现代物流系统与管理Lecture 1-2 phachasing Logistics.ppt

1、2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of Wuhan University,1,Lecture 2,Purchasing Logistics 采购物流,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,2,采购物流又称供应物流。对于任何企业，无论是制造商、批发商还是零售商，都需要从供应商手中购买原材料、获得服务、取得物品供应，以维持企业的正常运作。对制造企业而言，采购物流是其经营运作的起点，对企业经营的成败有着至关重要的作用，尤其是对采购物流侧重型的企业，

2、其重要性不言而喻。本章就采购管理的相关内容、采购物流的内容及模式、采购物流管理等进行深入研究和探讨。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,3,第一节 采购管理概述,采购从广义上可以分为两类： 贸易商（merchant）采购 工业买家（industrialbuyer） 一、采购的战略作用与管理目标 采购和购买两个术语在范围上有所不同。购买（purchasing）是指物料实现所有权转移的具体过程以及该过程中包含的相关活动。采购（Procurement）是一个复杂的过程，包括购买、运输、仓储、收货等。,2020/8

3、/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,4,（一）供应链采购与传统采购的区别,表2l 供应链采购与传统采购的区别,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,5,供应链环境下的采购呈现出三大基本特点： 基于需求的采购。 供应链采购是由客户订单驱动的，在供应链管理模式下，客户需求产生订单，订单驱动生产，生产驱动原材料采购，产品满足客户需求。这样，采购本身就成了满足客户订单的过程。 主动的供应商采购。 需求者将需求信息及时传递给供应商，供应商则根据需求

4、状况和变化趋势，及时调整生产计划，主动跟踪用户需求，适时适量地满足用户的需求。 协同采购。 供应链采购的双方为了能获得更大的经济利益，从不同角度相互配合，各尽其力。在采购过程中相互配合，提高采购效率，最大限度地降低成本。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,6,（二）采购的战略作用 传统上，采购被视为服务于生产的职能，企业管理者对采购的关注程度有限。然而，随着全球竞争的不断深化，管理者开始从供应链的视角将采购视为关键战略业务流程加以重视。从整个供应链整体目标最优来看，采购是一种战略性的活动。 采购通过其作为企

5、业跨边界的职能之一的关键作用，对企业的战略成功做出了许多贡献。 （1）帮助企业重新修订战略。 采购过程中，通过与供应商的接触，可以获得有关新技术、潜在新材料或服务、新的供应货源和市场条件的改变等方面的重要信息。通过这些信息，帮助企业重新修订企业战略。 （2）支持企业引领或创新市场。 采购能够通过识别和开发新的和已存的供应商来帮助支持企业战略的成功。 （3）为其他职能提供价值。 采购的作用范围包括从支持作用到战略作用。尤其是一个精明的企业在认识到了采购的重要作用后，在供应链管理的重要决策中会同时考虑采购的影响，从采购方面获得更多的信息并基于这些信息进行前瞻性预测，以支持其他职能部门的需要。,20

6、20/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,7,（三）采购管理的目标 供应链采购管理的主要目标是在总成本最低的前提下，保证原材料的供应不会中断，提高成品生产的质量，保证客户满意度最大化。采购管理的目标可以细化为以下诸多方面。 （1）为企业的运作提供所需的不间断的原材料、物品和服务。 （2）将存货投资和损失降到最低的程度。 （3）保持和提高质量。 （4）寻找或开发具有竞争优势的供应商。 （5）尽可能使采购的产品标准化。 （6）以最低的总成本采购所需的产品和服务。 （7）提高企业的竞争地位。 （8）与企业内其他职能部门取得融

7、洽的、有利于提高估产效率的关系。 （9）以尽可能低的管理成本实现采购的目标。 此外，采购活动中需要关注五个恰当： 恰当的数量；恰当的时间；恰当的地点；恰当的价格；恰当的来源。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,8,二、供应链采购流程管理 供应链采购管理包括三个最基本任务。 其一，要保证企业所需的各种物资的供应； 其二，从资源市场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持； 其三，要与资源市场建立友好和有效的关系，为企业营造一个有效的资源环境。,2020/8/11,Zhuoting， Economic

8、s and Management School of CQUPT,9,（一）供应链采购的基本流程 供应链环境下采购的基本流程由以下几个方面组成。 （1）采购需求分析。弄清楚企业希望采购一些什么物资，采购数量为多少，什么时候需要什么样的物资等。 （2）资源市场分析。包括资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况和交通运输情况等。 （3）制定采购计划。制定切实可行的采购订货计划，包括对供应商的要求、供应品种、具体的订货策略、运输策略和具体的实施进度计划等。 （4）供应商选择。主要了解供应商所处的市场类型。供应商可以处于完全竞争的市场（有许多供应商），或在寡头市场（少数几个大的供应商），或者垄断市

9、场（一个供应商）。这些信息有助于采购专业人员决定供应商的数量、权力与依赖关系的平衡、哪种采购的方式最为有效，如谈判、竞争投标等。 （5）采购计划实施。依据具体的采购计划执行实施，包括联系指定的供应商、贸易洽谈、签订购货合同、运输进货、到货验收和支付货款等。 （6）采购过程监控。在整个采购过程中需要进行相应的监控工作，包括采购流程的效率和效能、采购资金的支付情况等。 （7）采购评价。在一次采购完成后应对本次采购进行评价，主要评估采购活动的效果，总结经验教训，寻找问题，提出改进意见等。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of C

10、QUPT,10,以制造企业为例，采购流程主要由四个环节构成（见图2-1）。,图2l 制造企业采购流程示意,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,11,图22 基于供应链的采购管理模式,在图22的模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制和协调。它是企业与 供应商联系的纽带。畅通的信息流是实现该模式的必要条件。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,12,三、供应链环境下的JIT采购策略 通常，基于Web的采购方法包括招标采

11、购、询价采购、比价采购、议价采购、公开市场采购等，这些都是基本的和常用的方法。在这些常规方法基础上，一些企业正在采用一种比较先进的采购模式，即准时制（JIT）采购法。准时制采购是准时制生产管理模式的必然要求。 （一）JIT采购与传统采购的区别 JIT采购与传统采购有着本质的区别，主要表现在以下几个方面。 （1）采购的基本性质。传统的采购是为库存而采购的，采购宗旨主要是为保证充分供应，以保障标准化产品生产的顺利进行，使得规模生产不断延续。 在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造的订单产生于用户需求订单的驱动，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动

12、模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,13,（2）较少数量的供应商。传统的采购模式通常是多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是基于价格竞争的短期合作关系。供应链管理环境下JIT采购模式中，供应商数量较少，甚至采取单源供应，且与供应商的关系是长期合作关系。有利于降低采购成本，同时，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，保证产品质量的可靠稳定。 （3）选择供应商标准不同。与传统采购模式不同的是，在JIT采购模式中

13、，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响到企业长期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。 （4）对交货准时性要求不同。JIT采购重要特点就是要求交货准时，这是精细供应链生产运作的前提条件。准时交货取决于供应商的生产与运输条件。 （5）信息交流的需求不同。传统采购方式是非信息对称的博奕过程，供应商对企业生产过程的信息不了解，也无须关心企业的生产活动。同时各级企业都无法共享信息，不可避免地会产生需求信息的扭曲现象，即“牛鞭效应”。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及

14、时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。同时，充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。 （6）采购批量的策略不同。小批量采购是JIT采购的一个基本特征。准时制生产需要减少生产批量，因此，物资的采购也是小批量的。这也是JIT采购和传统采购模式的一个重要区别之一。小批量采购会增加运输次数和成本。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,14,（二）JIT采购的原则和方法 在前面供应链环境下采购管理的目标中曾述及要关注五个恰当，在支持准时化生产的JIT采购中则要求必须做到这五个恰当：恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的

15、地点、恰当的价格和恰当的来源，这是JIT采购的基本原则。 从前面的分析可以看出，JIT采购和传统采购在方法上有一些明显差别，要实施JIT采购，以下三个方面十分重要。其一，选择最佳供应商并对其实施有效管理。其二，与供应商紧密合作，这是成功实施JIT的基石。其三，采购过程严格的质量控制，这是U 成功的保证。 JIT采购的一般方法。 （1）创建JIT采购团队。 （2）制定详细的JIT计划。 （3）精选少数供应商。 （4）从实验到正式实施。 （5）管理好与供应商的关系。 （6）坚持不断的持续改进。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School

16、of CQUPT,15,（三）供应链系统上的JIT采购 JIT采购是为JIT生产服务的。JIT采购和 JIT生产的一个实质性特点是实现“零库存”。零库存是一个相对的概念，并非是生产企业在库存数量上保持绝对为零，而是一个最科学、合理也最经济的库存持有量（当然也不排除在库存数量上绝对为零）。在讨论JIT采购或者JIT 生产时，往往会引致这样一个问题，即制造商通过实施 JIT可以实现“零库存”，那么它的供应商呢？所以有一些观点认为，制造商的“零库存”是把库存转嫁给供应商。事实上，在整个供应链上可以采用对双方（或多方）都有利的联合库存或供应商管理库存的方法，来实现库存的“双赢”，这个问题将在本章第二节

17、中详细讨论。 此外，在供应链的任何一个节点上，向前或向后一步，供应商和制造商的称谓都会发生变化。换句话说，供应商和制造商的概念是相对的，是站在供应链的不同节点位置提出的。从理论上讲，制造商可以通过JIT的方式实现零库存，供应商（它需要通过加工或制造过程，生产出下游需要的原料或零部件并提供供给，从这个角度看，供应商也是制造商）同样可以通过实施JIT来实现零库存。尽管这是理论上的解释，实际中有很多困难，正如下一个问题JIT采购实践分析的那样，困难重重，但希望这个理念的提出，能引起管理者的思考和重视，尽可能朝这个方向努力。可以把这一思想称之为供应链系统上的JIT，如图23所示。,2020/8/11,

18、Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,16,（四）JIT采购的实践分析 美国加利福尼亚州立大学的研究生小组，对汽车、电子、机械等领域的67家规模大小不等的企业就JIT采购的效果作了一次问卷调查。调查的有关内容见表22至表25。,表24 实施JIT采购困难的因素,表25 与供应商有关的JIT采购问题,表22 JIT采购成功的关键因素 表23 JIT采购解决的问题,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,17,从这些调查内容中不难得出这样几个结论： （1

19、）JIT采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏与供应商的合作。 （2）难以找到“好”的合作伙伴是影响JIT采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商成了影响JIT采购的重要条件。 （3）缺乏对供应商的激励机制是JIT采购的另一影响因素。必须建立一套有效的激励机制，使双边共同分享JIT采购的好处。 （4）JIT不单是采购部门的事，需要企业内各部门的积极配合。 国外企业实施JIT采购的实践情况，给我们提出了一些值得思考的问题，那就是JIT的成功实施不仅取决于企业内部的积极支持和密切合作，也受外部供应商等诸多因素的影响。由此，我们不得不讨论这样一个问题，在供应链采购过程中尤其是实施J

20、IT采购，如何管理好我们的合作伙伴供应商。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,18,第二节 采购物流内容及模式,企业的生产过程，需要不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料等供应的物流活动，这种物流活动对企业正常、高效率的生产发挥着保障作用。在企业产品的生产中，最大的成本来源于供应环节，如何以低成本、少消耗、高可靠性来组织采购物流活动，是供应链物流管理中的一个重要问题。研究采购物流的内容及模式，是高可靠性组织物流活动的基础。 一、采购策略及采购物流模式 （一）采购策略安排 有效的采购策略有助于提升企业供应链的

21、运作效率。买卖双方通过建立一种比传统模式下更为紧密的合作关系，是实施采购策略的前提。采购策略大致经过三个序列过程，这三种策略之间是具有相互联系的。 1供应商的批量整合 实施有效的采购策略，企业需要采取的策略之一就是减少供应商的数量，从而实现批量整合。 2供应商运作一体化 在确定了对供应商的批量整合策略后，采购策略的下一步就是制定整合买卖双方的运作过程和运作活动的策略，以显著提升采购运作水平。 3采购链价值管理 企业与供应商进行一体化运作为采购价值链管理奠定了基础。采购价值链管理是一种更为深人的物流供应链整合运作，它不仅关注买卖双方的运作流程，还将目光聚集在如何建立更加广泛和持久的合作关系上。,

22、2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,19,社会销售企业代理 -即供应商或社会销售企业送货上门，也称供应商代理形式。 第三方物流企业代理-是指在企业完成采购任务后，由第三方专业物流企业承担采购物流活动的一种物流形态。 自供与外协物流模式-自供模式，即企业上一生产环节的产品作为下一生产环节的原材料供应。外协是由生产企业向外协厂（即OEM厂商）提供所需产品的技术图纸，以及产品质量要求，由外协厂组织生产并完成采购物流过程。 供应链供应物流模式 -供应链体系将物料供应商、生产商、储运商、分销商及消费者组成供需网络链，供

23、应商和企业结成最高层次上的联盟，在互利互惠、共享信息，共担风险和相互信任的原则下建立长期的供应合作关系。,（二） 采购物流模式选择,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,20,对制造企业而言，采购物流是指企业生产所需的一切生产资料的进货运输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。也称为原材料采购物流。,二、采购物流的内容及模式,操作层,管理层,购买,需求预测 采购决策 采购评价,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,21,1厂外物

24、流 2仓储与库存 3装卸与搬运 4进厂物流,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,22,单一模式与多种物流模式组合并存 - 由单一模式，朝着与委托社会销售企业代理、委托第三方物流企业代理、自供与外协、供应链供应等多种模式组合并存的方向发展。 向JIT供应物流模式转型 - 现代采购物流是基于供应链环境下的新型采购物流模式，它将外向资源管理转变为订单管理，由一般采购关系转向战略伙伴关系，从而使采购物流向JIT模式转型。 及时化供应模式将会被广泛采用 - 即时供应模式是JIT供应模式的特例，它是按照用户随时提出需求的

25、时间要求，进行准时供应的一种采购物流模式。 物流库存向零库存方向发展 - 零库存的含义并不是完全不要库存，或者库存数量完全等于零。零库存的实质在于：尽可能使物料处于周转而不是存储状态，以最大限度地降低不必要的库存浪费。,三、 采购物流的发展趋向,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,23,专栏21 德国大众汽车公司的即时供应模式 首先对所需采购的零配件在使用频率上分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。其次，从所需采购零配件所含的价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。使用频率

26、高和价值含量高重合的部分为需要即时供应的零配件，占大众公司零配件需求量的20。 实际操作的基础条件：首先是供需双方的信息联网，其二是将质量控制转换为质量生产，由供应方保证其所提供的配件质量。 具体操作方法：某种需要即时供应的零配件在前12个月，供给方通过互联网得到需求方的需求量。这个需求量的准确性较差，假定某零配件的需求数量在650350之间，误差相对较大；前三个月，供应方又从互联网上得到较准确的需求量，大致在440450之间，误差大为降低。这批货在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。 借助互联网及质量生产，供应商提高了即时供应潜力，德国大众汽车公司也实现了零配件的零库存

27、。据德国有关方面的统计和分析，通过有效的即时供应，能使德国生产企业库存下降4，运输成本降低15。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,24,专栏22 准时制库存概念 人们越来越重视准时制（JIT）库存管理制度，许多专家将这种管理制度称为“看板”管理。它是利用卡片作为传递作业指示的一种控制工具，使生产、存储的各个环节按照卡片作业的指示，相互协调一致地进行无缝配合，有效组织输入、输出物流，满足用户需要，从而使整个物流过程实现准时化和库存储备最小化，即所谓零库存。 看板管理的主要优点 （1）降低库存水平。随着库存存

28、储费用的上升，减少库存就成为降低成本的重要方面，看板管理由后续环节向上一个环节提出供需要求，这样，可以实现根据客户需求量来完成库存调度，从而实现零库存，大大地降低库存成本。 （2）强化质量控制。看板管理要求所有的环节按照看板要求提供服务，因此看板管理不仅局限在企业内部的管理上，还要求整个供应链上的所有供货商、服务商，按照看板要求及时提供产品和服务。看板管理提高了对外部供应商的管理水平，加强了供应链的一体化，从而保证整个流程的质量，达到客户满意。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,25,作为电脑厂商，获得市场

29、成功的关键不仅在于产品、价格这一环节，还在于快速物流系统和最低库存管理。在传统的销售方式中，电脑的整机制造商往往根据对市场的预测提前生产，然后将产品通过流通渠道，传递到客户的手中。因此，电脑产品的物流系统非常复杂，包括众多的部件供应商，比如板卡、芯片、软件的供应商，还包括众多的流通渠道，比如分销商、经销商，以及货运企业。在这样一个系统中，任何环节出现供应不足，都会对整个产品的生产和销售造成很大影响。而电脑产品更新周期非常短暂，这就要求整机制造商能够尽可能地做到零库存。 Acer的许多精力正是放在怎样更好地管理好这个系统上。在生产工厂的仓库中，所有的产品都是按照分类存储的方式进行管理的。有些部件

30、，比如机箱、电源、电缆、光驱、软驱等产品，由于更新较慢，因此采取的是大量采购的方式，大量采购一方面能够降低采购成本，另一方面也能加快整机的生产速度。而另外一些部件，比如主根、CPU，采用小批量，多次数的采购方式，完全按照各个分公司以及经销商提供的订单来采购，并在此基础上保持少量的安全库存。在生产线上，许多工序是可以提前完成的，比如整机的组装。因此，在日常生产中，可以完成大量的半成品，然后按照订单要求，对半成品进行最终的制造工程，最终形成分公司、经销商所要求的产品。通过质检的产品立刻送到了停放在工厂的货运企业的卡车上，完成订单批量后，卡车就将产品送往分公司或者经销商的仓库中，这样，Acer的库存

31、中，基本上就没有了整机产品的存储。 当然，这种管理方式存在着一定风险，那就是缺货。如果突然出现较大的额外订单，还按照正常的生产来完成，必然会造成严重的信誉损失和客户流失。Acer在处理这种情况时，一般采取两种手段：主动的方式是强化经销商的管理，分公司的销售人员要非常清楚经销商的经营情况，了解经销商的正常销售量和正在洽谈的客户，洽谈客户的购买量以及成功的可能性，并向分公司汇报。分公司按照洽谈成功的可能性确定订单数量，从而使突然性降低到最小。被动的方式是在生产工厂中建立备用生产线，专门生产突然增加的订单部分，如果急需，工厂也会将正常生产所需要的部件用在突发订单的生产上，采购的部门立即向上游供应商订

32、购部件，填补部件库存的下降，保证正常生产量的完成。,专栏23 准时制库存电脑厂商零库存的追求,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,26,采购物流管理是为保障企业物料供应而对采购物流全过程进行的控制和管理活动。,第三节 采购物流管理,低成本、少消耗、高可靠性； 立足于更高的层面，以更全面的视角； 实现零库存； 桥梁作用，实现供应链企业一体化的无缝对接， 提高同步化运作效率。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,27,1准确预测

33、物流需求 在采购物流环节，物流需求是指：企业生产过程中对各类物料的需求，从而引致的对物流资源和物流能力的需求。,图2-7 物流需求预测流程,一、采购物流合理化管理,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,28,2合理控制库存 为保障生产、应对紧急情况，企业需要持有一定的安全储备。库存和物流部门的协同计划和即时沟通，是合理控制、调整动态库存，减少资金占用，降低成本的有效途径。 3科学制定采购决策 采购决策以前两项安排为基础，主要包括：市场资源调查分析、制定采购计划、执行采购计划、采购监管和采购评价。 4优化采购物流

34、保障 采购物流的目标是保障供应计划中的物料按时、按质、按量到达企业指定的地点。因此，在采购物流运作启动前，尽可能对未来可能出现的不确定性因素进行估测，以优化采购物流保障。 5健全管理组织机构 采购物流的各环节都相互关联，每一个环节的任何不恰当，都会 造成对整体供应计划的影响。需要一个健全的管理组织机构，对企业采购环节的全过程进行有效管理和控制。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,29,采购物流过程是一个执行过程，管理的目的是尽可能把这个过程的风险和成本控制到最小。采购物流过程管理的主要内容包括： 运输管理、

35、仓储管理、进厂物流管理等。,二、采购物流过程管理,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,30,（一）运输管理,企业物流是以自营为主，还是采用其他模式，要结合自身实际，做出恰当决策。 在一项物流活动中，运输主体的个数与物流量大小和物流区域范围相关。 运输主体应保持一定的数量，这样利于激励和竞争，也避免风险。,在采购物流中，运输实现了物料从供应商到生产商的转移活动，它创造了价值或者空间效用。运输决定了物料转移活动的速度和一致性，运输也可以创造时间效应。这些因素被称为运输时间和服务的一致性。 1确定运输主体,2制定运

36、输方案,3管理运输过程,涉及两大方面，一是对运输方案进行管理，二是对运输过程进行管理。 在既定运输方案的前提下，要对物流的全过程实施动态管理。 运输过程管理还包括对紧急事件或事故处理，尽可能把风险降至最低。,运输方案包括运输工具、线路和中转仓储等三个相互关联的方面。 企业要参与运输方案的制定，把供应，物料状态，成本等要素提供给运输主体，进 行相关的技术经济分析。 对中转仓储的选择，需要考察仓库的物理状态、存货、设备、信息系统状况、库内 流动速度、仓储成本、增值服务能力等。应考虑选择能提供物料快速流动的仓库， 如采用交叉站台的运作模式。,2020/8/11,Zhuoting， Economics

37、 and Management School of CQUPT,31,仓储是物流过程中所有阶段存储库存的。存在两种基本存货类型： 原材料、部件、零件；产成品；此外，也存在着在制品库存。 在采购物流过程中，仓储是物料在途的中转站。 仓储的重要，在于利用它可以获得运输经济性、生产经济性、维持供应、适应变化的市场、克服生产者与消费者之间的时空差异，在获得客户满意的同时的实现物流成本最小化。,（二）仓储管理,这个过程的进厂物流包括物料进厂程序管理，以及进厂后的备料检查和即时流动管理等。直至最后到达车间或生产线。,（三）进厂物流管理,在下面的案例及图示中揭示了进厂物流的管理过程。从这个物流过程可以看出，

38、物料到达企业厂区后，还需要反复的装卸、搬运、运输甚至仓储等物流活动。这些物流活动是由企业自营，还是由第三方物流业完成，要在成本与服务水平平衡上进行权重。在很多生产企业的供应链上，进厂物流以及生产过程的厂内物流，都是由专门的长期合作伙伴（即三方物流业者）协同完成的。厂内物资仓库经常作为内外物流的转换点。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,32,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,33,零库存的实现方式： 委托保管 协作分包,

39、2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,34,轮动方式：又称同步方式。是在对生产系统进行周密设计的前提下，使各环节速度完全协调，从而根本取消甚至工位之间暂时停滞的一种零库存。 看板 水龙头方式：一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无须自己保有库存的零库存形式。（索尼公司首先采用，已发展为现在的即时供应制度。）用户随时提出购入量，供货者以自己的库存和有效的供应系统，提供即时供应。适于工具和标准件。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQU

40、PT,35,Case 1：一汽大众的零库存管理,一汽大众捷达车有18种颜色，80个品种，每辆车2000多种零部件需要外购。 占地9万多平方米、亚洲最大的整车车间，可以同时生产三种不同品牌的汽车。 零库存管理方式：电子看板、JIT配送,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,36,月生产信息,Internet,月生产情况,各车间工位,各车间工位,各车间工位,电子看板实现零库存过程,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,37,JIT配

41、送实现零库存过程,Internet,按过车顺序,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,38,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,39,及销售企业的销售库存为零。 在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的核心企业，和数以千百计的小型分 包企业，组成了模块型的制造产业供应链。由于提供组件部件的供应商可能会再进行分 包，因此，又可把这个生产过程多级分包的制造产业链结构，称之为金字塔形结构。在这 样一个产业供应链中，核心企业主要负

42、责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包 劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种 生产形式和库存调节形式，以保证按核心企业的生产速率，按指定时间送货到核心企业， 从而使核心企业不设一级库存，只集中产品库存，满足下游各分包者的销售，使下游销售 企业实现零库存。 3轮动的零库存方式 轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各环节速率完全协调， 从而根本取消甚至工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带 式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统 供应从而实现零库存的形式。 4准时供应系统

43、零库存方式 准时制系统是通过合理计算各工位的生产能力，合理安排生产计划，合理安排工序间 物流计划，使整个生产过程同步进行，工序间无缝对接。准时方式不是采用类似传送带的 轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划，达到二位之间、供应与生产之间的协调，从而实现 零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠 “软件”。 5看板形式的零库存方式 看板方式是准时制中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本 丰田公司率先采用的。在企业的各工序间、在企业之间、在生产企业与供应商之间，采用 固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节发

44、出 供应要求，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使采购物流实现零库存， 或者库存水平幅度降低。一汽大众汽车公司，就是通过看板方式实现了零库存。 专栏26 一汽大众汽车公司采购物流中的零库存管理 一汽大众的零部件送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用 扫描的方式通过电脑网络传递送到各供应商，供应商根据这一信息安排自己的生产。然,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,40,后公司按照生产情况发出供货信息，供应商则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间 的入口处，再由入口处分配到车间的工

45、位上。第二种是“准时制（Just In Time）”配送，即 公司按过车顺序把配货单传送到供应商，供应商则按顺序装货直接把零部件送到工位上， 从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供应商每月对那些不影响大局又没有变 化的小零部件分批量地送一至两次到一汽公司。 6水龙头零库存方式 水龙头方式，是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水，而无须自己保有库存的零 库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即 时供应制度，用户可以随时提出购人要求，采取需要多少就购人多少的方式，供应商以自 己的库存和有效供应系统承担即时供应责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形 式实

46、现零库存的物资主要是工具及标准件。 7配送的零库存方式 这是综合运用上述若干方式，采取配送制度，保证供应，从而使用户实现零库存。 零库存背后集中了所有企业管理的优点：高效率、低成本和完美的流程。然而，企业 零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，也存在着难点和管理上的成本。是否 能够实施和实现零库存，需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本。比如，轮动方 式的采购物流形式需要大量的设备投资，而准时制系统则对工序间的采购物流有较高的 要求，要为其实施支付管理成本。在什么时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处 的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。 专栏27 上海通用汽车公司的

47、零库存 上海通用汽车公司是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的规模较大企业， 他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？ 外包的生产零部件月T直送工位，准点供应。汽车制造行业比较特殊，零部件较多， 品种规格也很复杂，不适宜自已去做采购物流。上海通用把采购物流环节外包给了中远 集团。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。零部件采用门到门的配送，使上海通用公 司获得了两大优势：第一，包装成本大幅度下降，从供应商的仓库门到上海大众的生产工 位，装卸仅各需一次，远优于铁路运输。第二，除了包装成本外，库存可以放在运输途中， 即算好时间，货物准时送到。货物

48、在流通的过程中进行调控。 生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,41,两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。在生产线旁设立再配送 中心，就是起到安全缓冲的作用，避免货物在生产线上的混乱流，它起到了集中管理的 作用。 每隔两小时“自动”补货到位蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制非常严格， 因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成 本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水

49、池的作用，而且这个蓄水池里面的 水一定是活水，这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的 关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例21 沃尔玛的全球采购秘密 在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都 由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔 仁辅利用半年时间做好准备，在 2月 1 日这一天接过支撑 2 000亿美元营业额的全球采 购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立 20多个负责采购的分公司，如期完 成

50、了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了 20，超过了整个 沃尔玛营业额 12的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？ 1本地直接采购，跨国网络采购 全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络 从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负 责采购。比如，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工 作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领 导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之 相适应的安排。 2采购活动全球布局 当

51、今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事 业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处 在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚 好相反。崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、关洲 区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分 公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、 质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司 则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能

52、。在沃尔玛的全球采购流程,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,42,中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间 架起买卖之间的桥梁。全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售 市场上的店铺买家服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球 范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动 向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产 品，就是买家没有进口过的产品。 3选择和管理供应商 对于

53、要采购的新产品，沃尔玛并没有现成的供应商，这就需要全球采购网络的业务人 员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂 商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些 信息提供给买家。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买 家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。正如崔仁辅所说的：“不管是哪个国家 的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争 力，质量要好，要能够准时交货。第二个标准是要求供应商遵纪守法，要按照法律的要求 向工人提供加班费、福利等应有的保障。第三个标准是

54、供应商要达到一定规模。沃尔玛 在采购中有一个原则，就是其采购量不超过任何一个供应商50的生意。虽然从同一个 供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但过分依赖一家供应商也不完全是好 事。因为，如果供应商在管理和经营上出现波动，就不仅仅是采购商货源短缺的问题。同 时，一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大 的社会问题。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,43,Content points/内容要点,The contents and model About Supply

55、 Logistics / 供应物流内容及模式 Supply Logistics Management / 供应物流管理 Exploitation and Management for supplier / 供应商开发及管理,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,44,供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。 供应物流成本每降低一个百分点，将给企业节省资金投入数亿元。 供应物流侧重型企业：大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业,1. 采购物流内容及模式

56、,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,45,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,46,1. 供应物流内容及模式,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,47,1.1 供应物流内容,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,48,购买（purchasing）：物料的实

57、际购买及购买过程的相关活动 。 采购（procurement）：购买、运输、仓储、收货等，是公司购买货物和服务的行为 。 依据企业生产供应采购计划进行物资外购作业，并负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息的采集和反馈。,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,49,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,50,核心企业采购,招标采购,询价采购,比价采购,议价采购,公开市场采购,基于Web的 采购方法,2020/8/11,Z

58、huoting， Economics and Management School of CQUPT,51,装卸、仓储、搬运,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,52,社会销售企业代理 第三方物流企业代理 自供与外协物流模式 供应链供应物流模式,1.2 供应物流模式,单一模式与多种物流模式组合并存 向JIT供应物流模式转型 准时化供应模式将会被广泛采用 物流库存向零库存方向发展,1.3 供应物流的发展方向,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School o

59、f CQUPT,53,2. 供应物流管理,1.1 供应物流合理化管理,供应物流合理化构成要件： 需求预测 库存控制 采购决策 供应保障 管理组织机构,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,54,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,55,市场资源调查 采购计划 采购执行及监管 采购评价,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,56,2020/8/11,Zhuoting， Economics and Management School of CQUPT,57,2020/8/11,