执行力决定竞争力.ppt

1、执行力决定竞争力，执行力决定竞争力。讲座1:执行力决定竞争力。讲座2:什么是行政权？第三讲：执行的三个要素。第四讲：执行的三个过程。# 1:执行力决定竞争力。仅在2000年，财富500强企业中40家的首席执行官就被迫离职。他们没有退休，而是被解雇或被迫辞职。这些公司包括：ATT、康柏、惠普、吉列、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐等。这些都是有前途的公司，但它们最终并没有取得预期的成功。当这种情况发生在美国20%最有权势的商业领袖身上时，这有什么错？这一趋势一直持续到2001年，并有可能达到2002年。(1)美国企业的现状。当公司未能实现预期目标时，他们通常会责怪首席执行官的战略错误，但在大多数情

2、况下，战略本身并不是原因。战略失败的原因是战略没有得到很好的实施，或者组织没有足够的能力来实施战略，或者企业领导人对他们所面临的商业环境做出了错误的估计。为什么通用电气、IBM、宝洁、沃尔玛、戴尔等公司在相同的商业竞争环境中采取相同的竞争战略，结果却相反？战略没有错，问题在于“如何实施和如何实施计划，从而使公司的运作更有效率”。2001年，全国企业经理协会将“执行”列为经理必须掌握的技能之一。当许多公司的经营者将公司的成败归因于其商业战略时，这项研究是成功的。2002年，西迪和拉里布的拉姆查兰共同完成了如何完成任务的学习，这在全世界都很流行。2003年，中文版问世，形成了行政权力的热潮。要点是

3、，企业执行力的缺乏是失败的最重要原因。企业成功：三点战略，七点实施。战略决定目标和方向，但它需要一个有效的实施系统。不管这个策略有多强大，它只能成为一个梦想。20世纪90年代以后，所有发达的企业都是具有良好执行力的企业。比尔盖茨：“微软在未来10年面临的挑战是执行。”IBM郭士纳：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征：清晰的业务核心、优秀的执行力和优秀的领导力。”1991年，拉里布西迪(霍尼韦尔前首席执行官，世界上最受尊敬的首席执行官之一)被任命为连欣公司的首席执行官。到达连欣公司后，许多自然的事情让博西迪感到惊讶。公司的计划和行动之间有很大的差距。公司有许多聪明勤奋的员工，但是他们的

4、效率很低，他们不重视实际的执行工作。它拥有与通用电气相同的基本核心流程(人员、战略和运营)，但所有流程都只是一些空洞的形式，无法产生实际效果。更严重的是，公司的三个核心流程，即人事、战略和运营，也在日常运营中以自己的方式进行。真实的故事，一个新的团队在就职后立即组织起来，并领导这个团队致力于公司的日常运作。结果，到1999年，营业利润增加了两倍。资产回报率上升至28%。股东回报比以前高九倍。秘密是什么？执行！实施的结果，第二，中国企业的现状，70%的企业没有战略；20%的企业战略无法实施；10%拥有战略并付诸实施；有很多失败的企业和流星企业(秦池、爱多、龙飞、巨人、朱三、南德和红高粱)。很少有

5、成功企业和明星企业(联想、海尔和华为)。企业的平均寿命为2.9年。事实上，每个企业都被各种问题所困扰，导致执行力低下。领导者经常忙于琐事、突发事件和危机事件，他们不知所措，束手无策。企业中充满了会说话的思想家和抱怨的变革倡导者。中层管理人员通常不重视公司决策的实施，因为他们获得了利益或者不愿意接受挑战。总体执行性能较低。领导混乱和行政权力可能是企业管理中最大的黑洞。管理学有各种各样的理论，告诉管理者如何制定战略，如何进行组织变革，如何选择、培养和留住人才，如何制定资本预算，以及如何实施这些想法，但这些理论往往被认为是理所当然的，从来没有人讨论过。根据专家的意见，一个企业的成功取决于战略的30%

6、，执行的60%，其他的10%。当然是运气好。运气是无法传授的，但是策略和执行可以用语言来讲述。管理的黑洞，许多企业往往是一个战略和愿景的大篮子。他们优柔寡断，只说不练，成为“口号管理”。战略和愿景没有在具体的目标计划中实施，也没有列出目标和实施方法，也没有根据达到的程度制定奖惩标准。这些公司的管理往往是粗糙的，而不是精细的，并且是根据一些基本的规章制度大规模地进行的。战略摘要，一家权威公司曾经做过一项调查：在一整年中，许多公司只为客户提供了15%的服务时间，其余85%的时间对客户来说是毫无意义的。换句话说，为了保持自身的平衡和稳定，公司在内部协调、会议、解决人事问题和处理各种管理纠纷上花费了大

7、量的时间和精力。这时，企业组织变成了“为生存而存在”，但顾客必须以15%的价值向公司支付100%的钱。显然，这样一个组织没有行政权力，甚至更没有竞争力。因此，一个成功企业的使命不是击败竞争对手，而是为顾客创造价值，这是一个以顾客为中心的组织。以组织为中心，通过对企业现状的分类进行定量分析，结果表明：5%的人看不到自己在工作，而是在制造矛盾，而且无所不能=破坏性；10个人在等待某事=不想做；20%的人在努力增加库存=“做得很好”、“盲目地做”和“愚蠢地做”；10%的人在做消极的工作，因为他们没有为公司做出贡献；40%的人按照低效的标准或方法工作=想做，但不会正确有效地做；只有15%的人在正常范围

8、内，但是他们的表现仍然不高=他们不能做好，他们不能正确地做事情。调查的结果是，中国东北的一家大型国有企业因管理不善而破产，后来被一家日本财团收购。工厂里的人们期待着日本人能带来什么样的先进管理方法。没想到，日本只派出了几个人。制度没有变，人没有变，机器设备没有变。日方只有一个要求：坚定不移地执行以前建立的制度，一年之内，企业扭亏为盈。日本人的独特之处是什么？它仍然是行政权力，这是许多国内企业所缺乏的。由此可见，只有战略不能使企业在激烈的竞争中脱颖而出，但只有执行力才能使企业创造出实质性的价值。如果你失去了执行力，你将失去长期生存和成功的必要条件。结论：没有执行力就没有核心竞争力，执行力本身就是

9、企业无法模仿的竞争力。执行力、企业面临的挑战、注重结果的趋势在整个商业社会中日益增强，原因很简单，因为越来越难以获得结果。顾客更加博学、理性、挑剔，对服务的要求也越来越高；竞争越来越激烈，这使我们进入了低利润时代；经济全球化；现有优势难以长期保持；产品、技术、知识和生命周期越来越短；客户的需求给产品质量、生产和销售成本带来更大的压力。执行力决定竞争力。研究结论，第二讲：什么是执行力？关于实施的讨论由来已久，但很少有人真正意识到”“执行就是要注意细节。”“执行相当于精细化管理。”“执行和完成任务的能力。“执行力”是指组织实现目标的能力，是一种以结果为导向的管理实践。它是组织中战略、人员和运营流程

10、的完美结合。“为了更好地理解执行的含义和要求，你必须记住三个要点：执行是一门科学，是战略的一个内在组成部分。执行力是企业领导者的主要工作。执行力应该是组织文化的核心要素。完全理解，实施是战略的基础，如果不考虑实施的能力，就不可能制定出真正的战略。实施是一个系统的过程，包括严格的讨论、提问、持续的跟踪和责任的落实。实施是揭露现实并根据现实采取行动的系统方法。执行力就是通过强制手段将现实主义注入到一般管理的每一个过程中，建立一种注重执行力的企业文化。执行的核心在于三个过程(人员、战略和运作)的紧密结合，而不是采取形式。执行是一门科学。舒适的领导者：战略性地思考，用愿景和目标激励员工，给他们的下属枯

11、燥和具体的工作是思考问题的错误方式。为了建立执行文化，领导者必须致力于公司的日常运作。领导者必须亲自操作这三个过程：选择其他领导者，确定战略方向，指导企业运作，并在此过程中执行各种任务。NBA教练的工作方法。Bossidy的三个用人原则是：诚实、理解客户和理解三个过程。执行力是企业领导者的主要工作，执行力必须渗透到企业文化中。执行的习惯首先是由高层领导培养的，以身作则，展示角色。主管是企业中最大的执行者。明确目标，抓住关键点，并遵循计划。毅力和详细的过程。培养员工的执行习惯。工作第一，注重细节，服从领导，勇于承担责任，不找借口，立即行动等。执行力已经成为企业文化的核心要素。执行是一种纪律，也是

12、战略不可分割的一部分。执行不是一个简单的策略，而是一个通过提问、分析问题和采取行动来实现目标的系统过程。一是将战略与实践、人员和流程相结合以实现预定目标的知识。执行力是公司战略、发展目标和领导职能的核心部分。需要全面了解企业现状、行业环境和员工心理的学科。执行是将三个主要业务流程人员、战略和运营计划结合起来的一种方式。研究结论，第三讲：执行力、领导力、执行文化和拥有执行力的团队这三个要素是企业形成执行力必须具备的三个重要因素。领导力永远是关键因素。为了对一个组织的行政权力承担全部责任，行政领导必须做七件事。董事长兼总经理将工作16个小时。部门经理必须工作十二个小时。员工必须工作八小时。案例：三

13、洋公司的家庭说明，1。了解您的公司和员工(1)您是否亲自参与业务运营(控制)？(2)你对员工的心理有深刻的理解吗？(3)你是否会问一些尖锐或尖锐的话来迫使你的员工思考问题并探索答案？(王永青)，2。坚持事实。(1)你知道员工和下级主管经常故意掩盖事实吗？(2)你能确保组织中的任何对话都是基于“实事求是”吗？领袖被胜利冲昏了头脑。简单地认为大企业不像其他人说的那样难以管理，只要做好“从产品经销商处退货”的工作；忽视渠道管理(促销政策、特殊政策、过期产品、逃货等严重现象)；中层管理人员为了自己的利益联合起来欺骗总部，而不反映真实情况。案例：旭日东升的错误；3.设定明确的目标和实现目标的顺序；(1)

14、你是否专注于几个关键目标？(2)你是否调整了自己的观点，为公司制定了几个现实的目标？(3)你想为这些目标找到一个切入点吗？关键词：只有放弃才能得到！做点什么，做点什么！跟进(1)你及时跟进了吗？(2)你错过了很多机会吗？5.奖罚执行者(1)你有明确的奖罚吗？(2)你是否提拔拥有真正执行力的员工？提高员工的能力和素质(1)你会把你的知识和经验传授给你的下属吗？(2)你经常利用与下属见面的机会来指导你的工作吗？(3)你有没有仔细观察你下属的行为，并给他具体有用的反馈？7.了解自己(1)你能容忍与自己相反的观点吗？(2)你能控制自己的情绪并遵守公司的行为准则吗？(3)你是否不够坚强，不能容忍表现不佳

15、的员工？战略方向确定后，领导力是决定性因素！执行力文化作为执行力的载体，是执行力企业的必要条件。提高执行力不是一次性事件。一个优秀的组织必须有优秀的文化。为了创造强大的高管文化，华为文化创造了一个奇迹：成立于1987年；1990年代理香港电话交换机；1992年，收入超过1亿；1993年，收入为4亿；1994年，收入超过8亿；1995年为14亿；1996年为26亿；1997年为41亿；1998年为89亿；1999年为120亿；2000年为220亿；2001年为255亿；2002年为221亿；2003年为305亿。1.魔鬼训练：军事训练、企业文化、汽车实践、技术训练和市场表现；2.为了出售，一切都

16、不可耻；3.谁是英雄：70%以上的优秀员工是企业的英雄。华为文化1:与众不同的组织1。未来世界是一个知识的世界。他们总是认真从事技术和研发。(不管在东、西、北、南，坚持青山不放松。不管是房地产还是股票交易，坚持技术不放松。)(1)1992年，自主研发，货物利息20-30%，投资1亿元；(2)谁能借1000万元，一年不用上班，随你便；(3)如果我失败了，我只需要跳下大楼；(4)多次失败，损失6000万元(08机终于成功。).2.不要犹豫，孤注一掷：(1)资金有限，每年投资1亿元，成立北京研究院。三年内无重大成果；(2) 10%的收入用于研发(世界最高)。3.瞄准行业中最好的，还有生存的空间：(1

17、)竞争对手美国思科公司；(2)科研投入符合国际商用机器公司；4.资源会枯竭，只有文化会繁荣。华为文化2:核心概念1。压力战术：以超过主要竞争对手的力量分配资源，或者不这样做。如果你想做到这一点，你将极大地集中人力、物力和财力来实现关键的突破；2.工程商人(抗小儿疾病，给工程技术人员发放电路板作为奖金)；3.不计成本不花钱的干部不是好干部；4.小改进和大回报；5.客户关系是核心竞争力；6、首次服务。华为文化3:行为准则1。员工持股；2.三高：高效率、高压力和高工资；3.神秘的礼物；4.华为基本法。华为文化4:激励制度。没有执行文化的企业就没有自觉的执行力。研究结论：执行型企业的领导者通过认识人、善于履行职责来寻找和使用具有执行能力的人，并建立执行团队。员工流动已经成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子人才质量模型：知识标准：专业知识、市场、业务流程和业务知识。经验标准：项目、专业、领导、管理和文化经验。能力标准：提升事物、聚焦、施加影响、领导下属团队合作等。西门子One Level Higher原则：未来工程师成为“高级工程师”的潜力。的质量和潜力创新精神、学习能力、团队技能、注重结果、顾客至上。讲座4:实施的三个过程，员工流动的运作过程，战略过程，最重要的是企业的能力能否超越竞争对手，而企