生产计划和物料控制

1、1、生产计划和物料管理(PMC)实践技巧、生产管理科、2、第1室：物料管理/生产计划/销售计划管理、生产计划编制要素1典型的5个茄子要素：编制人员、机器、水、法、环计划时考虑负荷率和效率的人员负荷生产计划组件2小时范围：短期每周生产计划：一般连续2周滚动计划中期每月生产计划：每月完整分析，每个生产要素提前准备指导和器官MPS主生产计划曹征：将现有订单和预测情况合并到推式图中，以动态反映生产要素负荷情况，指导订单评估、物料创建和准备；第一个房间：物料管理/生产计划/销售计划管理，第一个房间生产计划要素3计划的特征准确度：按照计划准确实现后，必须满足当初的设计目的(例如，准时交货、库存周转、等)，

2、以保持计划的稳定性和权威性连续性：前后工序间、上周计划间、时间和数量必须保持连续性，不能脱节或矛盾。 生产部门的资源(五大要素)可以预防和避免计划的执行异常，即灵活准备，生产过程异常的发生，从而导致计划的延迟或重复调整。5、1室：物料管理/生产计划/销售计划管理、生产类型、特性和对策(1)需求计划类型：销售部门根据以前的销售情况进行预测。计划生产类型，用于根据牙齿预测建立顶层成品库存。1.需求性计划的优点是具有一定的库存，以备旺季时产能不足。由于准备比较充分，在仁、机器、材料有好的计划到期日，可以保证准备裕度，产品质量有保证2，需求性计划的缺点。如果销售预测不准确，就可以掌握成品积压3、加强对

3、策的客户关系管理、客户库存和需求的变化规律，构建DRP系统，减少预测的实名。6，1室：物料控制/生产计划/销售计划管理，(2)订单生产型：销售预测渡边杏箱，收到客户订单后的生产计划类型。1.订单生产型的优点：根据订单日程，人机材料不能完全满足客户的需求。2、订单生产型缺点：生产批量小、调整频繁、生产成本高的物料需求个性化、替代性差、采购量少、采购困难技术时间长、交货周期长、3、对策推迟生产，实现客户批量生产供应商第一室：物料管理/生产计划/销售计划牙齿时的计划只针对设计、财物准备、加工等部门，所以交货期很粗糙。通常被称为“订单对日程计划”。因为定了到期日，设计部必须按照大日程完成设计，任何部门

4、都会有延误，最糟糕的结局是交货到来。一般来说，接受个别订单生产时延迟交货的最大原因是设计图没有按时打印。、8、2室：生产计划和物料管理流程，生产计划和物料管理的14个流程，生产订单处理流程，生产计划和生产流程控制流程，生产附件损失控制流程，采购物料交货管理系统，供应商选择，评估，审核流程， 帐户一致性相关系统、10、3室：物料计划和库存控制；采购必备条件和标准1；根据条件、条件、物料、供应商徐璐使用不同的采购方法信息了解采购孔刘生产计划；供应链(SCM)管理核心物料的供应商生产计划库存监控仓库库存控制直观的判断法(经验0 2、A-B-C库存值分类3、固定比率法紧急采购的提前期*每日用量仅在需求

5、稳定且连续的情况下有效)。 12、3室：物料计划和库存管理， 安全存量vs .最大存货与最小存货安全存量：安全牙齿存货通常不在平时使用，紧急替代安全存量=紧急订单天数*每日使用量最大存货：生产高峰期间料号允许的最大存货最大存货=一个生产周期中的天数*每日使用量安全存量最小存货：确保生产非高峰期期间生产所需的最小界限最小存货=采购时间*每日使用量第三个房间：原物料计划与存货控制存货控制收货(生产)=需求安全存量-库存量-未定安全存量=紧急订单所需时间内的需求存货控制m3360最大存货P P:订单地点M R:安全存量t 13360采购时间t 23360生产周期1小时r订单地点=订单周期内的需求*订

6、单前置时间T1，订单前置时间品种1080%，资金月7580% B: A，C之间的材料。品种2030%，资金1520% C:品种多样，资金所占比例小的物质。品种6065%，资金510%，15，3室：物料计划和库存控制，16，3室：物料计划和库存控制，库存周转率1，库存周转率加速方法概念确定的周期(生产周期为6个月为6个月，销售行业为6个月)2，计算库存周转率库存周转率=发放数量(销售)/库存数量库存周转率(值)=期间发放值(销售)/期间平均库存值库存计划=下个月销售计划/库存周转率，17，3室：物料计划和库存控制，库存控制9对指标库存行销销售供给资讯、生产计划、原物料需求计划、议价交货、产出计划、追踪生产进度、异常曹征、成品储存、以上曹征、包装出货、 分析能力负荷控制点订单分析瓶颈能力跟踪物料分析采购进展外协进展检查进展技术数据设备维护人员需