如何当好基层领导.ppt

1、如何当好基层主管,技巧一 基层主管的沟通技巧,案例：沟通的重要作用 韩非是一位部门主管。他非常善于与人沟通，他能了解别人的态度、信念和想法，能用对方的观点说服对方。他尽可能让下属参与与他们相关的事情，这使下属备受鼓舞，心中充满了得到嘉奖的喜悦，因此很愿意说出他们的真实想法。他还善于发现员工的动机和需求。总之，由于韩非能和员工进行有效的沟通，从而使他和员工合作无间，员工也能群策群力，部门绩效出色。韦克也是一位基层主管。韦克才华横溢、精明过人，但却不善于处理与下属的关系。他十分专断，经常对部下无理施压，在部门内部形成人人自危的局面，大家之间也磨擦不断。下属在接受任务时，不是考虑如何创造性地完成任务

2、，而是想怎样讨好他。结果该部门业绩状况一直不理想。 问题：通过这两位主管的案例，你如何看待管理中沟通的重要作用?,一、什么是沟通,沟通 沟通原来的意思是开沟使两水相通。后米泛指采用某种方式使两方相通，如桥梁沟通、道路沟通、信息沟通、人际沟通等等。 显然，管理中的沟通是一种有目的的行为，行为的内容是人们相互传递信息和思想。因此，我们认为，沟通是人们为了达到某种目的，通过一定的方式，使彼此了解相互信任并适应对方的一种活动过程。,沟通的特征 沟通是有目的的使彼此了解； 沟通的方式是灵活多样的； 沟通的本质是信息和思想的交流； 沟通是相互的； 沟通过程中需要正确地理解信息。,沟通的层次 人际沟通是分层

3、次的，不同层次的沟通所要回答的问题也是不同的。作为基层主管，要进行有效的沟通，首先要了解沟通有哪些层次，在每一个层次上需要回答哪些问题。一般来说，按照沟通程度的高低，人际沟通大致可以分为四个层次：人际关系的初步建立、对所要做的事情有印象、筹划所要做的事情、实施。这四个层次构成了人际沟通的金字塔。,在上面的四个层次中，每一层次上遇到问题且无法继续进展时，可能就需要回到前一个层次上，甚至是回到最基本的层次上，首先稳固沟通双方之间的关系。,第四层：实施,第三层：筹划所要做的事情,第二层：对所要做的事情有印象,第一层：人际关系的初步建立,第一层：人际关系的初步建立在这个层次上，我们所要回答的问题就是：

4、“我们是谁?”为建立人际关系，我们需要对对方感兴趣：他们是谁?他们的价值观是什么?他们的行为动机是什么?人际关系的基础越扎实，人与人之间的信息基础越牢固，就越能达到沟通金字塔的更高层次，取得更大的成就，这是一个基本的规律。 第二层：对所要做的事情有印象一旦人际关系的基础建立牢固了，接下来，就是要对需要做的事情有印象。在这一层次的问题是：我们要做什么?可能会发生什么?会有什么样的结果?,第三层：筹划所要做的事情有了人际关系作基础，又对所要做的事情有了印象，下面就是计划如何做事情了。在这个层次上要考虑的问题是：我们怎样才能把这件事情做好? 第四层：实施完成了计划，然后就是实施计划。在这个阶段，主管

5、必须承担起责任，发出指示，激励他人开展工作。,二、为什么要进行沟通,有效沟通对基层主管的好处 扩大自己的影响力，进行有效的合作。 有效的沟通可以使基层主管与他人建立更为紧密的关系，获得别人的认同和合作，在有利的氛围下，得到他人的忠诚和支持，建立利人利己的合作模式。 可以激发合作伙伴的工作意愿与效率 有效的沟通可以激发合作伙伴的工作意愿，使工作更富有积极性和创造性，从而节省时间、精力，减少错误所导致的重复操作，提高工作的效率。,控制与解决冲突 部门内部以及部门之间经常会出现各种冲突，产生冲突的原因是多种多样的，但沟通不良是冲突产生的最主要的因素。,三、沟通的类型,沟通的类型 基层主管为有效实现目

6、标，需要与多个方面交换意见，互通有无，达成 对人、对事的共识。其主要沟通关系包括：与上司的沟通、与下属的沟通和 与同事的沟通，其沟通关系网络如下图所示：,基层主管的沟通网络示意图,基层主管,同事,同事,下属,上司,从上图可以看出，基层主管在管理中所进行的沟通主要可以分为向上沟通、向下沟通和平行沟通三种。 向上沟通 向上沟通是指与上司之间的沟通，也包括与上司的同事、上司的上司之间的沟通。在上司面前，基层主管所扮演的是替身的角色。 向上沟通的形式 接受命令 汇报工作 商讨问题 表达不同意见,向上沟通需要注意的问题 了解上司的处境； 改变自己比改变上司容易； 随时提供详细的记录材料； 要完整地提出计

7、划； 向上司建议时应以请示的态度提出； 永远不要低估上司； 要获得上司的帮助； 要适当地赞美上司。,向下沟通 向下沟通，是基层主管的最为重要的工作内容。许多主管往往以工作忙，没有时间为借口，不与下属进行沟通。事实上，主管再忙，也有时间与部属进行沟通。 向下沟通的形式 下达命令 听取汇报 商讨问题 推销建议,平行沟通 平行沟通是指基层主管之间的沟通，这种沟通也可称为协调。 平行沟通应注意的问题 换位思考 从大局出发 避免感情用事 开辟多种沟通渠道,减少不必要的沟通应当注意的问题 各位主管都应当建立强烈的职务意识； 制定科学的工作程序、标准规范和方法； 制定工作计划； 建立正式的沟通渠道； 学习沟

8、通技巧。,四、有效沟通的步骤,明确沟通的目的 端正沟通的态度 建立良好的氛围 充分交流信息 整理结果，寻找可达成共识的方案 协助执行,五、沟通过程与沟通的障碍,沟通过程 沟通就是信息在个人或群体问从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。有效沟通需要注意两点： 有效沟通要求信息被传递到，如果没有传递到，则意味着沟通没有发生。 要使沟通成功，信息不仅要被传递到，还需要被正确理解。也就是说，作为接受者所理解的信息含义，一定要和发送者原有的想法相一致。,信息沟通过程 沟通的过程足一个互动的、渐进的过程，沟通的双方都要发出信息，同时又都要接受对方的反馈信息，根据反馈信息，再发出新的信息，如此交替进行

9、。 沟通过程中涉及到的七个因素 信息发送者 信息接受者 信息 环境 反馈 干扰,沟通的障碍,沟通的四种区域 沟通中的“约哈里窗口” 他人了解信息 他人不了解信息 自己了解 信息 自己不了解 信息 JOHARI窗口示意图,扩大公开区域的途径 扩大公开区域的基本途径有两条：一是寻求反馈；二是给予反馈。,六、有效沟通的游戏规则,进行有效的沟通需要注意下面的几个基本原则： 诚信 诚实 讲信用 信任别人 尊重 找准自我状态 父母自我状态 批评式 关爱式 成人自我状态 儿童自我状态,每一个人在沟通过程中，在不同的时间、不同的地点和不同的情景下，会自觉不自觉地应用不同的自我状态来进行沟通。因此，当两个人在进

10、行沟通时，就会有六种自我状态，这六种自我状态的不同组合，就会产生很多沟通模式。 一般而言，如果两个人在沟通时采用平行的互补交往，则沟通可以顺利进行，因为双方在思考上有互补性，易于进行沟通；如果产生交叉交往，则沟通往往难以进行下去，因为双方立场不一致，因而会出现冲突。,互补交往 交叉交往,主管,部属,主管,部属,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,勇于并善于表达自己 采取积极的态度 我还算不错，但你不行。这种人肯定自己，否定别人，有点自高自大，瞧不起别人，或目中无，沟通中更容易发生冲突。 我不太好，你还不错。这种人低估自己，表现为较谦虚，但否定自己、肯定别人，有点缺乏自信、悲观盲从。

11、 我不太好，你也不怎么样这种人否定自己，也否定别人，往往没有目标，也没有希望。 我还好，你也不错。这是一种和平共处态度，如果沟通的对方也采用这种态度，就会相互鼓舞，相得益彰。,扮演正确的角色 现实中，人们常常会不自觉地将自己定位于某种角色，不会根据特定情景的需要不断地转换自己的角色，就很容易与别人的角色相碰撞，导致冲突的发生。 进行换位思考 面对问题时，要都懂得站在对方的立场上考虑问题。,七、有效沟通的氛围,建立共识 基层主管与人沟通应建立以下共识： 欢迎员工提不同意见 感谢员工的建议 态度要诚恳、端正 沟通不是万能的 沟通时应该先听后说,沟通时机的选择 进行沟通，一定要把握住沟通的时机。在以

12、下几种情况下，与对方进行沟通可能效果就很差： 对方正紧张时； 对方正焦虑时； 对方正盛怒时； 对方正放浪形骸时； 对方正悲伤时。 沟通地点的选择,面谈时的座位布置 比较严肃的气氛 比较理性的气氛 比较缓和的气氛 比较理性和缓和的气氛,桌子,主管,下属,桌子,主管,下属,桌子,桌子,下属,主管,主管,下属,八、沟通中听的技巧,沟通中倾听的好处 通过倾听，可以准确了解对方，明白对方的真实想法 ； 通过倾听，弥补自己的不足 ； 通过倾听可以使你发现说服对方的关键所在； 通过倾听，可以使你获得友谊和信任。,不愿意倾听的原因 原因一：没有意识到倾听的重要作用； 原因二：没有时间； 原因三：先入为主； 原

13、因四：急于表达自己的观点 。大部分的人都有喜欢发言的倾向，使人很容易在对方说话的时候打断对方。特别是在下面的几种情况下 ： 对方向你申诉他的理由时； 你觉得对方的话没有意义时； 你有重要的事情要做时； 你认为对方提出的是无理要求时。,倾听的层次 第一层：听而不闻 第二层：假装在听 第三层：有选择地听有选择地听 第四层：专注地听 第五层：设身处地地听,倾听的技巧 倾听的三个要点倾听是最重要的沟通技巧。倾听讲究“停、看、听”三个要点 。 倾听的技巧 表达“想要听”的诚意； 注意听别人在说什么，而不是想自己接下来说什么； 不要带着自己的观点去听，不要随意将自己的经历和别人的话联系起来，而要注重体会对

14、方谈话的内容、心情和感觉。,倾听，然后将对方所说的话进行再创作。吟站在对方的角度看问题。 注意倾听讲话者的言辞中所隐含的意义； 要有目的地倾听：注意听那些能解决问题的话； 即使不舒服也要坚持听下去； 听的过程中，进行适当的回馈，将你自己的理解回复对方； 请谨记：别人总是对你的建议感到厌烦，别人不想听你讲，但却很想你听他讲。,九、有效沟通中说的技巧,德鲁克的说话四诀 一个人必须知道说什么； 一个人必须知道什么时候； 一个人必须知道对谁说； 一个人必须知道怎么说 。,有关说话的其他技巧 积累常识，不断充实自己； 避免说别人的短处 ； 让人觉得你的意见是他们的主意 ； 热诚地称赞和感谢； 运用你的幽

15、默； 用做代替说。 说话的四大禁忌 传播流言蜚语； 妄自评判； 借口和粉饰； 威胁和最后通牒 。,十、非语言沟通技巧,非语言沟通的种类 ：动态语、静态语、类语言和辅助语言。 非语言沟通的禁忌 易丁误解的手势； 失敬于人的姿态； 失礼的眼神； 不恰当的身体接触 。,技巧二 基层主管的时间管理技巧,一、什么是时间管理 时间及其特征 时间是一种资源； 时间资源的特点； 供给毫无弹性； 无法储存； 无法被取代； 无法再生。,时间管理 因为时间的特性，在各种经济资源中，时间最不为一般管理者所理解。也许正因为如此，时问的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重。 “时间管理”是指为克服时间浪费，有效利用时

16、间资源，以便有效地完成既定目标的管理活动。因此，时间管理的本质应该是面对时间而进行“管理者的自我管理”。所谓的时间管理技巧，就是教给人如何提高效率的技巧。,时间管理的发展阶段 第一代时间管理：对现有时间的条理化管理； 第二代时间管理：对未来时问的管理； 第三代时间管理：关注时间的效能； 第四代时间管理：关注个人价值的实现。,二、为什么要进行时间管理 投资时间和经费时间 投资时间是指为高效率的工作、有创意的思考、自我启发和充电、恢复体力和干劲而进行的休息而耗费的时间。 经费时间是指为效率不高和出现错误的工作、没有效率的电话和会议、迟到、拖拖拉拉、生病和受伤的治疗等耗费的时间。,时间浪费的症状 办

17、事拖拉； 主管事必躬亲； 不考虑轻重缓急； 追求完美主义； 同样的问题重复出现； 没有充分考虑事情的复杂性； 事情交代不清楚，做错事情； 不敢拍板，等待上级指示； 总是凭记忆办事情； 穷于应付突发事件。岭； 迟到；,上班聊天； 经常加班； 电话干扰； 会议缺乏效率； 常有不速之客闯入。 时间失控的原因 时间观念问题、缺乏计划问题、缺乏组织问题、用人不当问题、缺乏控制问题和时间虚耗问题。,三、如何进行有效的时间管理 建立正确的时间观念 三种错误的时间观念 视时间为主宰。视时间为主宰的特征： 他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲； 他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲； 他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。

18、 视时间为敌人。视时间为敌人的特征： 自我设定难以完成的时限。以便“打破记录或“刷新纪录”； 在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”。因迟到而感到“沮丧”。,视时间为奴隶。事实上，长时间沉迷于工作会产生许多不良的后果。 每天工作时间超过8小时。工作效率将快速递减； 长时间工作足以令人养成拖延的习惯 ； 长时间工作可能导致工作的失败。,时间管理的技巧 有效的时间管理的关键是要抓住四个要点： 目标(Purpose)。即要设立明确的目标； 顺序(Order)。即要分清轻重缓急； 计划(Plan)。即要制定时间安排计划； 行动(Action)。即要立即行动。,明确目标 明确的目标是进行时间管理的前

19、提和基础 需要树立正确的时间观念 善于把握时机； 善于管理好自己的时间； 浪费时间就是浪费金钱。 确定事情的优先顺序 工作整理 分清轻重缓急,四、提高工作效率的技巧 提高自己的工作效率 培养提高工作效率的意识 作效率首先是意识的问题。如果一个人根本不想提高工作效率，则无论多么有效的方法都不会发生作用。 考虑时间的使用成本 我们常说，时间就是金钱，如果能够对事件的使用成本进行计算，会对此有更深刻的体会，从而使管理者养成自觉遵守纪律的习惯，提高工作效率。,假定某部门平均每个人每月工资为800元，占其所创造价值的27，每人每天工作75小时，每月工作235天。则 每人每月所创造的价值总和为： 8002

20、7=2964元 每人每月工作的总时间为：7523560=10575分钟 每人每分钟创造的价值为：296410575=028元 如果办一件事情需要3个人工作5天，则办理此事的时间成本为： 357560028=1890元。,把经常性的工作标准化； 有效利用零星时间； 有效利用节约时间的工具。 提高下属的工作效率 让员工参与决策； 要让员工有一定的工作压力； 充分发挥现代办公设备的作用 ； 注重工作成果而不是工作过程； 工作成果共享； 给员工思考的时间。,五、良好习惯的力量 高效能人士的七个习惯 习惯一：积极主动； 习惯二：以终为始； 习惯三：要事第一； 习惯四：双赢思维； 习惯五：知彼知己； 习惯

21、六：统合综效； 习惯七：不断更新。,如何培养良好习惯 了解习惯的内涵 。按照柯维的解释，习惯是知识、技巧与意愿三者的混合体。 要培养一种习 惯三个方面缺 一不可。,知识 （做什么、为什么）,技巧 （如何做）,意愿 （想做）,习惯,培养良好习惯的方法 第一个是“我做得到”； 第二个是“我要去做”； 第三个是“我不得不做”。,技巧三 基层主管的培育与教导部属技巧,一、为什么要培育与教导部属 什么是部属培育与教导 部属培育和教导是组织促使其员工学习与工作有关的知识及技巧，以改进其工作绩效，进而实现组织目标的活动。 企业培训与学历教育的区别,为什么要培育与教导部属 企业需要什么样的人才 有良好的工作态

22、度和敬业精神的人； 能进行团队合作的人； 学习能力强、可塑性高的人； 稳定性好、能配合企业的长远规划的人； 专业能力强的人。,企业的人才现状 员工素质参差不齐； 新进员工表现不够理想； 企业环境或作业方式有待改变； 工作绩效欠佳或工作绩效差异过大； 储备人才不足； 员工工作士气亟待提高。 培育与教导部属的目的 带来崭新的观念，树立正确的向导； 提升业务技能和技巧； 增强团队凝聚力。,二、培育与教导部属应该具有的正确观念 培育与教导部属应遵循的原则 培育与教导部属中存在的问题 员工经过培训之后另谋高就，造成企业的损失； 缺乏优秀的培训教师； 环境变化太快，不易掌握新的专业技能； 训练内容陈旧，训

23、练方法单调僵化； 员工工作太忙，没有时间参加训练； 利用休息时间培训，员工太疲劳，积极性不高。,培育部属的三个基本原则 观念先行原则 方法灵活原则 学以致用原则,培育与教导部属的障碍 下属的态度 认为只有干得不好的或出错的员工； 习惯于服从命令，习惯于不动脑筋，不习惯学习和接受培训； 推卸责任； 混日子； 有自己的老一套； 认为培训没有用处。,基层主管的态度与能力 基层主管的能力水平较低； “为人作嫁衣裳”； “教了徒弟，饿了师傅”； “自己做比较快”； “培育费时”； “那是人力资源部门的事” 。,培育与教导部属的层次 会做、熟练、忘记自我。 基层主管应注意的问题 培训别人之前先教育自己；

24、教导应从基础开始； 教导应从基础开始； 利用一切可以利用的机会； 教导应循序渐进； 教导应符合部属的要求； 言传不如身教； 教导、考核、发展并重。,三、塑造部属行为的方法 心态、观念、行为和习惯 保持积极心态积极的心态； 尊重企业伦理； 重视组织规则； 强烈的责任感； 不断求新求变； 注重成本效益； 永远脚踏实地； 充分利用时间； 快速持续学习。,了解部属的行为 部属的需要； 需要得不到满足可能引发的行为； 找借口辩解； 逃避； 攻击； 替代； 升华； 形式化； 放弃； 退化； 固执。,对需要得不到满足的员工的管理 需求得不到满足是一种常见的现象。作为管理者，基层主管需要有责任和义务帮助员工摆

25、脱需求不足所带来的消极的心理状态，避免产生消极的行为。,塑造部属行为的方法 方法一：奖励法 要让员工事前知道我们的游戏规则； 建立一种正面的文化； 目标和标准要适当； 明确奖励的重点所在； 重申我们所期望的行为。 方法二：惩罚法 让员工事前明确什么样的行为会受到； 对我们所不期望的行为，一定要进行惩罚； 惩罚要立即进行。,方法三：自然消退法 对某种行为不予理睬，以表示对该行为的否定或不认可的态度，从而使这种行为自然消退； 对于我们期望出现的行为，如果不进行奖励加以强化，则这种行为可能会下降或消失； 对于我们不期望出现的行为，如果不进行惩罚或者不进行及时的惩罚，这种行为就可能会重复出现。,四、培

26、育与教导部属的策略 创造鼓励学习的环境 建立学习的意愿； 创造学习的氛围； 创造学习的条件； 物质条件； 制度条件。,建立良好的伙伴关系 倾听部属的心声； 相互信任和理解。 激发积极的学习承诺 承诺的力量； 人们对自己所做的承诺是有用的。承诺给自己做某事或做好某事的压力； 一个人向他人承诺效果更好。一个人授权给别人按照你履行承诺的程度采取某种行为时(常常是对你的惩罚)，这样的承诺尤其有效。,主管的承诺。基层主管应对员工作出承诺，承诺为员工提供良好的学习条件，承诺为员工提供帮助； 部属的承诺。部属也需要作出承诺，承诺将学习作为工作的一部分，承诺学以致用，承诺通过学习提高自己。 采用有效的学习方法

27、。 对员工的培育与教导与学校的学历教育有很大的不同。对员工的培训，最好的培训方式是：书籍占10，座谈会研讨占20，工作中的学习占70。,五、培育与教导部属的时机与内容 培育与教导部属的时机 在以下几种情况下，对员工的培育与教导特别重要： 事前 每一位新进员工，不论其资格与工作经验的多寡，都应接受岗前培训； 职位调动或升迁接手新职位之前； 接受新任务、新系统或新技术导入之前； 授权前。,重要 特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。 错误 部属工作绩效不佳，犯错误时。 系统 随着社会技术水平的提高，竞争的加剧和顾客需求的变化，对企业、对员工的要求会越来越高，同时，员工

28、的知识和技能都会随时间而以不同的速率老化，因此需要对员工进行定期或不定期的系统化的培训。,培育与教导部属的内容 新进员工的培训 基础教育； 新员工的到职训练。 在职员工的训练 工作意愿。建立宏伟的愿景；消除部属的依赖心及自卑感；使部属养成思考的习惯； 工作能力。增进工作能力及适应能力；发现优点，延伸优点，改进缺点，改善能力；学习新的工作技巧；加强时间管理；改进工作方法； 合作精神。尊重部属；改进人际关系；建立相互之间的信任；促进知识与信息的共享； 工作知识。专业知识；安全知识；5S管理及目标管理等管理知识。,六、培育与教导部属的方法 TWI训练方法 JI（Job Instruction Tra

29、ining）工作指导法 工作指导的目的是指导新员工或无经验者，使其能够按作业标准准确完成工作，以确保产品和工作的质量。 工作指导前的准备工作 制定训练计划（时间表）； 将工作予以分解； 准备需要的东西； 整理工作场。 工作教导四步法 第一步：学习准备；第二步：传授工作；第三步：让学员试做；第四步：检验成效。,JM(Job Method Training)改善方法训练 JM的目的主要是帮助基层主管学习改善方法的技巧，通过对工作进行改善，提高工作现场的工作和产品质量，提高工作效率，降低成本，保证产品的按期交货，保证安全以及提高员工的士气。工作改善方法训练可以分为四个步骤： 第一步：选择需要改善的作

30、业； 第二步：对作业进行分解； 第三步：提出改善建议； 第四步：实施并追踪。,JR(Job Relation Training)待人方法训练 待人方法训练是帮助基层主管解决员工与工作上与人相处的问题的方法。待人方法训练也可以分为四个步骤： 第一步：把握事实； 第二步：斟酌决定； 第三步：采取措施； 第四步：确认效果,JS(Job Safety Training)安全作业法训练 全作业法训练是指在事前思考处理对策，将工业伤害减少到最低程度的一种方法。安全作业法训练主要也可以分为四步： 思考事故可能发生的原因； 决定对策； 实施对策； 检讨结果。,OJT方法 什么是OJTOJT OJT是取英文On

31、theJobTraining的开头字母而成，一般称为在职训练。 所谓的OJT，就是由主管找出需要对部属培育的重点，然后对其进行指导和援助活动。在职训练(OJT)是训练员工最有效途径之一，也是传授现场技术及知识的主要方式。,工作中心法包括以下方法： 增加员工承担的责任； 直接帮助员工工作； 对员工进行技术指导； 对员T进行授权； 评价员工的工作状况； 使用工作报告表。,课题分配法包括以下方法： 制定个人的特别行动计划； 代理执行某件事务； 为员工分配职务； 组织员上参观、访问； 组织员工参加各种委员会； 组织员工参加各种专题小组讨论问题。,OJT方法主要分为两类：工作中心法和课题分配法。,为什么

32、要进行OJT 对员工而言，基层主管是对他影响最大的人。因此，基层主管在工作进行过程中对其进行的培训成效也最大； 工作场所发生的问题，主要是由基层主管负责解决的。当工作现场出现了问题，公司的其他部门也会给予帮助和支援，但最终往往都是通过主管和员工的齐心协力来解决的；,基层主管是对部门绩效负责的人。因此，如何使员工的工作更富有效率，如何降低成本，如何提升员工士气，保证质量是基层主管的基本职责，为做到这一点，基层主管就必须对员工进行经常的培训； 基层主管往往都是具有非常丰富的实践经验的人。他们都是所在专业方面的专家，也是对员工进行专业知识、方法和技巧培训的理想人选； 员工往往都有非常繁重的生产任务，

33、不可能经常脱产参加培训，而在工作岗位上的学习和进步。就是基层主管的职责。,实施OJT的目的 主要表现在四个方面: 发掘部属成长的潜力 透过部属的自我分析、自我评估等方式，掌握他们的意愿和需求； 发现部属的优点及才能； 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力； 通过直接指导、接触和沟通，以掌握部属个性与才能； 唤起部属自我成长的自觉意识。 协助部属提高能力 派给需要自我启发的工作； 让部属参与业务会议、小组活动，并对其授权； 派给挑战性课题及工作； 赋予工作改善的任务。,提供机会让部属发挥自己的能力 为使部属能有效运用其优点，可赋予特别课题，使他们能成为专案小组的领导人； 进行职务轮换； 为

34、加重其任务，尽可能对其授权； 分配给员工能发挥独立性及创造性的工作。 让部属体验完成工作的喜悦感 明确告知下属他的能力对业绩和工作成果的影响； 对执行成果，要给予适切评估； 对部属要鼓励、信任和期待。,实施OJT的步骤 把握OJT的要求； 制定OJT计划； 实施OJT； 检视OJT的效果。 OJT实施时的指导方法 以教育为主的指导培养法； 以见习为主的指导培养法； 以体验为主的指导培养法； 以动机为主的指导培养法。,C5培训法 对员工进行培训，最终是要改变员工的行为方式。C5培训法，就是改变员工行为的五步法。改变员工行为，主要有五个步骤： 第一步：要激发员工改变的愿望； 第二步：要确定问题点；

35、 第三步：制定行动计划； 第四步：实施教导计划； 第五步：对结果进行评估和总结。,技巧四 基层主管的激励技巧,一、什么是激励 激励的含义 在管理理论中，激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。激励的两个方面含义是对立统一的，激发导致某一种行为的发生，约束则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。 如企业的一项奖励措施，可能会引发员工的多种行为方式，但其中的一些行为不是企业所希望的，为防止不希望出现的行为发生，就必须辅以约束措施。,二、为什么要激励,人为什么要工作? 不同的人有不同的理由，同一个人在不同的年纪和不同的环境下也会有不同的工

36、作理由，如： 为了赚钱或为了养家糊口； 为了希望或光明前途； 因为心里有份责任感、使命感，自我要求去做事情； 习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。觉得工作好玩、充满乐趣； 为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。 总之，不管出于何种原因，人们工作都是要满足自己的某种需要。有了这种需要，才会产生相应的行为。,人的行为过程,激励：使人产生动机和行为,新的需要,需要,心理 紧张,动机,行为,目标,压抑,挫折,动机 增强,满足,未满足,基层主管的最重要的职责就是要引导员工完成组织的目标，因此，了解员工的哪些需要还没有得到满足，分析如何才能激发其员工的工作动机和行为，是其高效实现目标的重要

37、保证。这也正是激励的目的所在。,三、有关激励的理论,需求层次论 马斯洛认为，人类的需要很多，但基本上可以分为五个层次。在满足了较低层次的需要后，便会追求较高层次的需要。 马斯洛的需要层次论,自我实现的需要,尊重的需要,爱和归属的需要,安全需要,生理需要,ERG模式 这种模式认为一个人会同时追求三种层次的需要，即存在(Existence)、关怀(Relatedness)和发展(Growth)。 存在，是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛需要层次中的生理和安全需要； 关怀，是指个人对社会交往、人及关系和谐以及相互尊重的渴求，类似于马斯洛的爱和归属的需要和尊重的需要。 发展，是一种要求得到提高和

38、发展，去的自尊、自信、自主以及充分发挥自己能力的内在欲望，它包括了马斯洛的尊重需要和自我实现的需要。,成就需要理论 20世纪50年代，美国哈佛大学心理学教授戴维麦克利兰提出，人在生存需要基本上得到满足后，最主要的需求有三种：权力需要、情谊需要和成就需要。 权力需要 权力需要是一种想直接或间接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人，往往通过说服、帮助和支持，向他人施加影响和控制，乐于参与组织的决策，在集体活动中好为人师，爱发号施令。许多研究表明，在组织中，基层主管具有一定的权力欲望，是实行有效管理的必要条件。,情谊需要 情谊需要是指人们对良好人际关系与真挚感情和友谊的追求。情谊需要强烈的人，

39、经常考虑如何与人建立和保持浓厚、牢固的友谊，经常担心与人闹矛盾，经常思考如何取悦别人。 将情谊需要强烈的人安排在需要众人协作配合的工作岗位上，会大大提高工作效率。 成就需要 成就需要是一个人追求卓越、争取成功的内部驱动力。具有强烈成就需要的人，经常考虑个人事业的前途、发展问题，经常琢磨如何把事情做好，超越他人，经常想做一些与众不同、独特的事情。他们不甘人后，并愿冒一定的风险，总是千方百计甚至是不惜代价地争取成功。,双因素理论 赫茨伯格提出，在企业中存在两组因素：一组导致不满，另一组产生激励。不满因素通常是关于工作环境或组织方面的“外在因素”，这些因素又称为“保健因素”，满足这些因素的要求，可以

40、避免员工产生不满；提高员工工作情绪在于“内在因素”，又称为“激励因素”，激励员工就要利用这些因素。,使人不满意的因素 人际关系 安全感 公司制度 薪金 工作环境,使人满意的因素 升职 责任 获得认同和赞赏 成就 工作兴趣,双因素理论的应用,期望理论 期望理论的含义期望理论是美国心理学家弗鲁姆1964年提出的一种理论。期望是指一个人根据以往的经验，在一定时间里希望达到的目标或满足的某种需要。 期望理论认为，激励就是行为的比较和选择过程。当人们有了某种需要，又有达到目标的可能时，才会有积极性去采取行动。因此，激励水平取决于期望值和效价的乘积，用公式表示如下： 激励力量=期望值X效价 （激励力量，是

41、指激励水平的高低，它表明员工的努力程度；期望值，是指员工所估计的实现目标、得到奖励的可能性；效价，是指一定的行为所导致的结果的价值。）,运用期望理论需要注意的问题 要确定适宜的目标； 要善于帮助员工调整期望值； 要帮助员工提高其能力水平。 公平理论 公平理论的含义公平理论是美国的亚当斯提出来的。亚当斯通过大量的研究发现，员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。如何判断是否受到了不公平的待遇?员工会进行两种比较： 比较自己在工作中的投入与得到的报酬； 将自己和他人进行比较。,员工感到不公平时的表现： 坦诚地告诉主管，我受到了不公正的待遇； 自我安慰，足董事长的小舅子； 改变自己的投入产出比，干

42、与自己的报酬相当的活； 恶意地破坏； 辞职。 运用公平理论需要注意的问题 要正确引导员工，改变员工的认知； 要科学考评员工业绩，合理进行奖惩。,综合激励模式 1968年美国的波特和劳勒以期望理论为基础，综合其他一些激励理论提出的。,激励,努力,工作绩效,能力,对,客观环境条件,对,外,内在激励,满意感,公平感,奖酬的效价,波特一劳勒模式中的几个关键点： 努力程度； 工作绩效； 奖酬； 满足。 运用综合激励模式要注意的问题： 激励分为内在激励与外在激励，提高员工的积极性应从内外两个方面着手； 只有当员工感到满足时，才会起到激励的效果； 公平是重要的； 努力不一定能取得相应的成效，工作成绩的取得还

43、取决于其他一些因素，如个人的能力和素质、对所要完成的任务的理解以及客观环境。,四、基层主管的激励技巧,基层主管的自我激励 基层主管每天都要面对许多的困难和挑战，要勇敢面对困难，首先需要自我激励。要相信自己的能力，要给自己以信心。 要用积极的心态面对工作中的困难 要有自信心； 要有明确的目标； 要建立感恩的心态； 要觉得自己有价值； 不要为自己寻找借口； 要不怕失败。,要把解决问题和完成目标当成是一种享受 主管是解决问题的，不要成为问题的一部分； 危机和困难的背后往往隐藏着好的机会； 解决问题和完成任务是学习和对自己的一种磨练； 要摆正心态：抱最大的希望，付出最多的努力，做最坏的打算。 没有艰苦

44、的付出，就不会有好的收获 不要希望一步登天：一寸一寸达到成功是有把握的事情；一尺一尺达到成功则很困难； 要不断挑战自我； 要不断挑战极限； 要勇于承担起自己的责任； 通过激励他人来激励自己。,基层主管对部属的激励 了解员工的需要 部分员工需要调查表,激发员工的工作意愿 激发部属的工作兴趣； 让员工了解对其工作的评价； 培养部属的参与意识； 使员工获得满足感； 改善人际关系。 有效激励的原则 物质利益原则； 公平原则； 正面激励和负面激励相结合的原则； 内在激励与外在激励相结合的原则； 差异化和多样话原则； 实现性原则。,层主管的激励技巧 采用有效的工资和奖金分配办法； 授权并信任员工； 多给下

45、属支持和鼓励； 提高下属自己解决问题的能力； 鼓励员工积极参与管理； 支持员工的创造性； 当员工出色地完成了工作时，要以各种形式赞赏他的工作； 要多说鼓励的话； 为员工的创造性提供必要的条件和工作环境； 对员工进行创造性思维和方法的训练； 当员工提出创新时，对其进行必要的奖励。,认可下属的工作； 运用认可作为激励手段的方法： 向私下想干得好的员工表示祝贺； 对渴望得到社会赞同的员工，则公开对其成绩表示认可； 让下属在自己的工作中有发言权。 赞扬员工； 宽容员工的错误； 在员工面临困难时帮助员工。,用压力激发下属的潜能； 为每项工作设置最后的完成期限； 让下属有一种紧张感； 为下属设置竞争对手。

46、 用信任和尊重去感动下属。 把员工看成是最重要的资源； 把员工看成是伙伴； 把员工看成是完整的、独立的人； 与员工进行有效的沟通。,技巧六 基层主管的授权技巧,一、什么是授权,授权是什么 根据韦氏大词典的定义，授权是： 委托他人做某事； 指派某人为另一个人的代表； 分派任务和权力。 因此，授权最简单的定义就是：让别人去做原来属于自己的事情。 授权授权是一种信任行为，是对某个人处理某事能力的信任。因此，授权的本质是它创造了一种新型的关系伙伴关系。通过权力和责任分享，基层管理者同被授权者捆在一起，不可分离。,授权是对工作的授权。工作包括三个要素：工作的内容、工作的职责和工作的责任。因此，授权包括三

47、个要素： 第一个要素是任务本身。即要求下属完成的某项工作； 第二个要素是权力。成功的授权必须赋予员工相应的权力； 第三个要素是责任。即员工所要承担的工作责任。,对授权的误解 误解一：授权就是参与 参于与授权是两个不同的概念。参与只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策。决策总是主管意志的表达，参与只是一种软约束。授权则是决策权的下移，尽管这种决策权是严格限定的。 误解二：授权就是任务分配、明确责任 如果认为授权就是分配任务、明确责任，忽视了应该具有的权力，则对员工而言，员工没有自主权，工作就变得很被动，其积极性和创造性也就无法发挥出来；对主管而言，其管理的

48、职能就变成了一个救火员和跑腿的人，整天忙于各种琐碎的事情，没有时间做一些重要的事情。,误解三：授权等于解除了主管的责任 许多主管认为，我已经将某件事情授权给员工做了，他就要对这件事情负责，我可以不承担任何责任。这是一种严重的误解。事实上，授权之后，主管肩上的担子不是减轻而是加重了。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把责任也分散下去请记住，授权不等于解除了主管本人的责任； 误解四：授权就是弃权 授权意味着管理方式和工作方式的转变，授权之后的主管仍然享有职权，对授权的工作仍然负有责任。这种权力体现在主管要通过接收、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。这是授权给主管带来的实质性的变化。,

49、二、为什么要授权,缓解基层主管的工作压力 基层主管可以通过授权，将一些琐碎的、程序化的事情交给下属，让自己有足够的时间专注处理一些重要的、有挑战性的任务，一方面减轻自己的工作压力，另一方面也可以更好地发展自我。 激励员工提高员工的创造性 适当的授权使员工有独立完成某项作业的自我发展空间，员工会产生更强烈的责任感，为完成工作，员工会努力将自己的创造性和潜力发挥出来，并有一种成就感，这本身就是对员工的一种很好的激励。,提高工作效率、降低成本 有效授权后，主管与员工各尽其职，基层主管可以集中精力做最重要的事情，员工也可以独寺自主地完成相应的工作，减少了许多不必要的请示、汇报，减少了现场中的许多延误，

50、高效率、低成本地实现部门和个人的目标。 培育员工、培养接班人 对员工进行授权，不断地让员工尝试新的工作，解决新的问题，在其遇到克服不了的问题时，对其进行培训和帮助，一方面可以增加员工的自信心，可以使员工得到更好的发展，同时也为本部门或本企业准备了良好的人才储备。,三、基层主管为什么不愿意授权,心理上的失落感 人是有感情的动物。当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作授权给他人时，总是会感到难以割舍，一旦放弃，会产生心理上的空虚感和失落感。 对员工缺乏信心 许多主管对员工不信任，不了解员工的能力和水平，因此，对要进行授权的工作没有把握，生怕下属工作出现问题，把事情搞砸了，自己也要承担责任

51、。只好事必躬亲，只有自己去做才放心。这样的基层主管应放弃完美主义思想，放手让下属去工作。,害怕挑战 有些基层主管认为，如果授权，下属可能在某些工作上的表现比自己好，有可能会取代自己的位置，对自己产生威胁。作为主管，我们应记住，我们的主要任务是引导员工高效率地完成组织的目标，我们是管理者。 害怕失去控制 这是对授权的本质缺乏了解，同时对自己缺乏信心的一种表现。授权不等于放任自流，授权以后，主管还可以通过多种方式(如报告、讨论、检查等)了解下属的工作进展情况，从而做到心中有数。 效率假象 有些管理者认为，某项工作自己的效率比下属高很多，由自己亲自处理效率会更高。,四、基层主管进行有效授权应考虑的因

52、素,授权的范围与程度 授权的过程是一个分配任务、权力和责任的过程。权力和责任越大，授权的范围也就越宽。大致说来，按照权力下放的程度，授权可以分为四个层次：不授权、低度授权、高度授权和完全授权。 在第一层，基层管理者给部属安排任务，但不给部属自主权，部属必须按照管理者的指示完成工作，不能出现偏差，遇到问题，需要向管理者请示； 在第二层，基层管理者让下属思考如何完成工作，然后一起讨论，最后由管理者修正、拍板； 在第三层，员工可以决定采用什么方法完成任务，但需要定期向管理者报告工作进度。管理者可以随时插手员工的工作； 在第四层，管理者给予下属绝大部分的权力，放手让下属完成工作。,影响基层主管授权程度

53、的因素 基层主管本身对授权程度的影响 不同的管理者有不同的授权倾向。有的基层主管对自己或对下属缺乏信心，有的基层主管对权力的热爱超过对工作的热爱，对这些类别的管理者，其授权程度将会很低。相反，如果主管对自己和员工充满自信，把权力看成是完成工作的必要工具和手段，则他的授权程度就可能高一些。 员工本身对授权程度的影响 员工自身的素质高、能力强，可以对其进行较高程度的授权，反之就无法对其进行充分的授权。,工作任务本身对授权程度的影响 低风险工作 高风险工作 非常规性工作 常规而繁琐的工作 工作环境对授权程度的影响 公司的组织结构、职责分工本身存在问题，会影响有效授权。许多企业没有岗位说明书，有的虽然

54、有岗位说明书，但内容过于简单，没有说明白， 从而是主管难于进行有效的授权。,有效授权应遵循的原则 授权是将权力分配给部属的过程，通过授权，主要目的是： 完成任务； 减轻主管压力； 调动部属的积极性。 树立正确的授权观念 注重过程而不仅仅是注重结果； 敢于承担责任和风险； 积极主动地学习； 黔建立相互之间的信任与合作。,目标明确 授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都要围绕组织的目标来进行。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目的授权必然会带来混乱。 因事设人、视能授权 基层主管要根据需要完成的工作来选人。被授权者的能力和知识水平的高低，决定他能否有效完成工作，一旦发

55、现下属不能承担相应的职责时，主管应明智地及时收回职权。,责权对等 授权解决了下属有责无权的问题，有利于调动下属的积极性。但要避免另外一种倾向：即有权无责或权大责小的问题。 相互信任 “用人不疑，疑人不用。”有效的授权，必须建立在基层主管和员工的相互信任的基础上。 有效控制 授权不等于撒手不管，基层主管在授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同情况下迅速采取补救措施的应急方案。,五、如何进行授权,有效授权的程序 授权准备； 明确目标和任务； 选择适当的人员； 授权发布； 进行工作； 检查进度； 授权控制； 工作验收、兑现奖罚。,有效授权的几个小技巧 让

56、员工领会授权的真实意图； 让员工了解授权对他自己的意义； 让员工参与授权； 为员工提供适时的帮助； 消除员工对授权任务的恐惧感； 培育良好的授权氛围； 避免越权； 有效的授权控制。,六、授权控制技巧,授权后的控制 许多不愿授权的主管都有这样一种心理：授权会产生一种失去控制的恐惧，这种恐惧感会阻碍其对工作进行授权。 主管在授权之后，他的角色同时也就发生了变化，从工作的实施者变成工作的控制者。只有完成这一角色的转变，授权才能更有效。但在现实工作中，许多主观并没有意识到这种转变，不知道怎样获取有关工作的重要信息，从而实施有效的控制。,授权与控制的平衡 授权不等于放弃控制。一个有效的管理者必须在授权和

57、控制之间寻求一种平衡。成功的主管不仅是授权的高手，也一定是控权的高手。而控权的一个最有效的手段就是“定期检查”。定期检查的关键是了解员工的执行情况。 保持授权和控制之问平衡的要点 评价风险； 不干涉具体的做法； 建立信任； 进行必要的、合理的监督和检查； 避免逆向授权； 审查并改进授权技巧。,授权控制的技巧 命令追踪 命令追踪的目的 了解命令是否在按计划执行； 发现异常状况； 考核下属执行命令的效率； 反思、检讨自己授权的技巧； 了解下属是否需要帮助。 命令追踪的方式 方式一：主管亲自观察命令执行情况; 方式二：由下属定期汇报命令执行情况。,命令追踪的重点 下属履行命令的质量； 工作进度； 工

58、作态度； 下属是否确切理解命令的含义； 下属是否有自由发挥的余地； 命令是否合适，是否需要改进。 有效反馈 通过反馈，让员工意识到自己的不足，并了解自己行为的后果。否则，员工不了解自己工作的结果，得不到应有的奖励和惩罚，就无法朝着目标进行有效的努力，就会失去工作的兴趣。反馈的技巧：反馈应尽可能具体化；反馈应尽可能用数据说话；反馈应当对事而不对人；反馈应把握好时机。,全局控制 对团队的控制； 对工作的控制； 对员工的控制。 授权的撤回 由于授权是对工作的授权，因此，一旦工作结束，授权自然也就结束，因此，授权总是在一定的时问和空问范围内进行的。有时，也可能由于一些其他的原因而导致授权过程的结束：一

59、授权后，出现了未曾预料到的事件发生，导致授权过程的终止；下属出现重大失误，无法继续完成工作；人员变动。 授权的撤回和授权同样重要。授权是为了提高工作效率，调动下属的积极性和主动性；授权的撤回则是为了避免权力的滥用和造成不必要的损失。,技巧六 基层主管的问题解决技巧,一、问题与问题意识,什么是问题？ 简单就来，问题就是“现状”与“应有的状态”之间的差距。,应有状态,现有状态,问题差距,一般而言，基层主管所遇到的问题可以分为两类：异常问题和改善问题。 异常问题 是指现实状态与标准状态(应有的状态)之间存在的差距。解决这类问题，可以使事情回复到现有的标准状态。如一瓶香水其标准容量是505ml，在生产的过程中，如果