谭小芳：绩效管理培训

1、谭小芳：绩效管理培训首先，为什么要进行绩效管理？企业发展、客户忠诚度、客户满意度、优质服务、高效员工队伍、员工满意度、员工个人发展需求得到满足，个人价值得到提升和实现。可持续发展、股票增值、真正的利润增长、忠诚的客户、敬业的员工、优秀的管理者、应用人才、发现优势、盖洛普路径、企业人力资源开发与管理模式、对企业的益处以及建立绩效管理体系的目的假设。如果能够建立一个完整的管理体系，企业和内部下属单位的目标是明确的。当员工知道他们的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产力就会提高。对各级管理者的好处，建立绩效管理体系的目的，如果你能建立一个完整的管理体系，让你的下属知道你想让他们做什么，你能做出

2、什么样的决定，你必须做什么样的工作，以及你需要什么时候进行干预。这将让你完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。对员工的好处和建立绩效管理体系的目的是假设员工将受益匪浅，因为他们对工作目标和工作职责有清楚的了解。在自我挑战的过程中，会有更多的机会去学习和展示自己的才能，从而提升个人价值，并因其对组织的杰出贡献而提升或提高工资。第二，手术中发现了什么问题？有什么困难？1、实施绩效管理的心理恐惧。绩效管理不能解决公司目前存在的所有问题，但作为一个管理平台，它体现了公司管理创新的决心，也凸显了现行管理模式的弊端，如管理者的选择标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的充分转移、市场化劳动力

3、的配置和使用等。这需要随着绩效管理的实施而逐步改进。公司的机制创新正在加大力度、加快进度，员工应该对公司科学合理的制度体系充满信心。2.我不知道公司绩效管理的推广计划。2001年：绩效管理机制讨论、现场沟通、试点推广和全员启动。2002年：所有员工实行绩效管理，绩效管理与工资挂钩。2003年：根据公司的战略、使命和目标，建立全体员工的任务分配制度，建立中高层管理人员的关键绩效指标体系，完成岗位重要性的评估，探索符合市场导向的劳动标准的途径。2004年：基于绩效管理平台，初步构建了人员调配、薪酬分配和个人职业生涯规划的竞争性集成系统。3、认为做绩效考核就是做好绩效管理。员工绩效考核并不意味着绩效

4、管理，但员工绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，绩效管理实施中存在的主要问题是注重评估而忽视了持续书面业务计划的制定。绩效考核与绩效管理的具体区别如下：4。公司绩效管理的方向不明确。绩效管理有三个取向：行为取向(工作风格和工作态度)、能力取向(工作能力和基本素质)和结果取向(工作效果和创造价值)。我们公司主要以员工对公司的实际贡献为基础，即以结果导向、行为导向和能力导向为辅助标准。对于一些服务岗位，如空乘人员和值班人员，他们的行为规范可以保证结果的实现，所以绩效管理方案也可以根据行为来制定。5.对后评价不够重视。一个部门是不同岗位的有机结合，但岗位本身的重要性不同，它们的市场价格也不同，甚至

5、有无与伦比的情况。如果不事先进行后评价，就可能导致绩效管理的不合理分级由于工作评价需要对工作流操作进行严格的分析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础工作，它必须完成。公司工作评估的研究和结果见：工作评估报告0420.doc，6。强制分配法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：(1)每一类人员的描述都要体现“变身份、以人为本”的理念，不能改变消极工作状态或损害公司利益的员工要放在最后一类。(2)对每个员工的激励应该是多样化和有针对性的。(3)分配给各种档位的标准应不断调整和升级。7。三级以上领导没有实施绩效管理。根据公司发布的指引，二级加乙级(含)的经理不

6、属于绩效管理的考核对象类别。此外，所有人员都将参与绩效管理。管理者关键绩效指标的设计和建立是当前工作的难点。我们应该加快研究进程，并建议结合公司的愿景和战略(或工作报告)为经理制定绩效标准。8.这也是个人必须理解团队中其他人的表现结果的误解之一。自我超越和自我发展是员工发展的基本理念。员工需要对自己的进步和团队绩效的提高负责，而不是询问别人的结果。将自己与自己进行比较，将本部门的表现与过去进行比较，不断检讨自己，发展和提高。个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步。因此，在确定工作任务时，应考虑员工的能力特点和发展需求，公司的员工培训计划应作为工作任务的一个

7、组成部分一起协商，以提高员工的市场竞争力。培训方法包括：培训、挑战性任务、岗位培训等。专员，高级专员，首席专家，T5，T3，T4，T6，专家，技术，助理，T2，专家，专员，助理，操作员，T1，操作员，企业员工专业化进程，10。工作职责描述了一个职位的业务范围，但是它们通常与工作任务分开，并且没有可测量的指标。同时，工作任务的可变性导致评估标准的变化，工作职责难以衡量绩效。在建立基于过程分析的后评估系统之前，可以为任务确定评估标准。工作职责必须与工作计划联系起来进行评估，然后才能实施。目前，有很多考核标准分为四类：岗位职责或优点和勤奋，没有引入关键绩效指标进行绩效评价，因此考核标准复杂，工作量大

8、，重点不突出。有人说：“没有时间做绩效管理。”绩效管理是各级管理者日常工作的主体，没有必要配备专门的人员来做。关键是设计一个简单有效的绩效管理方案。如果采用分级负责制，注重重要事件的策划，可以增加定期的绩效面谈，减少评估次数。第三，如何解决和克服？1.进一步理解绩效管理的概念；2.进一步掌握绩效管理的操作技术；1.进一步理解绩效管理的概念。参见2001年9月3日王长顺总经理发布的南航股份有限公司全面推进绩效管理的指导原则。2.分级分类和逐级考核：每个员工都可以由直接主管进行考核，上级确认和调整，并与公司战略挂钩。3.从实际出发，公平公正：根据年度工作任务和岗位特点，制定考核标准和方法。4.突出

9、关键点，便于操作：对于容易量化的职位，3-5个关键绩效指标可以涵盖员工80%以上的职责。5.评估结果的应用：奖励和，第3条：(绩效管理的定义)绩效管理是一个循环过程，它根据公司的总体工作目标和工作职责，对各部门和员工的工作目标、计划和行为进行持续的指导、跟踪、评估和激励，从而不断提升企业和员工的价值。绩效评估和激励都是绩效管理的一部分。第四条：绩效管理的基本理念是改变现状，以人为本。逐步将公司面临的压力转移到每个员工身上，建立赛马机制，激活工作状态，增强生存危机感。同时，尊重员工能力和需求的差异，量体裁衣；支持员工的个人发展，追求公司发展和员工事业的共同进步。第五条：(绩效管理的重点)绩效管理

10、的重点是事前指导、充分跟进和充分沟通。绩效管理应从后评价转向前指导。管理者和员工应该密切注意彼此的联系和沟通。管理者必须始终跟踪、评估和改进员工的绩效行为，掌握工作节奏。第二十三条(人力资源部门在绩效管理中的作用)各单位的人力资源部门是政策制定者、推动者和管理者、培训者和咨询者以及服务中心。各级管理者也有责任积极向下属宣传、引导和消除疑虑。第二十四条各级管理人员的总体规划能力、任务分配能力、判断决策能力、咨询协调能力将极大地影响本单位的整体绩效及其下属员工的绩效，其压力和责任将远远大于其下属。如何解决和克服？2.进一步掌握绩效管理的操作技术、绩效管理的周期(过程)、核心价值观、行为准则、技术知

11、识、计划、反馈、奖励、发展、计划、反馈、评价和发展、激励，以及绩效管理的过程之一：计划1。比较公司和部门的战略目标，以确定在单位的每个领域要实现的工作成果。2.确保在该领域取得的成就对公司或部门的目标有直接贡献。3.确定每个领域成就的权重或优先级。4.确定衡量成就的方法，并尽可能具体。5.确定评估标准。6.准备绩效计划(包括要达到的结果、测量方法和标准)。绩效计划的三个载体：关键绩效指标(KPIs)是用来衡量考核对象主要工作绩效的具体量化指标，是衡量工作效果最直接的方式。关键任务由主管领导和员工协商确定。它是对工作职责范围内的一些关键任务进行评估，这些任务是相对长期的、程序性的、指导性的并且难

12、以量化。能力发展计划的主管领导和员工共同确定实现绩效计划所需的能力发展需求，并据此制定能力发展的具体实施计划，跟踪和评估能力发展的实施情况。企业愿景和使命，企业战略规划，成功关键因素，战略性财务关键绩效指标和非财务关键绩效指标，对接关键绩效指标指数和行为模块，关键绩效指标指数架构，关键绩效指标指数库，关键绩效指标指数系统，实施，对接，管理评审机制，常规关键绩效指标指数改进关键绩效指标指数，绩效管理系统，愿景，公司战略(挑战)，等工作目标，公司级关键绩效指标，部门级关键绩效指标，员工级关键绩效指标，头脑风暴法，载体一：确定关键绩效指标的步骤，学习和发展-员工满意度-团队精神-信息利用-员工培训愿

13、景使命战略、客户-客户满意度-市场份额、内部业务流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-综合利用多种方式获取资源-持续流程改进、设计工具平衡记分卡、平衡记分卡的内部逻辑、财务、客户、内部业务流程、学习和发展、因果关系、测试关键绩效指标(KPI) A、该指标是否可用能否用通用业务语言定义？ 你能用简单明了的语言解释一下吗？有可能被误解吗？这个指示器是可控的吗？对该指标的结果是否有直接责任？绩效考核的结果能基本得到控制吗？该指标能否实施？可以用行动来改善这一指标的结果吗？员工了解应该采取什么措施来影响指数结果吗？这个指标可信吗？是否有稳定的数据源来支持指标或数据组合？可以操纵数据来使性能看起来比实

14、际情况更好或更差吗？数据处理是否会导致性能指标计算不准确？关键绩效指标。该指标可衡量吗？指标可以量化吗？这个指标有可靠的衡量标准吗？这种指示器的价格低吗？指标数据可以直接从标准表中获取吗？获取成本的标准是否高于其价值？这个指标能定期测量吗？g .该指标是否符合总体战略目标？该指标是否与特定的战略目标相关？目标承担者知道企业的战略目标吗？指标持有人是否知道指标如何支持战略目标的实现？h .该指标是否与总体绩效指标一致？该指标是否与组织中下一个更高级别的指标相关？该指标是否与组织中下一级的指标相关？关键绩效指标(KPIs)的设计案例，见：南航KPI Design 040419.doc，承运商2:关

15、键任务(工作目标)，工作目标的分解和设定，愿景和战略，利益相关者，利益相关者，公司目标，业务单元目标，部门经理目标，个人目标，SMART原则，具体：具体的绩效或结果可以衡量；质量、数量、时间、及时性和成本是相互认可的(已达成一致)；上级和下级都认识到这是实际的(现实的)；具有挑战性但实际且与业务目标密切相关(与业务挂钩)；与企业成功密切相关的基本目标原则、SMART原则和目标规范。(动词)“增加”宾语？(受影响的对象)“新秩序”的结果是什么？(目标结果)“10”是什么时候？(时效性)“到2002年2月1日”、三个来源的目标、目的、工作描述、业务计划、业务实践、载体3 :能力发展计划，通过个人与

16、其直接领导之间的讨论，根据个人关键绩效指标和关键任务的设置，确定需要发展的个人能力。并制定行动计划：如何开展(如参加相关项目的培训轮岗)，何时开展，如何评价(如轮岗资格证书的工作绩效评价结果和项目绩效评价结果)。通过观察个人行为和了解能力发展计划的实施状况，领导者需要对个人能力发展状况给予反馈和指导。标准的制定基于个人特征，侧重于员工的个人特征，如忠诚度、独立性、沟通技巧和领导技巧，而不是他做了什么。它可能不是一个合理有效的标准，因为：一、标准必须与作品本身相关；个人特征很难定义。(问：如何定义独立性？)，基于行为的标准关注工作是如何完成的。当一项工作需要大量的人际交流时，这样的标准非常重要。当基于行为的标准与性能反馈相结合时，它们非常有用。可能不是合理有效的标准。基于结果的标准这种标准越来越受欢迎，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。这种标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。当公司不关心工作如何完成时，这些是好的标准，但不是每项工作都适合这样的标准。有些人批评这种标准不尊重工