战略创新讲义(PPT 53页).ppt

1、战略管理,第十讲 战略创新 南开大学商学院 王迎军,本讲主要内容,一、推进创新 二、战略创新的价值主线 三、拓展市场疆界 四、构建蓝海战略的商业模式 五、产业技术创新 六、战略创新的其他例子,一、推进创新,超强竞争的外部压力逼迫企业不断创新才能生存（资本市场的压力），但是企业创新常常不成功，这样创新是死，不创新也是死。 关键问题：企业如何组织创新？ 由谁来提出创新方案？ 面向哪些市场推出新产品？ 创新者要承担多达的风险？ 如何实现创意的价值？ 创新的节拍？,以管理创新促动技术创新,管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方式。 阶层概念已经深刻渗透到管理

2、词汇中“命令链”、“金字塔”、“老板”、“直接报告”、“组织水平”、“自下而上”、“自上而下”、“层级”，所有这些术语构成了权利和权威的标准用语。 权利越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。越快开始摆脱传统管理理念，就能越快适应未来。 不要让管理层的批准作为启动新项目的前提，最小化层级影响，采用同级评审程序来分配资源。,两种类型的创新,根据创新所发生的的客观环境定义两种不同类型的创新： 延续性创新：在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，其更胜一筹。 破坏性创新：当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，

3、新兴企业更易获胜。 不要被顾客的意见遮住视线，顾客的意见只对延续性创新有参考价值。破坏性创新，可以满足更大范围内顾客的潜在需求。思考一下人们为什么发明汽车、飞机和Iphone。,例：诺基亚公司,诺基亚已经风光不在，面对苹果的破坏性创新，诺基亚难以抵挡。当然并不是诺基亚所有的努力都失败了。诺基亚公司的创新型组织，就广为人称道。 为了保持公司的创造性，诺基亚公司在公司内成立了诺基亚风险投资委员会，委员会的15名成员来自各业务群。委员会负责审批项目，保证这些项目符合核心业务，项目批准后，由一个风险业务组织负责实施，委员会对风险业务组织进行监管。 风险组织成员与业务群的薪酬大致相同，与业绩挂钩的奖金奖

4、励团队乃至整个公司的成就，目的是一开始就培养他们的大局观。 问题在于，过强的绩效导向能否催生出破坏性创新成果？特别是会否定自己以往成就的新成果？,如何实现创意的价值,宝洁公司为了改变研发费用过高的局面，让创意充分流动，构建了开放式创新模式。 在这种模式下，企业利用进入市场的外部(和内部)途径，使外部(和内部)的创意商业化。特别是，公司为了给组织创造价值，可以通过现有企业的外部渠道使内部创意商业化。实现这一目的的载体包括创业公司和许可协议。另外，创意还可以源自企业实验室的外部，为了商业化而引进来。 计算机、半导体、电信设备、制药和生物技术，甚至武器和军用通信系统等许多产业都逐渐从封闭式创新转变为

5、开放式创新。对这些企业来说，许多至关重要的创新来自似乎不太可能的源头。,保持创新的节奏,爱默生电气：“在过去三年的每一年中，我们推出了超过100件主要的新产品，这比我们在二十世纪九十年代早期的速度快了70。我们计划保持这一速度。我们的目标是：新产品要在总的销售中占35。” 英特尔：摩尔定律的创始人认为每隔18个月电脑芯片的性能将会提升一倍。IBM每隔9个月就会推出一种新的生产设备。“我们的工厂要比我们真正需要时早建两年，走在用这些生产产品之前，走在产业增长被认知之前。” 吉列：吉列每5年的销售额中，有40全部来自于新产品（在被宝洁收购之前）。吉列价格上涨的速度往往与一系列市场购物篮价格上涨的速

6、度相一致（包括报纸、糖果、苏打水等）。吉列价格的上涨永远不会早于市场购物篮价格的上涨。,二、战略创新的价值主线,在过去20年内，涌现了一类新的企业明星他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。 战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西

7、的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。,价值创新,法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Rene A. Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。,价值创新的案例,雅高（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家饭店，并以并购的方式实现了快速扩

8、张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的饭店业的新概念Formule 1经济型饭店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家饭店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型饭店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,Formule 1新的服务方式,法国的经济型饭店主要由一星级和二星级饭店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。雅高公司推出的新服务

9、方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级饭店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级饭店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。 创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出雅高公司所做出的“取舍”。,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule.1计划,饭店业的创新 价值曲线,价值的构成与价值创新,对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看

10、，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 创新的方向是什么？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？ 新方案是否是完整方案？,开发新价值曲线,创造新市场的 新价值曲线,减 少,增加,剔 除,创 造,哪些因素的含量应该减少到产业标准之下？,哪些因素的含量应该提高到产业标准之上？,哪些产业中被认为是理所当然的因素应当被剔除？,哪些产业中从未提供过的因素应该被创造？,康柏公司的价值创新延伸价值曲线,价值创新的机会与途径,从顾客角度看，价值创新的机会源自顾客需求。这些

11、机会至少包括以下三类： 顾客的需求层次 顾客需求的变化 顾客获取价值的过程 价值创新的途径包括 增加产品或服务的功能属性 提升产品平台，推出功能和质量显著不同的产品 降低顾客的代价 重新定义产品价值（Formule 1 ）,三、拓展市场疆界,金伟灿和莫伯涅是“价值创新”逻辑的提出者，他们通过对近百年来几十家企业获得战略性成功的研究，归纳出了一组新的战略观点。,蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。两位作者强调，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在变革，市场在扩

12、张，企业领导应该努力探求创新机会，扩大市场疆界。,审视替代性产品,相互替代的产品都可以满足同一群顾客的同一种需求，从顾客的基本需求出发，可以找到突破市场疆界的途径。 例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。传统的竞争思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠笔的高端、中端、低端市场，而创新性思维则要问：顾客的基本需求是什么？ 顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。,打破传统的细分市场,细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的有效途径。 索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播

13、放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人 。,关注顾客的顾客,如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程中存在的问题，也可以扩大市场空间。 例如：胰岛素制造商Novo Nordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，

14、并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。,放眼互补性产品或服务,传统的战略思维认为互补性产品或服务是由其他厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。 例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。 飞利浦从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，把水的问题视为它的一个机会。飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。,寻找功能导向和情感导向的转化,情感导向型的行业提供很多多余的

15、产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。 例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业； 又如：日本理发行业的QB美发店则在情感导向的理发业创造了一个功能导向的服务方式。,放眼未来,认识到顾客需求和产业发展的必然趋势，也可以把握新的市场机遇。 例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求： iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客的一个重要因素：当他

16、们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。 例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在一起，制定并成功地实施了C&C战略。,重新划定市场疆界,替代产品,行业趋势,购买者,互补产品,传统的行业疆界,企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？,行业的购买者都有那些呢？如果转变目标客户群，如何才能创造新的价值呢？,企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？,企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？,企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？,什么趋势将很可能影响行业，使之具有不可逆、

17、清晰的发展方向？,四、构建蓝海战略的商业模式,作者在书中专门谈到“战略顺序”，用以构思和评估蓝海理念，有效地减少商业模式的风险。右面为作者推荐的构思战略的逻辑架构。,买方效用,你的商业创意是否包含杰出的买方效应,是,否-重新思考,价格,你的价格是否能让买方大众轻松偿付,是,否-重新思考,成本,你是否能达到成本目标以便在价格基础上获利,是,否-重新思考,接受,你在蓝海创意付诸实践过程中遇到哪些接受上的障碍，是否从一开始就着手解决它们？,是,否-重新思考,商业可行的 蓝海战略,买方体验周期,1.购买,找到你所需要的产品需要 多久？ 购买地点有吸引力及容易 到达吗？ 交易环境是否安全？ 完成一次购买

18、行为能有多 快？,2.配送,需要花费多长的时间才能 得到公司递交的产品？ 拆开并安装这些新产品是 否有难度？ 购买者必须自己安排来运 送这些产品吗？如果是， 它的成本和难度如何？,3.使用,产品的使用需要训练或专 家的帮助吗？ 产品闲置时是否容易保存？ 产品特征和功能是否特别 强大？ 产品或服务提供的功能和 选择是否超过一般用户需求,6.处置,产品的使用会不会产生 废弃物？ 处理用后产品是否容易？ 这一产品的弃置存在法律 上或环境上的问题吗？ 处理的成本是多少？,5.维护,产品需要额外的维护吗？ 维护和升级这些产品 是否容易？ 维护的成本有多高？,4.补充,你是否需要其他的产品和 服务的配合来

19、使这一产品 更有效的工作？ 如果是，其它产品的成本 是多少？ 它们是否带来更多的烦恼？ 他们是否很容易获得？,大众价格走廊与定价,高度的法律与资源保护 难于模仿,有一定程度的法律与资 源保护,法律与资源保护程度低 易于模仿,不同的形式和功 能，相同的目的,不同的形式 相同的功能,上限定价,中端定价,下限定价,是市场上存在的替代产品，面积大小反映了市场吸引力（买方数量）,达到目标成本的三种杠杆,第一个杠杆，是简化运营，从制造到分销的过程中引入成本创新。 第二个杠杆，是寻求合作伙伴，也就是我们所谓的资源外取外包。 第三个杠杆，是改变定价模式，如有时出租产品比销售收入还高。,战略价格,目标利润,目标

20、成本,定价创新,寻求合作伙伴,简化运营、成本创新,从效用、价格和成本到接受,即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。,蓝海创意指数表,超越竞争，还是超强竞争？,价值创新只是超强竞争过程中获取竞争优势的一种战略行动。 在达维尼描述的超强竞争第一层级成本与质量竞争中，随着产品性能提升和价格下降，企业将进入收益微薄的困境，这时企业如果能够重新定义质量，即重新定义价值，就可能走出困境，再次开启竞争

21、的循环，这就是价值创新。 另外，超强竞争认为领先者（蓝海拥有者）设置的模仿障碍都是可以被克服的。事实也是如此，快捷酒店这一业态出现数年后，就已经是一片红海了。 价值创新并不能够使企业超越竞争，只能使企业从一种竞争层面转移到另一种竞争层面。超强竞争理论强调企业要同时审视四个层面的竞争态势并考虑相应的竞争行动，这比价值创新理论更富有启发性。,五、产业技术创新及其他例子,技术作为创造价值的基本手段，在整个生产经营过程中起着支配性的作用。每种产品可以看作是一组技术的物化形态，不同技术之间的差别也必定透过产品类别、性能和质量等特征表现出来。在所有能够改变竞争规则的要素中，技术无疑扮演着最终要的角色。 产

22、业经历的创新浪潮与产业的稳定和壮大时期交替出现，当一次根本创新（radical innovation）的浪潮横扫某一产业时，这意味着一种或多种现有技术过时了，而以这些现有技术为产品基础的公司要么从外部引进新技术，要么可能被挤出该产业或者经过调整在该产业中扮演新角色。,技术变革的类型,创新有着多种不同的类型，会带来不同的竞争后果不同类型的创新对于企业既有能力的影响不同。 可以从两个维度上进行分类。横坐标的维度表示创新对于构件的影响；纵坐标描述了创新对构件间联系的影响。,渐进创新,模块创新,结构创新,根本创新,核心 概念 增强 颠覆,核心概念与组 件的联系,不变 变化,主导设计的涵义,主导设计通常

23、是以综合过去产品变化中各自采取的技术创新而形成的一种产品（或一系列特征），是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要市场而必须奉行的一种设计。 主导设计尽管不能像某些特制产品那样满足某一特别层次的消费者，但却包含了多层次使用者对某种产品的需要，主导设计没有必要体现最尖端的技术性能，而是所谓技术可能性与市场选择相互作用下广为接受的满意产品。主导设计通过把各种性能要求蕴涵于本身的设计之内，大大减少了对一种产品不同性能的要求。,产品和工艺创新模型,产品创新,生产工艺创新,主要创新率,流动阶段,转换阶段,特性阶段,图-1 产业创新的动态过程模型,产业创新的三个阶段,流动阶段 各竞争者对产品设

24、计和使用特征进行大量的实验，产品创新处于高度流动时期，很少注意工艺创新 转换阶段 重大产品创新率下降，重大工艺创新率上升，产品多样化开始让位于标准设计，这些标准设计或者被证明是满足顾客需求的最好方式，或者是作为应遵循的标准、法律或规定而被迫接受的 特性阶段 产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重视成本、产量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐进方式进行,主导设计和未来创新的历程,至少在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的技术创新有着强大的影响力，新的创新会受到原始创新（体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造了某种分界线

25、，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开，而在分界线外的创新则要冒极大的风险。 然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程 天然冰的加工与运输 机制冰的出现 电冰箱与其他制冷设备,六、战略创新的其他例子,战略创新的内容不仅包括产品和产业技术创新，也包括商业模式其他方面的创新。 商业模式创新中的一个突出问题，是企业以何种方式同顾客保持联系（顾客界面），如销售产品的方式、价格结构等，例如： 邮购使得远离百货公司的居民也可方便地购买到式样时尚的产品 巴黎地铁票的价格结构为乘客提供了多种选择 电子商务改变了企业与顾客的联系方式,例：丝芙兰提升顾客价

26、值,丝芙兰作为一家著名的化妆品连锁店，在销售商品时为顾客提供了很好的体验式消费环境，左图是丝芙兰的“美容吧”和“香水墙”。,丝芙兰改变了什么,合作网络 赢得化妆品 生产商的认同,资源配置 商品陈列 动线设计 促销活动,成本结构 传统但有效 的成本控制？,价值主张 体验式营销,核心竞争力 销售人员的 产品知识 品牌内化,客户关系 为顾客提供更 好的体验环境,分销渠道 开放式货架 免费皮肤测试,盈利模式 经营自有品牌 代理品牌,目标顾客 希望有选择 和体验的顾客,Osterwalder的商业模式创新循环,环境设计,组织设计,商业模式创新,商业模式执行,建立一个包含不同知识结构的创新团队,就商业模式

27、环境达成共识，规划商业模式框架,重新评估商业模式组合,收集各种商业模式，从中选择最好的模式,建立完善的财务保障，执行商业模式,1,2,3,4,选择合适的执行者,设计组织商业流程和技术支持,选择一个或多个商业模式进行测试,从价值网络看商业模式创新,竞争对手,替代产品,互补产品,互补产品,顾客,顾客,供应商,供应商,企业,商业模式创新：面向顾客的顾客,商业模式创新：整合供应商，或成为供应链的服务商,商业模式创新：与互补产品结合,商业模式创新：总体替代（替代所有替代产品）,商业模式的借鉴、移植与发明,商业模式创新过程中可以大量的借鉴其他领域的成功模式，甚至可以移值到自己所在的产业中来，也可以尝试发明

28、部分的或是全新的商业模式。 MP3是一种技术发明，而iPHONE中却有许多移植成分 丝芙兰的商业模式中借鉴了超市的作法，捷蓝航空借助网络销售机票。,几点结论,商业模式创新既不是新的现象，也不是新的战略理论，大家过去熟悉的许多创新都可被归入商业模式创新。 商业模式创新的主线是为了更好地创造顾客价值，而竞争优势归根结底表现为顾客价值。 但商业模式理论比以往的企业内部分析理论更宽广，内容更丰富，因此商业模式创新理论更富有启发性。 设计新商业模式的关键环节之一是检验逻辑的一致性。,例：星巴克咖啡,1985年正式成立的星巴克(starbucks) 公司，至2004年已经发展成为遍布全球30多个国家和地区

29、，连锁店达到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，卖到三美元一杯。但每周造访的顾客超过2000万人。2003年2月，美国财富杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。 星巴克公司注重品牌建设，但几乎不做广告。而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。董事长舒尔茨声称，“品牌不是一张广告，品牌是活在我们员工与上门的顾客的互动中”。顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。,星巴克的多维创新,星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的“咖啡文化”。为此星巴克进行了一系列创新。 消费概念：家庭与办公室之外的“第三种空间”，消费者可以独自一人放松神经，也