集团公司战略规划.ppt

1、浅谈集团公司治理、集团控制系统框架、母公司、子公司、子公司、子公司、子公司、治理和管理比较分析，从企业财务创造的角度来看，管理意味着创造更多的财富，治理就是确保这些财富的创造符合所有各方的利益。从内容来看，公司治理是股东会、董事会、经理层的相互制衡机制、结构、联系的制度体系。公司管理是管理员为确定目标和实现目标而采取的措施。从结构上看，公司治理规定了整个企业运营的基本网状框架，公司管理是在牙齿制定的框架下将企业推向目标。国际上对三种茄子公司治理模式的比较分析，我们公司的治理，股东会，董事会，经理(高级职员)，监事会，选举，教练，教练，母公司可以通过与非常长子公司的协商，拥有最重要的领导能力。双

2、方就法律关系和事实关系承认控股子公司是财政上、经营上及组织上母公司的一部分，1 .经营管理企业在集团母公司的指导下部署。也就是说，母公司在某些情况下，经营者有权由母公司任命企业首席执行官，并对上市子公司下达指示，主要是通过人事控制，使法律治理障碍、股东会、董事会、经理层、监事会、委任、委任、委任、教练、教练、母公司内部治理、股东会、董事会、经理层、通过控制董事长兼职总经理董事会和管理人员、核心财务人员控制上市公司，解释：管理人员的部分工资或奖金目前没有支付，而是并存于委托账户中。在规定的年数内，管理层不能获得，在规定的年数到期或指定的业绩指标完成后支付，具有很大的约束力。对经理的控制延期支付型

3、(DCP)，对经理的控制股权激励型(DCP)，解释：公司将部分股份分配给管理层，让管理层代表股东利益努力，履行义务。对管理者进行股票期权型OPTION s控制)，解释：公司授予在规定期限内提前约定的价钱和条件下收购公司股票的权利。也就是说，持有人可以在行权期间以行权价格(Exercise Price)购买一定数量的我们公司股票，行权收益是行权价格和行权日市场价格之间的差额(牙齿收益是股市支付)。什么是母公司和子公司控制？顾名思义，“控制”包括母公司和子公司之间的权限划分，第二，控制机制，管理和监视母公司控制的10茄子矛盾的两个茄子方面。母子公司管理的十大矛盾：控制与反抗控制的矛盾集权与分权的矛

4、盾管理与管理的矛盾个人与整体矛盾大股东与苏州主义的矛盾债权人与股东的矛盾所有者与股东的矛盾所有者与经营者的矛盾董事会与总经理矛盾执行人及主管的矛盾委托人与非委托人的矛盾，母公司对子公司的控制内容，1 .母公司直接管理的内容：主要对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。外国投资权主要资本支出权；主要资产处分权；开设手公司权。主要合同、保证、主要信用政策；年度预算重大技术改造和基础建设。2 .母公司的子公司监控内容：母公司对子公司的监控主要包括两个茄子方面：资源监控和功能监控。资源监控，即母公司通过对资源的总体曹征和分配控制实现，包括人力资源监控、资金资源监控、知识信息资源监控、物质资源监控等。

5、对母公司子公司的功能监控通常是对子公司生产供应销售的控制管理。内容管理、内容监控、不同的母公司控制模型、组总部的角色、财务、财富、财富、财富、战略计划审查提供每个业务所需的资金监控总体财务绩效监控控股公司总经理招聘、战略计划、投资计划、财务预算计划、人力资源管理、战略类型资金分配财务目标决策审查整个事业的业绩是子公司和职能部门中级以上干部业绩审查和晋升，控制方法主要采取三种茄子形式。一是建立和完善母公司下属各子公司的财务决策机制。第二，建立和完善对子公司的财务管理制度。第三，完善子公司的财务管理评估机制。牙齿中，母公司对子公司实行财务决策机制，实际上实行子公司财务管理字典控制。实现方法有两种。

6、一是对财务人员的管理和控制。另一个是财政资源的管理和控制。母公司子公司财务管理制度的贯彻和实施是在子公司财务管理中通过控制和管理规范子公司的经营行为，最小化财务风险。母公司对子公司建立财务管理评估机制的目的是通过对子公司财务管理后的控制和管理实现金融战略目标和实施赔偿机制。、集团母公司和子公司财务管理组织结构、董事会、总经理、人力资源委员会、财务管理委员会、审计委员会、战略投资委员会、控股子公司、控股子公司、参与子公司、集团公司办公室、战略投资中心、工程技术中心、营销管理中心、财务管理中心、人力资源管理中心、审计中心，管理目的，处理与现代企业制度相对应的原则母子公司之间的关系，包括以产权制度安

7、排为基础，根据与母公司组织体制相对应的原则充分比较分权与集权的原则，管理原则，定性分析定量分析文案研究法座谈会法高级职员定期记录直接法绩效目标评价法等管理方法，财务管理功能市场定位：母公司财务管理委员会及财务管理中心，母公司董事会财务管理委员会，财务战略，财务政策(投资政策) 对直接影响设定和调整权、母公司和子公司高级财务管理人员任用、委任、撤销权母公司战略目标和治理股权结构的财务活动的决策和例外财务问题的处分权。 巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品的战略结构调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变化的融投资项目决策权。母公司财务管理中心、对母公司董事会的财务战略、财务政策、财务管理制度

8、(财务组织制度、金融决策制度、预算责任制度、财务高层领导的委托制度等)、重大金融投资和分配方案、提供决策信息支持、发挥价值方面的咨询参谋作用。如果母公司董事会批准，您可以直接参与这些流程。在母公司董事会的直接监督下，在集团内负责财务战略、财务政策的组织和实施，对组织和实施效果负责。作为母公司董事长领导下的财务职能部门，要从财务层面帮助实现总经理承担的责任目标。重要工作之一是进行财务预算控制，在财务管理委员会的指导下发挥监督和控制的中枢作用。(威廉莎士比亚、温斯顿、财务、预算、预算、预算、预算、预算、预算)负责战略预算的编制、实施和监控，以确保母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施和董事长委托

9、责任目标的顺利完成。规范集团最佳资本结构，确保对母公司子公司的控制权，满足战略预算的资本需求，规划资本来源渠道，确定集团最佳资本结构。协调集团内外各利益相关者之间的财务关系。各级金融机构在审核、监督财务战略、财务政策、财务系统、财务预算等的执行情况的同时，建立绩效评价标准制度，进行绩效评价、评价。将审查、评价结果报告给母公司总裁，通过总经理提交给董事会、监事会。合并管理、合并批组和各子公司资金；通过统一的对外融资，筹集集团和各公司运营生产所需的资金。集团母子公司战略管理关系模型，理论上股东大会，董事会，管理层等在战略管理中承担的责任，烟雾角色等有所不同。董事会将根据股东大会战略发展要求制定相应

10、的战略发展方案，通过股东大会决议，委托管理层制定战略方案，监督实施过程，评估实施效果。在集团战略管理中，由于母子公司构成关系的差异，其职位位置、运动战略管理权限牙齿不同，但总体原则是对集团公司战略管理的集中管理，即子公司基本上没有战略决策权牙齿，全部集中在母公司，子公司只是战略实施机构。母公司负责集团的战略开发、战略实施监控、战略实施效果评估，子公司主要参与战略开发、战略实施。集团母公司和子公司战略管理组织结构设计、集团董事会、总经理、人力资源委员会、财务管理委员会、审计委员会、战略投资委员会、控股子公司、控股子公司、参与子公司、集团公司办公室、战略投资中心、工程技术中心、营销管理中心、财务管理中心、人力资源管理中心；定义母子公司战略管理责任的制度化、程序教练、实施效果评估、组战略发展的协同效应、资源分配的效果、最终实现组价值最大化的战略管理内容：基本战略、发展战略、竞争战略、地图策略、管理目的和内容、母公司董事会建立战略投资委员会、主