某农业经营战略问题诊断报告(ppt 97页).ppt

1、顺鑫农业经营战略问题 诊 断 报 告,目 录 引言.5 一、诊断报告的总体思路.12 、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题12 、对顺鑫农业以往战略的基本判断13 、诊断报告所要解决的问题15 二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略16 、成立上市初期至1999年末的发展战略18 1、背景：成立上市初期的产业发展状况.18 2、初期战略的目标.23 3、实现目标的途径.26 4、初期战略的实施规划.28 5、初期战略的执行情况.32 6、初期战略的现实收益状况.40,目 录 、2000年起至当前的战略48 1、调整后战略的目标.48 2、实现战略目标的途径.49 3、调整后战略的规划和执行情况.51

2、 三、顺鑫农业发展战略的正确成份.56 四、顺鑫农业发展战略的误区58 、误区之一：总体战略目标内在失衡.58 、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张.60 、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位.70 、误区之四：战略执行体系失效.77,目 录 五、影响顺鑫农业产业发展战略走向的深层原因82 、顺义区政府价值立场与产业发展内在逻辑的关系.82 、母公司与分、子公司间的深层权利结构.84 、资本市场的压力86 六、顺鑫农业未来战略的要点88 、必须放弃不相关多元化扩张的发展模式.90 、必须确立主导产业.91 、必须提升核心能力以掌控主导产业价值链.92 、必须依托于主导产业发育相关产业.9

3、3 、必须同步进行组织创新.95 后记.96,引言 北京顺鑫农业股份有限公司（以下简称顺鑫农业）是一家在北京市和顺义区政府关心和扶持下，由北京市泰丰现代农业发展中心独家发起，以其主要生产经营性资产作为发起股本，于1998年9月募集设立的股份有限公司。 截止2001年4月，公司拥有全资附属企业三家：牛栏山酒厂、顺科农业技术开发中心、耘丰种业公司；全资子公司两家：鹏程食品有限公司、小店畜禽良种场；控股子公司七家：顺丽鑫林果种植有限公司、鑫润果蔬制品有限公司、顺鑫长青蔬菜有限公司、鑫竹空港果蔬仓储有限公司、牵手果蔬饮品有限公司、祥云药业有限公司、石门农产品市场服务管理有限公司；参股公司一家：潮白河森

4、林旅游度假发展有限公司。 公司主导产品为白酒、生猪肉和种猪。2000年白酒营业收入25161万元；利税总额11151万元；截止第三季度利税水平列全国第16位。,生猪肉主要面对北京市场，近年一直占有北京市市场份额的20%以上。2000年产销量超过60万头，销售收入33747.49万元，营业毛利1380.06万元。以上指标均列北京市同行业第一位。 2000年种猪销售收入8085.74万元，营业毛利3503.18万元。两项指标均列北京市同行业首位。 2000年底，公司拥有员工2553人，总资产101982万元。2000年公司主营业务收入67713万元，净利润7648万元。 顺鑫农业成立上市以来，在产

5、业发展上取得了长足进步。但面向未来，公司也面临着现实的困难。 顺鑫农业于1998年9月上市成功，资本实力得到充实。上市后总资产比上市前增长了1.68倍，净资产了增长了2.57倍（参见图1）。,图1：顺鑫农业上市前后资产变化图示,但是，在资本扩张的同时，顺鑫农业的产业经营却没有获得同步发展。1998年上市以后，顺鑫农业营业收入持续下降，直到2000年才企稳回升，但与上市前的1997年相比，仍有较大差距。上市后第一年净利润有较大幅度增长，但此后持续下降，由此造成上市后净资产收益率持续下降。（参见图2、图3） 与产业发展滞后并存的，是阻碍顺鑫农业发展的一系列问题：顺鑫农业与顺义区政府的关系中仍带有浓

6、厚的行政色彩；母公司与分、子公司的关系仍未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制；公司战略决策缺少科学的程序和依据，大部分投资项目未能带来现实的收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子公司的竞争力未得到明显的提高；组织文化仍处于离散状态等等。,图2：主营业务收入/净利润推移图,图3：主营业务收入/净资产收益率推移图,面向未来，上述问题是顺鑫农业必须研究和解决的。 在本诊断报告中，我们将以产业发展战略为焦点，帮助顺鑫农业对面临的问题进行系统、全面的思考，总结顺鑫农业发展中的经验和教训，澄清利益相关者、技术、市场、发展战略、组织结构、人力资源等各种因素在顺鑫农业产业发展过程中的因果关系

7、，为未来的发展战略确定一个理性的起点。,一、诊断报告的总体思路,、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题 战略是顺鑫农业产业发展的核心问题。顺鑫农业目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。 基于这一认识，我们的研究聚焦于战略，分为两个部分： 在本诊断报告中，我们将研究顺鑫农业以往发展战略，总结其经验教训，并在此基础上初步提出未来战略应遵循的原则。 在下一步的战略报告中，我们将在具体分析顺鑫农业产业发展的外部环境和内在能力的基础上，提出顺鑫农业未来发展战略的具体方

8、案。,、对顺鑫农业以往战略的基本判断 在对顺鑫农业以往的发展历程进行深入追踪和分析的基础上，我们对顺鑫农业以往的战略问题形成了以下基本判断（参见图4）： 顺鑫农业成立上市以来的产业扩张遵循了一定的发展战略。该发展战略包括战略目标和实现目标的途径两个方面的内容。 顺鑫农业以往的发展战略中既有符合产业发展规律的正确成份，也有违背产业发展规律的误区。前者引导顺鑫农业的产业发展取得了一定的成绩；后者则是导致顺鑫农业目前产业发展困境的内在原因。 顺鑫农业以往发展战略的误区，不仅在于战略本身，而且在于战略的执行机制。顺鑫农业一直未能建立起与发展战略相适应的战略执行机制，这也是战略目标难以实现的一个重要原因

9、。 顺鑫农业以往战略的形成，有着深刻的历史与现实原因。这些原因可以概括为三个方面：一是顺鑫农业内外利益相关者的价值立场；二是顺鑫农业产业发展的现实条件；三是影响顺鑫农业战略决策的深层权利结构。,企业的根本目标,达到目标的途径,组 织 深 层 权 利 结 构,利益相关者 的价值立场,产业发展 的现实条件,发展战略的正确成份,发展战略的误区,产业发展的成绩,产业发展的困境,图4：发展战略形成的基本判断,战略的执行和控制体系,发展战略,、诊断报告要解决的问题：,基于以上对顺鑫农业以往发展战略的基本判断，本诊断报告将主要研究以下几个问题： 顺鑫农业以往的发展遵循了怎样的战略？ 该战略的正确成份有哪些？

10、 该战略存在哪些误区？ 该战略走入误区的深层原因是什么？ 面向未来，顺鑫农业的战略应遵循怎样的原则？,二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略,顺鑫农业产业发展目前所面临的问题，与其成立上市以来的战略有着密切的关系。因此，系统描述顺鑫农业以往的发展战略，是我们分析顺鑫农业存在问题的起点。 由于顺鑫农业本身对以往发展战略并无系统化的阐述，所以，我们将在企业扩张理论的指导下，通过以下途径获取证据，对该战略进行认识： 中国最大的资料库下载 对顺鑫农业的产业发展进程进行追踪，透过产业发展的表象，分析其背后的战略思路。 以散见于顺鑫农业成立上市以来重要文件中的有关论述作为分析的佐证。,经过对顺鑫农业以上两个方

11、面资料的分析，我们认为，顺鑫农业以往发展战略可以分为在执行时间上存在交叉、在目标和实现途径等内容上存在内在联系的两个阶段： 成立上市初期至1999年末的战略。（简称“初期战略”） 对初期战略调整后形成的2000年至当前的战略。（简称“调整后战略”） 所谓时间上存在交叉，包括两种情况：一是初期战略的某些措施在以调整后战略为主导的期间 仍然在执行；二是调整后战略的某些原则，在初期战略为主导的期间，已经初露端倪。 所谓目标和实现途径上的内在联系，是指调整后战略在这两方面延续了初期战略的某些原则。 下面我们将对两个阶段的战略分别进行研究。,1、背景：成立上市之初的产业发展状况 顺鑫农业在成立之初，拥有

12、牛栏山酒厂、耘丰种业公司和顺科农业中心三家全资附属公司，以及鹏程食品公司和小店畜禽良种场两家控股公司。涉及的产业主要包括白酒生产和销售、农作物良种培育、农作物种植、生猪屠宰和加工以及种猪培育。从各个产业的资产状况和经营状况（参见表1）来看，白酒生产和销售是其主导产业，其它有一定份量的是生猪屠宰和加工、种猪培育等（参见图5-7）。 从产业间的关系来看，各个产业在核心技术上各不相同，不存在统一性；但在市场方面，白酒和肉食品的主要市场都是北京地区、并且最终顾客群有很大的重合部分。因此，这两个产业之间存在着基于市场的统一性；从业务流程上看，种猪培育和生猪屠宰加工是同一条价值链上的不同环节，因此，这两个

13、产业之间存在着基于价值链流程的内在统一性。,、成立上市初期至1999年末的发展战略,表1：各个产业的资产状况和经营状况,单位：万元（RMB）,图5：成立初期各产业资产分布图,图6：成立初期各产业营业收入分布图,图7：成立初期各产业毛利分布图,2、初期战略的目标 顺鑫农业成立上市初期的发展战略目标可以概括为以下两点： 围绕农业概念进行全过程、宽领域的发展； 带动顺义区农业经济的发展。 以上战略目标体现在顺鑫农业成立上市初期的重要文件中。 在公司1998年上市之初编辑的北京顺鑫农业股份有限公司中，提出要把顺鑫农业建成“城郊农业综合一体化企业”，并带动顺义区农业的产业化。,目标,现实,产业面：种植、

14、养殖的某些领域,过程：种养殖的某些过程,图8：现实与战略目标之间的差距图示,产业面：综合性的种植、养殖,过程：产前、产中、产后,所谓“城郊农业综合一体化企业”，按照公司当时有关文件的解释，是指“集农业科技服务、种植、养殖业产销一体化的综合性企业，涵盖农业的产前、产中、产后的整个过程。” 顺鑫农业成立上市初期的产业发展状态与该战略目标之间的差距差距主要在于：涉足的产业领域太窄、产业过程不全（参见图8）。 在目标对现实的牵引作用下，顺鑫农业将初期发展战略的目标具体化为“三大版块”和“三条龙”。 所谓三大版块是指“产前、产中和产后”；所谓三条龙则是指“鸡、猪肉一条龙，果树一条龙，粮食一条龙”。这一目

15、标又被表述为“宽领域、全过程、内涵式”发展。,3、实现目标的途径 顺鑫农业力图采用两条途径实现上述目标（参见图9）： 一条是实行规模扩张。即对公司原有产业继续投资，扩大其经营规模。 另一条是通过不相关多元化扩张，进入公司原本未涉足、并且与现有产业在主要市场和核心技术上没有共同点的产业。实行不相关多元化的方式有两种，一种是本企业投资新建项目，另一种是收购、兼并已有一定产业基础的其它企业。顺鑫农业在本期战略中主要采用前一种方式，即投资新建项目。,资金投入,原有产业规模扩张,顺义区农业经济的全面发展,图9：实现目标的途径,不相关多元化扩张,4、初期发展战略的实施规划 顺鑫农业初期战略的具体规划主要体

16、现在1998年上市后所制定的投资项目计划中。 顺鑫农业通过1998年的上市，共募集资金39970万元。顺鑫农业为募集资金制定的投向计划见表2。从表2和图10可以看出，该项目计划力图在农产品育种、种植、冷藏和加工，畜产品的育种和加工，以及水产品养殖等几个产业方向上齐头并进。虽然战略构想中的“三条龙”还未全部起飞，但该计划已体现出对“宽领域、全过程”目标的追求意图。 从项目发展方式上可以看出，顺鑫农业上市初期战略的产业扩张途径以不相关多元化扩张为主，规模扩张也占有相当的比例（参见图11）。从表二可以看出本期的不相关多元化扩张均采取了新建的形式。,表2：顺鑫农业上市初期投资计划 单位：万元,图10：

17、成立初期产业发展方向示意图,图11：上市初期产业发展方式分布图,5、初期战略的执行状况 顺鑫农业成立上市之初所制定的战略，起初的立意是指导顺鑫农业在未来相当长的时期内的发展。但是，从实际状况来看，它的执行情况与预计目标有较大差距，因此顺鑫农业早在1999年就对其进行了局部调整。 从2000年开始则对初期战略进行了根本性的调整。 因此可以说，顺鑫农业初期战略的执行期主要是1999年。 到1999年末，根据初期战略所制定的项目计划的投资进度情况如表3所示。从中可以看出，各个产业的发展与最初的设想相比，已经发生了调整。这种调整主要表现在各个产业的投资进度差异上。,表3：1999年末顺鑫农业各项目的投

18、资落实情况 单位：万元,按产业分析（参见图12），种猪培育产业的投资进度最快；农产品冷藏、农作物良种培育和农作物加工等几个产业的投资也有相当进展；农作物种植和畜产品深加工进展较慢；而水产养殖业和种植业的沿河新世纪梨种植基地则没有开工。 按项目发展方式分析（参见图13），规模扩张项目的进度，远远超过不相关多元化扩张项目的进度。 2000年，公司对初期战略进行了根本性的调整。初期战略所确定的项目中，只有鹏程食品公司的肉食品改造项目，无土栽培蔬菜项目和蔬菜种子、种苗基地项目继续进行了投资（表4）。 2000年末，公司宣布初期战略的全部投资项目完工或转投。这实际上意味着初期战略的停止执行。 到此为止，

19、与最初的计划投资额相比，初期战略中的规模扩张项目的总完工率为84.13%；而不相关多元化扩张项目的完工率仅为37.16%。 （参见图14） 可以看出，初期战略的规模扩张项目大部分完成或接近完成了预期计划；而不相关多元化扩张项目则大部分在没有完成预想计划的情况下被放弃。,图12：1999年各产业投资项目进度图,图13：1999年产业进度状况图,表4-（1）：初期战略2000年末的项目投资落实情况 单位：万元,表4-（2）：2000年末顺鑫农业各项目的投资落实情况 单位：万元,图14：初期战略项目截止2000年底进度情况,初期战略之所以在制定和实施两年后就停止执行，直接的原因是它的现实见利见效性较

20、差。 由于没有得到各个项目收益状况资料，我们主要通过1999年和2000年两个年度顺鑫农业各个产业的营业状况的分析，间接地对各个项目的收益状况进行评价。 从1999年的各产业的经营状况来看，白酒产业尽管营业收入和净利润都比上一年度下降（参见图15-16），但在公司总体营业水平下降的情况下，其在总体营业收入和营业毛利中所占的比重却略有上升（参见图17-18）。公司进行了大量投资的农作物种植、农作物良种培育、生猪屠宰加工和种猪培育等基本都未能带来现实的营业收入和营业毛利的增长（参见图15-16）。这些产业在公司总体营业收入和营业毛利中的比重也基本呈下降态势。其中，投资2793.8万元，完成投资进度

21、35.65%的农产品种植业还出现了亏损（参见图16）。公司在农产品冷藏和农作物加工产业的投资基本未能给企业带来营业收入和利润（参见图15-16）。,6、初期战略的现实收益状况,图15：1999年各产业营业收入图示,图16：1999年各产业营利状况图示,图17：1999年各产业营业收入变化图示,图18：1999年各产业营利状况图示,从2000年的营业状况来看（参见图19-20），白酒的营业收入和毛利都继续下降；公司根据初期战略在农作物良种培育、农作物种植和肉食品加工方面的投资，在已宣布完工的情况下，仍旧没有带来营业收入和毛利的增加。相反，这些产业的营业收入和毛利都以较大幅度下降。公司在农作物冷藏

22、、农作物加工方面的投资也仍旧没有带来现实的收入和利润。 只有种猪产业的投资带来了现实的回报，该产业的营业收入和营业毛利都有较大幅度增长。但同时也要看到：种猪业的增长部分的原因是受市场的恢复性反弹拉动。从更长的时期看，这种超常规增长不会持续多久，增长幅度会趋于平稳。 从扩张方式的角度看，规模扩张的投资见效率（带来收益的投资额占总投资额的比重）为43.33%。而采用不相关多元化扩张方式的投资则基本未能带来回报。,图19：2000年各产业营业收入图示,图20：2000年各产业营业毛利状况图示,、 2000年起至当前的战略 1、调整后战略的目标 如前所述，顺鑫农业根据初期战略所进行的投资，除了小店畜禽

23、良种场的改扩建之外，其它投资项目均未能给顺鑫农业带来现实的收益。截止2000年末，总投资见效率仅为29.38%。 面对这一严峻的现实，公司不得不对初期战略进行调整。 值得指出的是，早在1999年，公司已通过控制投资项目的进度，对初期战略进行了调整。从2000年开始起，则在继续执行初期战略的某些项目的同时，对发展战略的目标和实现途径进行了整体性的调整。 公司对新的战略目标的表达比较含蓄。通过对顺鑫农业2000年以来的产业发展轨迹的分析，我们认为，新的战略目标有以下几个特点：,不再强调一定要围绕“纯农”字发展，特别是放弃了围绕农业进行“宽领域、全过程”发展的目标。公司1999年和2000年的年报中

24、都未再提及这个发展目标。 强调了企业现实的营利性目标。1999年的年报提出公司要以“经济效益为中心”，2000年的年报则针对未来的产业发展提出，“在抓好现有支柱产业的同时，积极培育公司新的经济增长点，抓好新建项目的投产达产工作。” 2、实现战略目标的途径 随着战略目标的改变，公司对实现战略目标的途径也在继承初期战略做法的同时，进行了一定的调整（参见图21）： 继续采用规模扩张方式，并且比重有所提高； 继续实行不相关多元化扩张，但在具体的项目发展方式上，由新建项目为主，转变为一方面继续投资新建项目；另一方面收购兼并顺义区内已有一定产业发展基础和盈利模式的企业。,资金投入,收购兼并,营利性提高,图

25、21：调整后战略目标实现途径选择,投资新建,规模扩张,3、调整后战略的规划和执行情况 根据调整后的战略，顺鑫农业提出了具体的项目规划（参见表5） 从与农业概念的关系来看，新规划中的项目分为以下几类： 与农业关系密切的产业，主要是收购鹏程食品公司股权项目和石门市场项目； 与农业有一定关系的项目，如南瓜饮料项目和收购汇丰项目； 与农业基本没有关系的项目，如制药项目、纯净水项目。 从三类产业的预期投资额来看，顺鑫农业调整后的战略发展的主导方向仍然是与农业有关的产业；但与农业有一定关系和与农业基本无关的项目也占据了相当的比例（参见图22）。可见公司已不再强调一定要围绕纯农字发展。 从项目发展方式上看，

26、按计划投资额计算，规模扩张占总投资额的比重，由初期战略的41%提高到44%；通过新建项目实行不相关多元化扩张,的比例由59%降低到26%；而通过收购兼并进行不相关多元化扩张的比例占了总投资额的30%（参见图23）。 从项目的进度来看，调整后战略的总体投资进度比较快。截止2001年4月，总体进度为94.51%。只有通过投资新建实行不相关多元化扩张的纯净水项目进度较慢,只完成投资计划的22.47%。 由于调整后战略的大多数项目还未进入正常运行阶段，所以，目前尚没有足够的数据来说明它们的收益状况。,表5：2000-2001年顺鑫农业新投资项目状况 单位：万元,图22：调整后战略的产业发展方向,图23

27、：调整后战略各种扩张方式比例,三、顺鑫农业发展战略的正确成份,顺鑫农业以往发展战略的正确成份在于，将募集资金中的相当部分用于具有发展潜质的支柱产业的规模扩张，使得这些产业的核心竞争力有所增强，并且带来了现实的收益。 这方面的典型事例是小店畜禽良种场的改扩建工程。在小店畜禽良种场种猪扩建工程和小店畜禽良种猪场改造工程中，前者投资2850万元，后者投资2990万元。两个项目在1999年相继完成，并开始发挥效益。在1998和1999生猪市场极度疲软的情况下，顺鑫农业的种猪和育肥猪销售仍保持较高水平，销售收入维持在3000万元以上。2000年，顺鑫农业抓住机遇，充分发挥小店畜禽良种猪场扩建和改造后的技

28、术和产品优势，扩大经营规模，实现了种猪和育肥猪销售质的飞跃，销售收入跃上了8000万元，在整个顺鑫农业主营业务收入中的比重上升到了11.9，销售利润超过了生猪屠宰和肉制品，达到了3503万元，在主营业务销售毛利中的比重达到了22。,目前，小店种猪的产量、销量、销售收入和利税总额均列北京市同行业第一位。更为重要的是，由于种猪和育肥猪销售收入的大幅度增加，抵消了由于白酒市场规模萎缩给企业带来的主营业务的减少，遏制了企业销售收入下滑的趋势。2000年主营业务收入扭转了连续两年负增长的局面，比1999年增加了6.5。 在具有潜质的支柱产业上的投资，使得顺鑫农业的资本来源没有枯竭，也使得顺鑫农业在其它方

29、面的投资所造成的损失没有威胁到顺鑫农业进行未来战略选择的经济基础。,尽管顺鑫农业成立上市以来取得了一定的发展，但从现实见利见效性上看，其战略在总体上不能认为是成功的。我们认为，这种不成功，是由于以往发展战略存在着以下误区： 、误区之一：总体战略目标内在失衡 顺鑫农业作为产业社会中的一员，承担着三个方面的责任： 持续盈利的责任。 对员工的责任。 对社会的责任。 顺鑫农业的发展战略必须包括以上三个方面的目标，并且在它们之间取得平衡。对任何一方面的目标的忽视，都会使整体战略搁浅，从而使其它目标也难以实现。,四、顺鑫农业发展战略的误区,顺鑫农业的初期战略的一个重要误区，在于过分强调了企业社会责任方面的

30、目标，而忽略了营利性目标。所谓建立“城郊农业综合一体化”企业，其深层动因在于推动顺义区农业的产业化和农业经济的发展；而对企业的营利性则重视不够。 这种总体战略目标上的内在失衡，使得顺鑫农业的初期战略项目的总体营利性较差。致使许多资金最终沉淀在半截子工程中，顺鑫农业的持续发展能力也受到了损害。与此同时，这些营利性较差的项目，也难以真正带动顺义区经济的发展。,、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张 不相关多元化扩张是顺鑫农业成立上市以来的主导性扩张方式。在初期战略中，纯粹的不相关多元化扩张的投资额占总投资额的59%；而在调整后战略中，这一比例仍高达56%。 由于顺鑫农业上市之初所拥有的种猪培育、生猪

31、屠宰加工、作物良种培育和农作物种植等基本属于不相关产业，所以，顺鑫农业在这些产业上分别进行的规模扩张，也带有不相关多元化扩张的性质。 根据有关调查，在单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种企业发展方式之中，成功率最高的是相关多元化经营的企业；其次是单一经营的企业；成功率最低的是实行不相关多元化经营的企业。 对顺鑫农业来说，不相关多元化扩张直接导致了以下问题： 产业过于多元化，超出了企业现有的管理能力。 单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种经营模式对高层管理的要求是不同的。,单一经营对管理高层的要求最低，相关多元化经营的要求相对高得多，而不相关多元化对高层管理的要求最高。 单从

32、高层管理需要处理的信息量，就可以看出三者的差异。单一经营企业的经理人员只需要处理关于一个产业的信息；相关多元化经营企业的高层管理则需要处理多个产业的市场、技术等方面的信息。但由于各个产业之间存在着市场或技术方面的相关性，企业经理人员关于各个产业的知识可以共享，因而减少了需要处理的信息总量；不相关多元化经营企业的最高层经理人员为了做出正确的战略决策，必须分别了解每一个产业的技术、市场等方面信息，因而信息处理量最大。 顺鑫农业的八大产业互不相关，使得顺鑫农业股份公司的高层难以有足够的时间和精力去驾驭这些存在着显著不同的产业。表现在新项目的决策和落实中，就是项目上马前，无法亲自了解产业的技术和市场；

33、项目上马后，难以亲自到现场去；项目运转后，很少有时间亲自到企业去、到市场一线去。,当决策者不能亲自去把握一线的信息，而只能凭借二手资料进行决策时，其决策质量也就难以保证。 分散了有限的资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。 产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。实行不相关多元化经营的企业要取得成功，必须在它所涉足的每一个、或大多数产业都具有核心竞争力。当今世界实行不相关多元化经营最成功的企业是美国的通用电气公司。而通用电气实行不相关多元化经营成功的一个重要原因，在于它对于所涉足的产业贯彻了“数一数二”原则。即在通用电气所涉足的每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二的地位。

34、这种地位保证了它持久地拥有核心竞争力。 顺鑫农业过于多元化的发展，使得有限的资源分散在过多的产业中。即使在几个主导产业中，与产业领先者相比，顺鑫农业的资源配置也处于明显的劣势地位（参见图24-26）。在资源配制处于劣势的情况下，顺鑫农业很难在所涉足的产业中培育出核心竞争力，进而确立其竞争优势。,图24：顺鑫农业白酒产业与产业领先者对比,图25：顺鑫农业生猪屠宰加工业与产业领先者对比,图26：顺鑫农业果蔬饮料与产业领先者对比,从核心竞争力培育方面的现实状况来看，顺鑫农业成立上市以来，尽管进行了大量的投资，但是，在各个产业中，核心竞争力真正得到提升的只有种猪培育业和生猪加工业（参见图27）。某些其

35、它产业的核心竞争力不但未得到增强，反而由于难以适应环境的变化而有所削弱，如白酒产业。,广告宣传、品牌塑造,引进原种猪,鲜肉,熟食,政府限制高度壁垒。,每头价格五千以上 ，利润三千以上， 顾客是种猪场，市场在河南、河北、山东等20个省市。,每头价格两千以上，利润五百以上，顾客是规模猪场，市场在东北、华北。,价格六百至八百元，利润在一百左右，市场在加工龙头企业。,消费者,加工成本三十元，每头盈利五至六元。,产量150吨/天。,顾客群,顾客群,高值产品利润2000元/吨，低值产品利润1000元/吨。,超市、菜市场、工厂、学校、农村。,普通消费者。,超市、菜市场50吨，学校、机关、工厂30吨（10元/

36、公斤）； 农贸市场、农村30吨，外阜及储藏40吨，（6-7元/公斤）,北京消费者。,图27：顺鑫猪产品价值链,杂交,选育,繁育,祖代种猪,父母代种猪,商品猪,屠宰加工,消费者,附：顺鑫农业猪产品价值链分析,关键环节：原种猪的引进和选育；熟食的生产加工；营销中的广告宣传和品牌塑造；封闭式分销体系的建立。原种猪的引进受到国家的严格控制，选育环节则必须有严格的管理作为保证；鉴于我国目前猪肉市场的混乱局面，和消费者对猪肉质量的担心，在营销中重点进行卫生、安全的宣传和品牌塑造，以及建立相应的封闭式分销体系，显得十分重要。 核心能力：原种猪的引进和选育能力；熟食的生产能力；品牌塑造和分销体系创建与管理能力

37、。 我们的差距：顺鑫农业目前在原种猪的引进和选育方面具有核心竞争力；在品牌塑造和封闭式分销体系的建设方面正在进行尝试性努力。但是，遇到的问题是，建立这样的品牌和体系的费用太高，结果在销量上升的同时，毛利却下降了。在熟食的生产环节我们一直未能建立起竞争力。,各个产业之间缺少有效协同，难以发挥多元化经营的优势。 迄今为止，顺鑫农业的各个产业一直是独立运转的。它们都有自己独立的价值链。顺鑫农业未能挖掘、培养各条价值链之间潜在的相关性，并以此为基础，制定统一的顺鑫农业产业发展战略。 相反，顺鑫农业一直试图利用上市公司的资本优势，在多个产业中平行发展。 对于各个产业之间相关性的忽视，使得顺鑫农业的各个产

38、业之间至今仍是处于离散状态。各个产业之间的关系，是建立在相互争夺发展资源基础上的，而不是建立在价值链的相互协同和补充的基础上的。顺鑫农业作为一个整体，不是1+12，而是整体小于各部分之和。 表现在产业发展现实上，在加入顺鑫农业之后，在顺鑫农业投入许多资源的情况下，许多下属企业的营运状况不是好转了，而是恶化了。,、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位 技术和市场是确定企业战略的两个重要参数。它们与战略目标及其实现途径之间存在着十分紧密的互动关系。企业通过具体的战略来把握这种互动关系：企业可以选择技术导向的战略，即把战略重心放在技术创新上，通过技术创新来创造属于自己的市场。象索尼、英特尔都是如

39、此；另一方面，企业也可以选择市场导向的战略，即把战略重心放在市场营销上，根据市场的潜在需要，去选择适当的技术（参见图28）。 企业选择何种导向的战略，必须依据企业已有的或可能发育出的核心竞争力。如果战略模式与企业拥有的核心竞争力之间错位，就很难成功。 如果说在企业整体发展上，顺鑫农业采取的是不相关多元化扩张模式的话，那么，在具体业务单元的发展上，顺鑫农业则采取了偏重技术导向的发展模式。,技术,战略 目标,途径,市场,图28：技术、市场与战略的关系,虽然顺鑫农业一再强调靠近北京市这个大市场的优势，但其经营战略的真正重心并不在市场方面，而是试图走“注入资金 技术创新 产业发展”的路子。 企业采用技

40、术导向的战略是有条件的： 必须有长期积累下来的技术方面的基础。基于技术的核心竞争力一般是长期积累的结果。对于农业产业来说，由于技术的培育周期长，核心竞争力的培养就更加要求长期的积累。 农业技术的这种内在规律决定了我们很难靠资金投入在短期内建立技术上的核心竞争力。资金投入只是帮助企业在具有一定技术核心能力积累的前提下，克服某些瓶颈。如果原来没有技术基础，指望靠资金投入去创造技术上的核心竞争力，就会面临风险高、投入大、见效期长等问题。最终极有可能陷入欲进不能、欲罢不得的窘境。,从产业经营结构方面来说，实行基于技术的相关多元化经营的企业更适合于采用技术导向型战略。因为在这样的企业，技术的开发成本可以

41、在各个产业之间分摊；而技术开发的成果可以在各个产业间共享。 我们认为，顺鑫农业在所涉及的所有产业中，除种猪业外，并不具备技术上的核心竞争力，也不具备长期积累下来的培育核心竞争力的基础。 同时，顺鑫农业的各个产业之间所要求的核心技术各不相同，各个产业之间不可能产生基于核心技术的协同。另外，顺鑫农业的各个产业规模又普遍偏小。这就造成顺鑫农业技术开发的相对成本偏高而相对收益则偏低。 以上几点说明顺鑫农业不适合采用技术导向性的战略。 顺鑫农业产业发展的历史也证明，脱离市场的技术导向型战略，是导致顺鑫农业的许多投资项目难以成功的重要原因：,鹏程食品公司的熟食生产一直难以成功的原因，首先不是人员、技术和管

42、理问题；而是市场定位问题，是现有的设备能够生产的产品与市场需求之间“错位”。鹏程食品公司1994年投资1亿多元建成的低温共挤式香肠，根本不适应国内消费者需求。设备建成以后，几乎一直处于闲置状态。而在此后的追加投资和改造中，也一直没能解决好产品的“适销对路”问题。 长青蔬菜的核心问题是技术和市场错位。投资2800万的长青蔬菜引进了世界上最先进的水培技术，设计能力为每天生产10000棵奶油生菜，实际利用率却只有5060%，即日产50006000棵生菜。而能够售出的只有3000棵，其余3000棵用于促销或干脆销毁。其原因是采用该技术生产的产品成本太高，每棵菜售价在3.5元至8元之间，是普通生菜的十几

43、倍。因而难以被消费者接受。,生化制药项目的失败同样是因为盲目追求高技术，而忽略了对市场的研究。 农作物良种培育是高技术产业。1998年上市以来，公司先后在这方面投资1967万多元，力图取得突破。但公司在该产业的营业收入和利润却连年下滑，濒临亏损的边缘。（参见图18、图19） 南瓜饮料项目投资接近4000万，但因为没有按照市场的规律去运作，现已基本下马。 事实证明，顺鑫农业所采取的“资金投入 技术开发或升级 企业发展”的模式不适合顺鑫农业的实际情况，难以经受企业发展实践的检验。 与技术方面的先天不足相比，顺鑫农业在市场方面却有着其它农业类上市公司难以比拟的优势： 北京市是全国消费量最大、消费水平

44、最高的市场之一；,顺鑫农业的一些产业的产品和品牌在北京市场、乃至华北市场上具有长期积累下来的知名度和消费者信任度。如牛栏山酒厂的二锅头和鹏程食品公司的顺义肉联放心肉。 顺鑫农业的某些下属企业在多年的发展中，形成了面向华北和北京地区的较为完备的营销网络。 作为一家北京市的上市公司，在打开面向北京市的市场通道时，具有得天独厚的地缘和政治优势。 公司下属的石门市场具有面向全国组货的能力；空港果蔬冷藏则具有较强的果蔬保鲜能力。 以上优势在顺鑫农业以往的发展中，都没有得到充分的重视和开发利用。,、误区之四：战略执行体系失效 顺鑫农业产业发展战略的误区不仅在于战略本身，而且在于未能建立起与战略相适应的执行

45、体系。战略执行体系由组织结构、人力资源、管理控制和企业文化四个存在互动关系的部分组成（参见图29）。顺鑫农业战略执行体系的失效主要表现以下两个方面： 未能建立与战略相适应的组织结构。顺鑫农业至今未能从形式上理顺母公司与下属公司之间的关系，母公司对子公司缺乏足够的控制力，突出地表现在母公司与鹏程食品公司和牛栏山酒厂的关系上。两家下属企业至今仍在组织结构和人事任免上未能完全纳入顺鑫农业的整体之中。 顺鑫农业牛栏山酒厂的厂长兼任牛酒集团的董事长。作为牛栏山酒厂的厂长，他是由顺鑫农业董事会任命的；作为牛酒集团的董事长，他是由顺义区委任命的，而且明确是个正局级单位。,战略执行机制,管理 控制,组织 结构

46、,人力 资源,战略,业绩,企业 文化,图29：战略执行体系图示,顺鑫农业鹏程食品有限公司的总经理兼任鲲鹏集团的总经理。前者是由顺鑫农业董事会任命的；后者也是一个正局级单位，是由区委任命的。 从理论上讲，集团公司的母子公司关系结构可以分为H型（持股公司）和M型（事业部制）两种。前者适合于实行不相关多元化经营的企业；后者适合于相关多元化经营的企业。 由于顺鑫农业以往的发展战略以不相关多元化扩张为主，与之相适应的应该是H型结构 虽然在H型结构中，下属分公司拥有较大的自主权。但如果整个公司要作为一个整体存在和发展，母公司高层管理仍必须保有和有效行使下列权利： 首先，母公司必须全权决定公司所要进入的市场

47、、所要采用的关键技术和所要生产的主要产品；必须决定公司要开展的业务或放弃的业务；必须决定整个公司基本的价值观和业务准则。,其次，母公司必须保有对关键性资本的分配权。关键性资本的提供和投入是母公司的责任，绝不能由下属公司行使。 最后，母公司必须在下属公司参与的前提下，行使对于子公司关键职位人员的任命决策权。 显然，顺鑫农业母公司与分、子公司的权利结构与此标准相比，尚有很大差距。 未能建立与战略相适应的管理控制体系。一个完整的战略控制体系应该包括以下部分： 控制标准。由战略、计划及预算体系等组成。 反馈机制。由各种财务和业绩报告等组成。 评价机制。由各种考核制度组成。 激励机制。由报酬、奖励和晋升

48、制度组成。,面向下属分、子公司，顺鑫农业显然尚未形成以上各种机制。 我们没有把顺鑫农业的企业文化和人力资源问题列为执行体系中的突出问题。这当然并不是因为顺鑫农业在这两方面不存在问题。而是因为我们认为，顺鑫农业的当务之急是理顺组织结构、建立控制体系。只有在此基础上，企业文化和人力资源方面的问题，才能得到解决。 关于顺鑫农业在企业文化和人力资源方面的问题，请参考副报告顺鑫组织诊断统计分析报告,我们认为，顺鑫农业在发展战略上的上述误区，决不仅仅是决策上的问题，而是有着深刻的历史和现实原因。这些原因将会在未来继续影响顺鑫农业的战略走向。因而，我们有必要对其进行深入的研究： 、顺义区政府的价值立场与产业

49、发展内在逻辑的关系。 顺义区政府的价值立场是影响顺鑫农业战略形成的重要因素。顺鑫农业是在顺义区政府的一手扶持下成立和上市的。时至今日，顺义区政府仍是顺鑫农业实际上的第一大股东。战略的制定既是基于企业的外部环境和内在条件等事实因素的，也是基于企业利益相关者的价值立场的。在顺鑫农业的发展战略中，必然要体现顺义区政府的价值立场。这一价值立场可以概括为通过顺鑫农业带动顺义区农业经济的发展和顺义农民的致富。,五、影响顺鑫农业产业发展战略走向的深层原因,基于这样的价值立场，顺义区政府为顺鑫农业确定的使命就是：作为顺义区农业产业化发展与资本市场之间的通道，带动顺义区农业经济的发展。 顺鑫农业最初的发展战略基

50、本上这个使命的延伸。该使命的问题在于它忽略了“顺鑫农业首先是一个企业”这个命题。顺鑫农业作为一个企业，必须遵循产业发展的内在逻辑，必须具有基本的盈利能力和自我发展能力。只有这样，顺鑫农业也才有可能持续地为顺义区的经济发展做贡献。 随着顺鑫农业产业发展的深入，对顺鑫农业作为企业的一面的忽视所隐藏的弊端，逐渐暴露出来。顺鑫农业后期的投资活动，更加强调了企业的盈利性，如投资于祥云制药，以及设想中的民办大学等，可以说是作为企业的本能性反映。,在顺鑫农业今后的发展中，顺义区政府的价值立场仍会起非常大的作用。顺鑫农业必须学会在顺义区政府的价值立场和企业发展的内在逻辑之间找到契合点。 、母公司与分、子公司间

51、的深层权利结构 顺鑫农业是由一些原本独立的企业通过捆绑上市形成的一家公司。在成立上市之后，又收购兼并了很多企业。因而，如何理顺母公司与分、子公司间深层的权利结构，是顺鑫农业所面临的重要问题。在现实中，这一问题一直未得到很好地解决。 时至今日，母公司与分、子公司的关系仍极不规范。各个分子公司听命于母公司的程度，是由其对母公司资金的需要程度决定的，而不是由控股关系所决定的。那些不需要母公司资金的企业，就可以在战略上自行一套。即使是那些需要母公司资金的分、子公司，如果母公司对其进行实质性管理，它们也是宁可牺牲发展，也不愿被控制。,这种深层权利结构，必然会影响到顺鑫农业发展战略的制定。 要实施相关多元

52、化战略，顺鑫农业必须建立相应的组织结构，即M型结构。与H型结构相比，在这种结构中，母公司对子公司拥有更大的权利。除了H型结构中所要求的各项权利（参见80页内容）外，母公司还要拥有统一的战略制定权。 这实际上就意味着要打破以往的深层权利和利益结构。这对于顺鑫农业母公司来说，是很难做到的。 实行不相关多元化发展战略，则可以避开深层的组织整合。此种战略被采用，也就成为顺理成章的事情。 因此，顺鑫农业实行不相关多元化扩张和技术导向的发展，固然有认识上的原因。但更主要的，是因为这种发展模式可以规避复杂的管理和组织结构整合问题。,可以说，在顺鑫农业的发展过程中，不是像产业发展规律所揭示地那样由战略决定结构

53、，而是在既定结构的约束下确定战略。 不规范的深层权利结构，不仅制约着顺鑫农业战略的制定，而且对顺鑫农业战略的执行机制也有着深刻的影响。在正常情况下，企业的战略执行机制应该根据战略的内容来确定。但是，对于顺鑫农业的战略执行机制的形成而言，起主要作用的却是各利益主体的关系和深层权利结构。 、资本市场的压力 顺鑫农业的上市，在打通了产业发展与资本市场之间通道的同时，也使顺鑫农业必须直面资本市场的压力。具体来说，要向资本市场提供现实的经营业绩和良好的预期。要真正做到这一点并不容易。,但是，由于中国的资本市场目前还很不规范，有效性还不高，即还没有形成对企业价值进行准确评价的机制。这就给一些上市公司带来了

54、变通的机会。这些公司一方面通过执行不规范的会计政策，粉饰现实业绩；一方面通过编故事去资本市场“圈钱”。 但是，圈到的钱一旦拿到手里，如果不能运用这些资金获得良好的收益，带来现实的业绩，原有的业绩就会被稀释，企业就会就会面临更大的压力。在这样的情况下，很多企业难以从长远出发，建立整体性的发展战略，而是急功近利，什么挣钱干什么。于是，产业发展必然显得凌乱。 类似的问题在顺鑫农业的产业发展过程中，同样有所表现。1998年上市初期所制定的项目投资计划，固然主要是根据当时的发展战略制定的。但在某些项目的决策过程中，资本市场的影响也不容忽视。有些项目当初列入计划时，就已经知道不可能成功，只是为了编故事“圈

55、钱”。而在调整后的战略中，出于急功近利的目的而进行不相关多元化扩张的倾向表现得则更加明显。,顺鑫农业的未来战略的正确选择，应该基于对以下三个方面因素的透彻分析： 以往发展战略所揭示的问题； 外部环境所能提供的机会； 企业所拥有或可以培育的核心竞争力。 在本诊断报告中，我们分析了顺鑫农业以往发展战略及其存在的问题。在未来的战略报告中，我们将聚焦于外部环境和企业内在能力方面的分析(参见图30）。 基于本诊断报告所揭示的问题，我们认为，顺鑫农业未来的战略应根据“有所为有所不为”的原则，放弃不相关多元化扩张的发展模式；专注于有潜质的主导产业，培育和提升核心竞争力，并依托于核心竞争力掌控整个价值链，谋求

56、价值链的系统高效运行；在将主业做大做强的基础上，进而根据价值链的内在相关性，发育或整合相关产业。,六、顺鑫农业未来战略的要点,顺鑫农业固有发展战略的深层原因,顺鑫农业以往发展战略的误区,顺鑫农业以往的发展战略,未 来 产 业 发 展 战 略,寻求机会与核心竞争力的统一,环境分析 市场 技术 政策 竞争者 供应商 分销商,内部分析 研发能力 生产能力 分销能力 服务能力 技术能力 资金能力,图30：如何思考顺鑫农业未来发展战略,核心竞争力,发展机会,该战略包括以下要点： 、必须放弃不相关多元化扩张的发展模式 顺鑫农业成立上市以来的产业发展历程表明，不相关多元化扩张的发展模式不适合顺鑫农业内生的产业发展基础。继续沿着这样的道路走下去，只能无意义地消耗顺鑫农业的战略资源。 尽管顺鑫农业在初期战略受挫后，调整了实施不相关多元化扩张的方式，用收购兼并部分地替代投资新建，以规避新建项目带来的见效慢、投资期长、不确定性大等问题。但是，我们认为，收购兼并将会面临复杂的组织整合问题，其难度不亚于投资新建。 放弃不相关多元化扩张模式，意味着必须对现有的资产存量进行整合。顺鑫农业必须根据现有各种产业的营利性和成长性，为其确定不同的经营策略。顺鑫农业在成立之初多元化产业的基础上，经过持续地不相关多元化扩张，已形成了复杂的产业结构。目前所拥有的产业按照其营利性和成