第六章计划19557.ppt

1、第六章 计划,第一节 计划概述 第二节 计划制订过程 第三节 计划制订方法 第四节 目标管理,本章教学目标、重点难点,教学目标 理解制定个人目标及组织目标的重要意义； 掌握计划的相关概念及特点； 熟练掌握“目标管理”法； 掌握滚动计划法、网络计划法的方法及特点。 教学重点与难点 计划的要素、计划的类型、计划的作用、计划的制定过程与审定、计划制定方法、目标管理；,哈佛精英的人生轨迹（图示）,结论是：目标对人生有巨大的导向性作用,3% 有清晰长 远的目标,10% 有清晰但 比较短期 的目标,60% 目标模糊,27% 没有目标,本章点睛 凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。 哈罗德孔

2、茨所言：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,第一节计划概述,计划是管理的首要职能计划，它先于组织、领导和控制工作，是一项基本的、先导性的管理活动，是对未来行动的预先安排。计划包括明确组织的目标和考核的指标，选择实现目标的手段、制定战略及安排进度等。 计划的概念: 狭义的计划是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。 广义的计划则是指计划工作，包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容。,一、计划的特点,计划与组织的未来有关。计划是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划。

3、 计划与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个切实可行的应该遵循的行动路线。 计划与管理的其他职能紧密相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人、财、物资源，在领导的带领、指导、协调、控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过其他职能活动去执行的。,计划与其他职能间的关系 （图示）,为了确保计划取得成功,影响领导和激励方式,计划： 组织目标 如何实现目标,组织： 需要什么样的组织结构 哪些部门、什么样的员工,领导： 怎样有效地领导和激励员工,控制： 对照计划衡量偏差并采取措施纠正,二、计划的内容,“5W1H” 做什么(what)？

4、为什么做(why)？ 何时做(when)？ 何地做(where)？ 谁去做(who)？ 怎么做(how)？,三、计划类型,1、按影响程度：战略计划和行动计划,2、按时间跨度,3、按计划的对象和应用范围分 综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。 企业年度生产经营计划、学校本科培养计划 部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。 生产计划、销售计划 项目计划：针对某项特定的活动而制订的计划。新产品开发计划、大学生成才计划,4、按计划内容的详尽程度： 具体计划具体计划有明确规定的目标，不存在模棱两可或其他容易引起误解的问题（稳

5、定环境） 指导计划由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上（动态环境）,四、计划的作用,1、明确组织成员行动的方向和方式。 2、预测变化，减少冲击，为组织的稳定发展提供保证。 3、为组织资源的筹措和整合提供依据。 4、为检查与控制组织活动奠定基础。,第二节 计划制订过程,（一）计划的编制过程（步骤） 1、确定目标或任务（What） 2、明确计划的前提条件 3、制定战略或行动方案（How） 4、落实人选、明确责、权、利 （Who） 5、制定进度表（When） 6、分配资源 7、制定应变措施,计划编制过程 图示,如何

6、确定进度？,如何合理配置资源？,如何落实责任？,（二）计划的审定 图示,计划的审定可由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价,可根据计划评审的要求将问题列成一张清单，作为检核表据此审定。,第三节计划制订方法,计划工作的效率高低和质量的好坏取决于所采用的计划方法。 现代计划方法主要有以下三种：滚动计划法、网络计划技术、时间管理。,一、滚动计划法,滚动计划法是一种将短期计划、中期计划、长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐期向前推移的方法。,同时制定若干期的计划 计划内容采用近细远粗的办法 根据第一阶段计划执行情况和内外部环境变化，修订原计划，并将整个

7、计划向前滚动一个阶段 Then 根据同样的原则逐期滚动,滚动计划法的具体做法：,滚动计划法示意图,2006年实际完成情况,计划与实际之间的差异,修订计划,滚动计划法的优点,使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，能更好地保证计划的指导作用，从而提高了计划的质量。 使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。 大大增加了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力。 长短结合、近细远粗、逐期滚动,二、网络计划技术,网络计划技术（Program Evalua

8、tion and Review Technique,通常称为PERT或PERT网络分析技术）最初是在50年代末开发北极星潜艇协调中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。这个项目具有难以想象的复杂性，要协调几万种活动，据报道，由于PERT的应用，使北极星潜艇项目提前2年完成。 基本思想：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。（华罗庚的统筹规划）,进,加：网络计划技术的产生、发展及其应用 网络计划方法起源于美国，是项目计划管理的重要方法。从1956年起，美国就有一些数学家

9、和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司在另外一个公司配合下首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical path method，CPM），第一年就节约了100多万美元，相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上。 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了被称为计划许审技术(Program evaluation and review technique, PERT)的计划方法，使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。 统计资料表明，在不增加人力、物力、财力的既定条件下，采用PERT就可以使进度提前15一20，节约成本10一1

10、5。,基本步骤：,网络图由箭线、节点、虚箭线和路线组成,主要手段网络图,4,4,基本规则1、2、,1、一张网络图中只能有一个起点事项和一个终点事项 2、相邻的两个节点之间只能有一条箭线。,错误表示,正确表示,基本规则3、4、,3、网络图中不允许有封闭的循环路线,错误表示,正确表示,4、网络图中的所有节点均需按从小到大的原则进行统一编号,工序关系表,计算关键路径,T=20h,计算关键路径,T=27h,计算关键路径,T=22h,计算关键路径,T=28h,三、 时间管理,1.时间的特性时间是一种稀缺的资源-其有以下两个特点： 不可再生性。（非常特殊的资源）：租不到、借不到、买不到、不可再生，没有替代

11、品。 时间的平等性。是指时间作为一种资源对任何人都是一样的。如，每个人每一天都是24小时。 时间是一项不可或缺的资源：做任何事情都需要时间的投入。 时间是最稀缺的资源：时间的供给，丝毫没有弹性 ；而且根本无法贮存。,2.管理者要专注于可支配的时间,时间的分类： 被动时间：是指管理者用于应付下属的请求、顾客的需求和种种因别人引发的问题上的时间。被动时间是管理者的不可控时间。 可支配的时间：是指能使管理者自行控制、支配的时间。 时间管理的重点在于：管理者如何用好可以自行控制、支配的时间。,在组织中存在着大量浪费时间的现象，如图,企业中：寻找工具、图纸，停工待料，窝工，不合格品的产出，不合理的搬运，

12、过量生产,3.有效的时间管理的七个步骤,（1）列出目标清单。即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现的目标。 （2）按重要程度将这些目标排序。首先要做的应该是重要的事情。 （3）列出实现目标所必须进行的活动。即明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。 （4）对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要性和紧迫性程度排列。,3.有效的时间管理的七个步骤,（5）按所给出的优先顺序安排活动的日程。在前一天下班前或前一天晚上，将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列出一个清单，并制订相应的时间表。 （6）按工作时间表开展工作。在工作中，要严格按时间表进行，尽可能地按时

13、完成。 （7）不断总结调整。每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。,第四节目标管理,任何社会活动都有自己的目标，目标是活动的最终结果。计划工作的首要任务就是要为组织确立合理的目标，没有目标，组织也就失去了存在的意义。组织的工作只有围绕着目标展开才能取得预想的成果。长期以来，人们在实践中探索着运用目标进行管理的方法。 计划的前提目标 组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。 清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,一、目标概述,目标是根据组织的宗旨而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，目标是宗旨的具体化。

14、 如2001年获得国家质量奖的青岛啤酒股份有限公司，为了实现成为“世界驰名品牌，建国际化大公司”的宗旨，提出了“2005年销售量500万吨，进入世界啤酒十强；2010年销售量800万吨，进入世界啤酒三强”。,1、目标的作用,指明组织的方向 激励和凝聚组织中的成员 促进合理决策 衡量组织绩效,2、目标的基本特性,目标的多样性 目标的层次性和网络性 目标的明确性和可衡量性 目标的挑战性和可达性 目标的时间期限 目标与奖惩相联系,目标的层次性和网络性图示,组织目标是分等分层的,总目标,战略目标,远期目标,部门目标,行动目标,近期目标,岗位目标,每一个成员的具体行动指南,这些多层次多部门的目标之间是相

15、互关联的。 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,分解,细化,3、目标制定的基本原则,以满足社会或市场需求为前提 要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。 以提高组织绩效为出发点 由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案 所制定的目标值应是经过努力有可能实现的 制定目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。 要适当

16、考虑组织的社会责任 每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突。,4、目标制定过程（步骤）,外部环境分析 （可）,内部实力分析 （能）,愿景和追求分析 （想）,服务方向,服务对象,贡献率,内外部环境分析,拟订总体目标方案,评价并选择方案,总体目标的具体化,目标体系的优化,内外部环境分析,拟订总体目标方案,评价并选择方案,总体目标的具体化,目标体系的优化,对目标体系进行优化,横向协调,纵向协调,综合平衡,相互支持的目标矩阵,二、“目标管理”MBO,美国著名的管理专家彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中提出的一种管理方法 目标管理(M

17、anagement By Objectives，简称为MBO),彼得德鲁克首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的使命和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。概括来说，也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理方法。,1、目标管理的概念和特点,（1） 目标管理的概念 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。它首先由一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起共同制定组织目标，并由此形成组织内每一个成

18、员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理，并评价和决定对每个部门、每个成员的贡献和奖惩。 实践证明，目标管理是一种很实用的管理方法，在美国最大的500家工业公司中大约有40的公司采用了目标管理，日本企业运用目标管理的比例就更高。,（2）目标管理的特点,目标管理是以目标为中心的管理； 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 因此，在目标管理中，应注重目标的制定，各分目标都必须以总目标为依据，分目标是总目标的有机组成部分，计划的制定和执行以目标为导向，计划执行完

19、成后又以目标的完成情况来进行考核。 同时，由于目标管理把重点放在目标的实现上，这克服了只注重工作而忽略目标的旧式管理的弊端，有助于克服管理的盲目性、随意性，能够收到事半功倍的效果。,目标管理强调系统性； 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,目标管理重视人的因素，激发人的主观能动性 目标管理是一种参与式、民主式、

20、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 在这种制度下，上下级之间是平等、尊重、信赖和支持的关系，下级在承诺目标和被授权后是自觉、自主和自治的。,2、目标管理的程序第一阶段：目标制订阶段-建立一套完整的目标体系,（1）确定企业的战略目标（愿景） （2）企业根据情况制定的一定时期的奋斗目标。 （3）将整体目标层层向下分解为具体部门和个人的目标，从而形成一套完整的目标体系。,目标制定阶段,总目标与分目标的协调一致性。 上下级共同参与制定目标，实施主动式管理。强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的制定展开和实施。 目标的制定是一个反复的过程。 自上而下

21、的目标分解体系，自下而上的目标保证体系。,目标体系的建立要求,制订实现目标的具体计划、方法和评价标准 实行充分授权。权责一致原则。 强调自我检查、自我控制和自我管理 重视信息反馈工作，保持定期或经常的成果反馈或检查,第二阶段：目标实施阶段,第三阶段：目标成果评定阶段,评定方法：自我评定与上级评定相结合 评定因素：目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度 奖惩措施：体现公平、公正的激励原则。,3、目标管理的优点,有明确的目标和方向。避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功； 目标管理强调系统性。通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感；

22、目标管理有助于实现有效控制。目标管理解决了控制工作中的两个难点：控制标准和控制手段问题，使控制工作落到了实处； 充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性。目标管理强调参与，有助于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力。,4、目标管理的推行,推行中的常见问题： 对目标管理的本质缺乏认识 在目标制定过程中草率从事 管理人员难以转换角色 不按协议兑换奖惩 顺利推行的保障： 统一思想 高层支持 贵在坚持,本章作业,1. 简述计划的类型。 2. 简述计划的作用。 3. 简述计划编制的过程。 4. 简述滚动计划法的优点。 5. 简述有效时间管理的步骤。 6. 简述目标制定的基本过程。 7. 简述目标管

23、理的概念与特点。,某制药公司的目标管理,一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。 公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统,中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 公司请了一家咨询公司指

24、导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。 然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。,问题： 1、这家制药公司的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？,案例分析要点：,1.这家制药公司的问题可能出在哪

25、里？ 答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。 （2）推行目标管理要统一思想与认识 （3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系 （4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。,2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？ 答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降,以下是目标管理程序 的另外说法,目标管理程序见图示,制定总目标,目标展开,目标实施,总 结,目标成果评价,目标管

26、理程序（1）,1.制定组织总目标,在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通，对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一意见,制定原则,（1）明确性原则,（2）先进合理原则,（3）挑战性与可行性相结合原则,（4）定量与定性相结合原则,2、目标展开,把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程,形成目标体系,“目标手段”链,用总目标指导分目标，用分目标保证总目标,强调由上而下和由下而上的结合，通过上下级共同商量来制定,在明确每个层次的目标时，要明确相应的保证措施，如权力，资源条件，利益及其它。,目标管理程序（2）,避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”；能充分调

27、动下属的积极性；有利于资源整合。,“设立目标”有什么好处？ 管理者,清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。,“设立目标”有什么好处？下属,3、目标实施,做好“授权”，强调下属的“自我管理与自我控制”,上级管理人员并不是撒手不管，而是腾出时间抓重点的综合管理工作,综合管理工作主要体现在指导、协助、检查、提供信息以及创造良好的工作环境等,目标管理程序（3）,（1）评价的三种形式 自我评定 ； 集体评议；上级评审。 （2）考评内容 目标完成程度； 目标复杂程度； 努力程度：当目标实施过程中出现预料之外的不利变化时，执行者的努力对目标成果的影响。,4

28、.目标成果评价,目标管理程序（4）,目标管理优点： 有利于提高管理水平； 有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心； 有利于进行更有效的控制； 有利于暴露组织结构中存在的缺陷。目标管理缺点： 恰当的目标不易准确确定；缺乏灵活性； 我国目标管理理论宣传普及落后。改革开放后逐渐重视、改善。,【引例】 松下电气工业公司,30年前，像RCA公司、通用电气公司和齐尼斯公司（Zenith）统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之大的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买录像机，你也会见到许多看上去很熟悉的

29、名字（Sylvania、Magnavox 、Ward 、Montgomery）,它们也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司（Universal Studios）的母公司。,松下电气工业公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，他肩负起重建日本强国地位的使命，使日本成为正在浮现的电子领域的领导者。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 早在松下公司创立之初，37岁的松下就有了自己独到的认识，在一次公开演讲中，他动情地说了这样一番话： “松下人的使命，就是要克服贫穷，使全社会达到富有。我为松下定下了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为充满丰富物质的繁荣乐土。”,“我们的理想非常高远，使命非常远大，我们必须不懈奋斗，直至牺牲。我们的奋斗是至高无上的。这不但能使自己享受人生的幸福，而且能使下一代蒙受福祉。我们要把贵重的电器产