烟草行业目标管理与绩效考核培训课件(ppt 112页).ppt

1、1、目标管理和绩效评价培训2、人力资源开发和管理体系的四大支柱，制度：科学化、系统化的制度修订、合理权威机制的建立：引进机制，使人力资源始终处于活跃状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价制约机制的流程：以员工为客户， 注重客户的人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源的开发和管理效率，3、要点2 :人力资源管理的四个机制，压力、拉力、控制力、推动力，4、 人力资源管理的四大机制使员工能够正确选择自己的行为，最终组织可以将员工的努力和贡献纳入企业实现目标、提高核心能力的轨道。 牵引机制的关键是向员工明确表达组织和工作对员工行

2、为和绩效的期望。 因此，牵引机制主要通过企业的文化和价值观体系、职务说明书和任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系来实现。 5、人力资源管理的四大机制，二是激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工做某事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。 因此，激励的核心是掌握和满足员工的内在需求。 需求是指使特定的构造具有魅力的生理上或者心理上的缺乏。 激励机制主要通过报酬体系设置修订、职业管理和晋升交易制度、分权和授权体系来实现。 6、人力资源管理的四大机制，三、制约机制所谓制约机制，其本质是限制员工的行为，配合企业发展要求的一种行为控制，使员工的行为始终在预定轨道上运行。 制约

3、机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效评价体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 (1)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；(2)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；(3)员工基本行为规范和员工规范；(7)人力资源管理四大机制；(4)竞争和淘汰机制企业有积极的牵引机制和激励机制； 员工必须提高自己的能力和业绩将不符合组织成长和发展需要的员工释放到组织外，同时将外部市场的压力传递给组织，实现企业人力资源的活性化，防止人力资本的沉淀或缩小。 企业的竞争和淘汰机制在制度上主要表现为竞争上岗和最终淘汰制度。 (1)竞争录用上岗制度；(2)最终淘汰制度；(3)人才退出制度(轮岗制度、

4、内部创业制度、待机制度、人员分流制度)；8、7，企业绩效评价与绩效管理，提出问题：企业绩效管理与战略实践的背离，战略绩效管理被视为人力资源管理的专业功能和技术， 各级管理者在绩效管理中不承担相应的责任绩效管理被赋予了许多目的和意义，企业绩效管理的核心目的是不明确组织、团队、个人目标，因此不能实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 业绩评价指标不能抓住重点，不能体现企业对业绩的关心和对员工行为的引导。 9、一系列评价指标体系不能体现对所有员工的牵引。 不能恰当地处理短期业绩和长期业绩的关系，过于强调业绩而忽视了对企业的经营安全。 业绩管理是奖金分配的手段。 绩效管理忽略了员工的参与，简单地评估

5、了绩效管理，阻碍了绩效管理发挥了促进员工能力和绩效的作用。提出问题，10、传统意义上，绩效管理是企业人力资源管理的一部分。 但从90年代开始，绩效管理就是企业管理的核心。 11、现代企业管理要在目标管理的基础上，建立以绩效管理为核心的企业管理制度，脱离绩效管理，其他管理制度缺乏执行的基础和衡量标准。 12、绩效管理是企业所有管理层面的轴心。 对企业、组织和个人的其他性能脱离的管理可以是一种形式，也可以是基于传统管理命令的管理。 其结果，一是上层忙于协调控制，二是基层企业缺乏积极性。 13、对经理的困惑，深入到具体工作，事务处理准确，员工工作没有线索，对工作了解不够，结果不明确，员工总是犯重复错

6、误，工作质量下降，员工给经理提供的信息少14、员工困惑，不知道为什么要做/怎么做，我做的好，总是责备我做什么，工作的好坏无关，权力/决策/资源是什么，茫然，不公平，15，对组织全体人员配合组织目标和订正计划处理工作，明确指导全面全力以赴的组织目标，组织目标和个人目标有机结合，提高员工自我约束/控制水平，建立业绩自我评价和反馈的内在机制，有利于问题解决/坦率交流为什么明确的目标/责任任务的定义不足，完成的边界的定义不足，及时的信息/资源的支持不足，奖励和动机不足，及时的反馈不足，员工的知识/技能的实践力不足，17，绩效管理的定义，绩效管理绩效管理的建立有助于核心价值观的共识和同意，作为教授企业文

7、化企业方针/目标/任务的职业，18、绩效管理是什么基本的员工管理和发展工具正式/非正式的修订、指导、评价，报告员工机会是分解公司经营目标的工具(员工是组织的期望确定责任/提供相关业绩标准)业绩管理非业绩评价业绩管理本身并非目的，而是为了获得更高业绩水平的手段，有效的业绩管理是一个有力的持续沟通过程，组织的价值评价体系，19，业绩管理无所谓， 使员工更好或更加努力工作的棍棒，仅在业绩下降时使用，由一年一次的填表、20、业绩结果管理、人事训练、薪资管理、聘用管理、晋升管理、项目验证的企业进行薪资的发展、提高、增加、解雇、调动、训练订划等企业不进行业绩管理是不行的，业绩管理的主要应用、22、业绩管理

8、的一般流程、企业要求视觉战略、业绩参考顾客竞争对手的分析、自我审查的重要过程考察、业绩订正计划的业绩重点、业绩评价、项目1、标准2、设订3、训练4、 审查/研究5、及时监视6、数据处理7、结果管理8、交流/反馈9、记录员工做什么/做什么/做什么/什么时候完成/资源支持等识别、理解、协商的经理员工合作的过程、双方取得进展消除的过程，业绩的评价确认的过程，结果/要求/改善等信息的传达过程，专业知识/相关知识/知识的运用有效性，专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导能力/交流/决策/适应把握/变革等，积极性/责任感/自主性廉洁自律性/萨工作效率/记述语言：是否具备/是否达到/掌握了等25、

9、业绩评价的常用工具、职责、目标管理、KPI试验核表、试验核反馈表、26，如某物资供应管理部门的责任：今年采购批次合格率为98%、及时性1 提高到齐集率97，采购资金净应付期45天，库存物资资金的占有有产量修订成本、目标和岗位职责的区别、27、目标和岗位职责的区别，如28理论和实践的探索： 1、组织、团队、个人业绩的素质模型、KPI设置修订3个构想、KPI设置修订技术的综合运用、KPI 经营探讨和中期报告发现管理短板、创造学习性组织、29、个人团队组织业绩、30，30 benchmarking的基准化，是组织内不断学习、变革、应用这些最佳基准的过程。 标杆法是企业在自身关键绩效行为和最强竞争企业

10、或行业领先，以最著名企业的关键绩效行为为标准进行评价和比较，分析这些标准企业的绩效形成原因的基础上，确立企业可持续发展的关键绩效标准和绩效改善的最佳策略的过程和方法。 32、基准化的操作步骤1、详细了解企业的关键业务流程和管理策略，从构成这些流程的关键节点处切入，找出企业运营的瓶颈，确定企业基准化的内容和领域。2、选择和研究一些行业领导企业的业绩，分析行业领导的共性特征，构建行业基准的基本框架。 选择基准有两个标准。 第一，您必须是业界最佳实践的领导者，尤其是基准内容方面。 33、标杆化操作程序(续1 )，其次，标杆企业的目标领域应具有与本公司成本部门类似的特点。 选择基准的范围，首先是竞争对

11、手和其他有潜力的公司，也可以是同一行业或跨行业企业中相近的部门。 标准的选择必须具有可比性，管理实践必须能够模仿。 基准选择也可以在企业内的两个类似部门作为目标。 3 .收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度分析总结其竞争优势的来源(包括个人行为标杆、职能标杆、流程标杆和系统标杆)，总结其成功的关键要领。 资料和数据可以分为两类。 一是基准公司的资料和数据。 34、标杆化操作程序(续2 )，主要包括标杆企业的绩效数据和最佳做法，即标杆企业取得优异绩效的方法、措施和技巧。 另一类数据是开展基准测试活动的公司(或部门)，反映了当前的性能和管理现状。 基准数据可以来自单个基准公司或部

12、门，也可以来自行业、全国或全球范例。 全行业，即全球的样品反映了样品范围内的平均水平，通过与这样的数据的瞄准、比较，可以知道本公司(部门)在行业及国内外同行中处于何处，可以明确努力的方向。 35、基准化操作程序(续3 )、4、对基准企业的业绩和实践与本公司的业绩进行比较分析，找出业绩水平的差异，找出管理实践上的差异。 参照那个成功经验，确定能够追上适合我们公司的基准公司的重要业绩基准和最佳实践。 在分析差距和决定绩效标准时，必须考虑(1)经营规模的差异和规模经济成本的效率的差异。 (2)企业发展阶段的管理实践和绩效差异。 (3)企业文化理念和管理模式的差异，如集权、资源共享程度以及内部统制程度

13、的特征。 (4)产品特性和生产过程的差异。 (5)经营环境和市场环境的差异。 36、标杆化操作程序(续4 )、5、沟通与沟通。 使标杆法的推进与员工沟通和交流同步，使全体员工理解和支持标杆化的目的、目标和前景，根据全体员工的建议制定业绩目标，提出改进方案。 6 .采取行动。 制定具体行动计划，包括修订、时间表、实施方法和技术、分阶段的成绩评估等。 7 .标准法作为一个持续的循环过程，必须在各个实施阶段进行总结和纯化，发现新的情况和问题后立即改善。 8 .将标准纳入企业的日常管理工作，作为固定的业绩管理活动持续推进。37，2，内部导向法成功关键法，38，关键绩效指标(KPI )是推动企业价值创造

14、的驱动因素，39，华为案例：在KPIs管理周期中的作用，KPIs为行动提供了基础：流程职务描述组织结构，KPIs是有用的KPIs，远景战略40、KPIs指标体系构成，为了成立世界一流的通信企业，华为必须为公司执行规定的业务订正计划。 因此，公司高层制定了以下六个KPIs (在全公司范围内)指标： KPI分解、人与文化、技术创新、制造优秀、客户服务、利润与增长、市场领导、42、3、综合平衡记分卡、财务战略目标、收入增加与收入结构改善。 您的战略目标是获得公司和产品的认可。 完善内部运营战略目标、产品质量，促进产品更新。学习和发展的目标、人才队伍的形成和稳定以及人才素质的提高、战略获得更多的发展机

15、会和人才、43、各阶层的平衡计分卡战略的指标体系、44、KPI技术的综合运用、45、某行为主体(公司、部门或者个人)在一定期间内(是、是什么目标、46、什么是目标管理所谓目标管理，就是如何确立组织的正确目标，如何实现目标的管理方法，首先确定什么是目标，是以目标为导向的过程管理。47、a公司目标管理现状分析现状、目前的目标管理体系形式比较完整，已基本建立了以纵向各组织层次和横向各部门分工为组织基础的目标体系，可以根据业务体系要求进行相应调整(年度、季度)的部门或科更加重视目标的业绩评价和能力评价方法48、a公司目标管理现状分析中存在的问题是，各部门横向比较，目标管理意识和能力差距较大，公司建立了有效的知识管理体系，公司目前目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突不能有效协调， 部门为了实现本部门的目标无视其他部门的利益影响其他部门的利益，损害其他部门的利益