银行20xx年分支机构综合业绩考评方案模版

1、银行20xx年分支机构综合业绩考评方案为建立完善激励约束机制，促进全行规模、质量、效益的均衡发展，实现总体战略发展目标，根据本行经营发展规划，特制定分支机构绩效考核方案。一、考核原则1.战略传导原则。绩效考核方案充分体现本行战略规划导向，以经营计划的年度目标任务为依据，落实全行发展战略，促进业务经营转型。2.差异化原则。绩效考核方案根据分支行的经营特色，制定差异化考核，充分发挥绩效考核的激励和约束作用。3.全面可持续原则。绩效考核方案考评指标设置上除了突出效益和规模，还加大客户渠道产品类等长远发展的指标。4.突出价值创造原则。加大经济增加值考核，同时加重人均经济增加值、人均日均存款等人均产能指

2、标，提升价值创造能力。5.激励与约束双结合原则。实行经营发展类指标百分制和风险合规类倒扣分制，实现一头抓发展一头抓风险，以绩效考核方案保障本行的合规稳健经营，促进合规文化的形成，提高本行精细化管理手段。二、考核对象本方案适用于各分支机构，即除南昌分行、厦门分行，本年度新增的一级机构以外的总行直属分行以及总行直属一级支行。三、考核周期机构考评以季度为周期预考核，年度进行汇总考核。四、考核指标考核指标设置经营效益、规模、客户渠道、产品、风险合规以及加减分项等6大维度23项明细指标，总分值100分。指标权重依据全行战略重心确定，考核标准参考20xx年度的经营计划。指标体系设置详见银行20xx年度分支

3、机构考核指标体系（除厦门、南昌分行和本年度新增的一级机构之外）（附件1）五、计分规则主要采取计划完成率计分、增长率（提升幅度）计分、贡献度变化计分、竞争力计分和专项指标评分等方式。（一）计划完成率计分指标得分指标计划完成率权重分若计划值下达为负值时，当实际完成值为正值时，计划完成率=2-完成值/计划值100%；当实际完成值为负值时，计划完成率=（完成值-计划值2）/计划值100%。（二）增长率计分指标得分指标增长率权重分（三）目标值计分指标通过目标值与实际值比较进行计分，当目标值为正向指标时：得分=权重分+（实际值-目标值）*单位计分系数当目标值为反向指标时：得分=权重分+（目标值-实际值）*

4、单位计分系数（四）人均经济增加值采用对全行贡献排名的考核方式，采取“中位值法”计算得分1.当实际值中位值时，指标得分中值分+（实际值-中位值）/（最大值-中位值）*中值分；2.当实际值中位值时，指标得分中值分-（中位值-实际值）/（中位值-最小值）*中值分；。（五）存款日均增量考核采用市场竞争力与计划完成情况相结合的考核方式市场竞争力考核采取市场份额提升以及增量排名两种计分系数。1.市场份额提升计分系数市场份额考核期机构余额/市场总量*100%市场份额提升期末机构市场份额-上年末机构市场份额分行及县域机构市场份额是指各家分支行存款余额占各自所在市区/县域存款总量的比重，城区机构市场份额是指城区

5、八家支行存款余额之和占章贡区、开发区两地存款总量之和的比重。份额变化5%以上5%2%2%0%0%-2%-2%以上调节系数1.051.0310.980.962.考核期增量排名计分系数机构增量考核期余额上年余额增量2.1分行及县域支行考核期增量排名在各自区域金融机构增量排名按下表确定计分系数：增量排名第1名第2名第3名第4名至倒数第3名倒数第2名倒数第1名计分系数1.101.051.0210.950.92.2章贡区支行（含开发区支行）的增量排名是按城区八家支行的增量进行行内排名确定计分系数，具体见下表：增量排名第1名第2名第3-6名第7名第8名计分系数1.101.0510.950.9若排名有3-6

6、名的支行考核期增量为负值时计分系数直接调整为0.98。3.市场竞争力计分系数市场份额提升系数*增量排名计分系数（六）存量不良压降采用倒扣分制的计分方式1.分行及县域支行的扣分下限为-20分；城区支行由于对存量不良贷款进行部分剥离，剥离的不良贷款不计入支行考核，因此根据剥离后剩余不良金额设置扣分下限，具体标准为剥离后剩余金额5000万（含）以上2000万（含）-5000万0-2000万扣分下限-20-15-13调整后的分值全部加入逾期贷款额控制中。2.存量不良贷款剥离后逾期贷款控制额、存量压降以及经济增加值任务值也随之变动，调整计划值参照20xx年存量不良剥离计划调整值（详见附件2）。3.剥离后

7、的不良贷款清收工作仍然需要各城区支行的配合，按照清收收入的10%返还落地行。（七）专项考评计分。主要指对定性指标的评分，由各部门根据专业部分评分情况进行计分，单项指标得分不得超过权重分。六、绩效考核结果运用1.各分支机构经经营业绩绩效考核结果将运用于对分支机构的评价，具体评价标准以下：得分标准90分90分y80分80分y60分60分评价结果优秀良好合格不合格考核评定为不合格的分支机构，被考核机构负责人当年不得参加各项评优评先活动，并作为分支机构负责人末位淘汰的依据之一。2.分支机构综合考评结果还应用于以下几个方面：（一）分支机构领导班子成员季、年度绩效工资的发放；（二）分支机构员工季度、年度绩

8、效工资的发放；（三）分支机构领导班子人事调整、下年度个人培训计划；（四）作为年度经营管理授权调整的依据之一；七、组织实施1.在总行绩效考核领导小组主任的领导下，总行各相关部室分工负责、相互配合。总行计划统计财务部负责分支机构最终考评得分的换算和汇总；人力资源部负责考核结果的运用；各业务部门负责考核数据的提供和评价认定。相关部门考核数据须于季后7个工作日内送达总行计划财务部。2.总行审计部不定期对年度内的考核结果进行审查工作，对审查中发现绩效考核当期存在弄虚作假的现象实行双倍处罚，并对相关责任人进行行政处罚。3.总行绩效考核领导小组每季度对预考核情况进行分析和通报。八、其他事项1.为保证考核的连续性和客观性，总行绩效考核领导小组可根据考核政策、考核要求或业务经营需要。适时适当调整考核指标、考核要求、考核目标和计分方法，并报行长办公会审批后公布执行。2.各分支机构可根据本方案细化内部考核指标，制定内部考核方案，并于10个工作日内上报总行绩效考核领导小组备案。3.本办法自20xx年1月1日起执行。附件：1.银行20xx年分支机构考核指标体系2.银行20xx年存量不良剥离后