集团公司资金集中管理的财务设计.ppt

1、集团公司资金集中管理的财务设计,北京工商大学会计学院 北京大学光华管理学院 崔学刚,2020/8/13,北京工商大学,2,内容提要,集团公司资金集中管理的理论依据 集团公司资金集中管理的方式与进程 集团公司资金集中管理的财务设计 当前集团公司资金集中管理存在的问题及对策 案例分析,2020/8/13,北京工商大学,3,一、集团资金集中管理的理论依据,（一）资金集中管理是集团公司资源控制的最低限度,2020/8/13,北京工商大学,4,集团总部的功能再定位及组织结构重整,1、集团 HOLDING COMPANY = GROUP 集团的生命力 核心竞争能力 （战略与板块） 核心运营能力能力（组织与

2、制度）,2020/8/13,北京工商大学,5,集团类型与控制力范围,由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据集团战略与组织特征将企业集团划分为财务控制型、战略规划型、业务制型和三种集团类型。这种划分能够较好地反映集团控制范围与控制程度。,2020/8/13,北京工商大学,6,集团类型,战略 控制型,集团类型与资源控制模型,控制范围,2020/8/13,北京工商大学,7,（二）企业集团资金集中管理目标,2020/8/13,北京工商大学,8,资金集中管理拟解决的主要问题,通过日现金流量控制系统理顺财务工作流程，通过搭建以订单信息流为主线的现金流信息网络，实现货币、票据等现金流与信息流和物流的同步运

3、转； 实现了集团内外客户之间的应收应付信息实时共享与核对，发现差异、自动勾兑、提高信息核对的效率和准确性； 建立强有力的付款闸口来保证预算的执行，使原材料采购付款做到公平、公正、公开； 各事业部财务部每年结合自身的销售预算、费用预算等制定现金流量预算，集团总体平衡，保证事前预测； 财务闸口：从项目立项审批、外部采购、广告发布招标竞价、产品开发及盈利分析、费用核销、内部结算、支付材料款、库存监控、现款现货等各业务环节进行具体监控；按财务信息传递流程分段设岗，并依据流水线在上下游工序间建立索酬、索赔、跳闸的市场链； 资金流与业务流的数据共享。,2020/8/13,北京工商大学,9,（三）子公司在集

4、中后有何好处？,子公司自身的风险得以控制； 与总部战略保持高度一致性； 贷款的低成本； 总部及时担保和低担保收费率； 来自银行对集团的大额授信； 享受存款优厚利率； 专家理财。 放大公司的信用附加值。,2020/8/13,北京工商大学,10,二、资金集中控制与结算的基本类型及功能,1、内部资金市场 司库：负责资金头寸的调度、担负流动性风险管理和市场风险管理的职能。 结算中心：对各单位资金集中，通过内部账户对冲或通过银行体系统一结算。 内部银行：除上述功能，还可自行发行内部货币。 适用范围：资金密集、日常资金流动频繁，集团发展的初级阶段的企业具有特别意义。,2020/8/13,北京工商大学,11

5、,资金结算中心的定位,非法人机构，是集团实现对资金集中结算和监控的职能组织，主要受集团的控制并服务于集团。 结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。 从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。 如果不独立核算，其绩效如何衡量？谁衡量它的绩效?有人提出通过虚拟账户来核算。,2020/8/13,北京工商大学,12,2、司库型财务公司： 从集团分立出的非银行的金融机构，具有独立法人资格，自负盈亏、风险自担。在资金效率、流向、控制等方面与内部资金市场有

6、很大区别，受外部金融监管。 适用范围：集团规模和效率发展到成熟阶段。 我國的財務公司一般都是隶属於大的企业集团公司。尽管财务公司是一級法人机构，但现阶段最終利益要体现在企业集团的利益上。,2020/8/13,北京工商大学,13,3、“信用型”财务公司,1. 财务媒介2. 抵押品。3. 信息成本。4 产品质量信息。5. 方便安全、和购买者心理。 财务公司对信用进行专门化管理。 在制造业的意义： 多见于生产耐用消费品的集团设立的财务公司，如汽车集团。 美国的企业附属财务公司（销售财务公司）基本属于这一类型。,2020/8/13,北京工商大学,14,4、全能型财务公司,功能： 全球金融服务：满足集团

7、金融需求、兼顾集团产业性、体现金融服务专业化、金融工具创新、金融风险防范； 资源配置。 通过自身网络和银行体系创造支付手段和交换媒介、外部长期筹资、调节分支机构对资金使用的余缺矛盾、集中结算和支付，掌握专业信息能以较低成本对企业进行评估、筛选、依据市场利率来引导资金流向高效益部门。,2020/8/13,北京工商大学,15,实现产业资本与金融资本的融合,是企业集团加快国际化发展的最佳途径，全球500强企业中2/3以上均有自己的财务公司。 GE、通用、福特、摩托罗拉、爱立信、西门子、英特尔等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展，他们设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信

8、贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且盈利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。,2020/8/13,北京工商大学,16,三、集团公司资金集中管理的财务设计,正确处理增长、盈利与风险控制之间的关系，建立财务分层管理框架 公司治理与财务治理 全面预算管理 资金内部管理与控制 财务公司,2020/8/13,北京工商大学,17,（一）企业（集团）经营目标辨析,企业价值最大化 企业价值最大化的具体表现形式：增长、盈利与风险的三维平衡 进行企业的投融资决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方面和每个环节。,2020/8/13,北京工商大学

9、,18,增长 （经营规模）,盈利（利润与经营业绩）,风 控 （现金与制度）,增长、盈利与风险控制,2020/8/13,北京工商大学,19,企业的战略活动,风险与收益,b价值创造,a价值维持,C 可持续价值,1。协调与保护,2。经营业绩,3。价值提升,增长,风险,收益,2020/8/13,北京工商大学,20,图示说明,企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。,2020/8/13,北京工商大学,21,在风险与收益组成的平面中，风险与价

10、值创造之间存在着较为复杂的关系： 在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）； 伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）； 当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。,2020/8/13,北京工商大学,22,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,资产规模,资产报酬率,价值管理VBM,利润额EBIT,风险

11、控制,规模增长,营业收入增长率,KPIs,项目 预算 _ _,成本、 税费 预算,收入 预算,资金 预算,预计 资产 负债表,预计 损益表,预计 现金 流量表,资产周转率,2020/8/13,北京工商大学,23,财务分层管理框架,股东大会,董事会,经理层,财务总监、经理、财务团队,员工,出资者理财,经营者理财,专业理财,员工理财,预算审批机构,预算制定机构,预算实施,预算组织,预算执行,2020/8/13,北京工商大学,24,集团总部(母公司) 子公司 项目部 投资中心 利润中心 成本费用中心,集团组织的管理与权责体系,2020/8/13,北京工商大学,25,2020/8/13,北京工商大学,

12、26,组织示意图,2020/8/13,北京工商大学,27,集团财务管理体制的构造,强董事会与弱管理层,子公司治理结构设计,子公司董事长与总经理分设,CFO ,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或管理报告,内部审计与外部审计,资金集中管理,2020/8/13,北京工商大学,28,（二）公司治理与财务治理,2020/8/13,北京工商大学,29,1、案例：必须逐步建立一级法人治理结构跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的制度基础,在母公司层级建立一级法人治理结构，资本所有权高度清晰，集团总部股权结构的优化，当董事会出现重大决

13、策失误时，相关责任人应受到问责和惩戒。主要特征 保证母公司在总公司层面以增资扩股的形式扩张规模，而不是通过不断设立产权多元化的子公司扩张规模；,2020/8/13,北京工商大学,30, 在一级法人治理结构下，保证总部对资源的集中配置（货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售渠道、采购配送）。 子公司产权一元化，或保证母公司绝对控股。逐渐弱化子公司级次的法人治理作用，即便有法人治理也是形式上的（工商登记），不再拥有独立管理控制权，只有资源的使用权。在东道国法律许可的情况下尽可能的全资、或控股，以保证总部对其绝对控制。,2020/8/13,北京工商大学,31,在一级法人结构下，集团公司财务管理的

14、首要职责是风险防范而不是成本控制，总部加强对集团整体财权的控制、集中，资金的集中控制也就顺理成章。 各子公司的资源控制权与使用权的分离，包括货币资本在内的各种资源由总部集中控制与调配，每个子公司只能拥有资源的使用权，只专注于成本控制与价值创造。,2020/8/13,北京工商大学,32,一级法人治理的特征总结,一级法人治理结构下子公司董事会权力被弱化，董事会不再是一个独立的决策控制层，包括货币资本、人力资本、品牌技术、销售网络及采购配送等各种资源均由母公司集中控制与配置，或者说子公司的法人治理结构完全是形式上的。 母公司层面实施产权多元化及大股东相对控股，在大股东股权比例相对集中、产权逐步清晰的

15、过程中，既解决公司扩张所需资金需求同时又使财务风险得以控制，应尽可能在母公司层面增资扩股，以发挥总部财务杠杆作用。 子公司层面实施产权一元化（在东道国法律许可的情况下尽可能的全资、或控股）以保证大股东对其绝对控股。诺基亚在华企业合四为一、爱立信和松下也异曲同工，其目的很明确：加强总部对合资公司的控制，以便在不受中方股东的制约下更多贯彻全球的战略，因此，一旦跨国公司在东道国站稳脚跟，就会尽快地由合资转为全资，“独资是母公司对东道国经济渗透的最高形式，体现其完全控制资源的战略意图。”（文宗瑜 2004） 在一级法人结构下，集团公司财务管理的首要职责是风险防范而不是成本控制，总部加强对集团整体财权的

16、控制、集中，包括财务信息的控制也就顺理成章。 各子公司的资源控制权与使用权的分离，包括货币资本在内的各种资源由总部集中控制与调配，每个子公司只能拥有资源的使用权，只专注于成本控制与价值创造。,2020/8/13,北京工商大学,33,我们的选择：集团总部建立母子公司统一的财务控制体系,总部对财务风险控制是比成本控制更重要的职能； 1、构建全新的防范财务风险的管理制度： 通过结算中心这个中枢系统实现对事业部和子公司的资金结算和统一调配。 建立统一财务控制所需要的技术系统包括结算中心、银行结算网络、财务信息控制及反馈系统、全面预算管理系统。 对事业部及子公司CEO和CFO培训，以便设计出相应的防范风

17、险的管理制度。,2020/8/13,北京工商大学,34,2、不断抑制CEO超出资金支持能力的规模扩张冲动。CFO要对CEO尽可能抑制带有狂热的集体的规模扩张冲动，形成CEO和CFO财务权力的相互制衡。 3、CFO在财务风险防范方面对董事会直接负责“首席”，公司财务风险防范与控制取决CFO的意识与能力，既对CEO负责又对董事会负责，尤其在非常时期的CEO的指令要独立作出判断并独立行动，强化对董事会直接负责意识，否则将独立承担责任。,2020/8/13,北京工商大学,35,（1）统一集团的核心理念与文化。 （2）统一集团基本的管理制度。 （3）统一集团发展战略和重大投资项目。 (4）统一会计政策与

18、财务管理系统，严格审计监控。 (5）统一人事聘用薪酬制度、集中业绩评价。 （6）统一重大公共关系、资本营运。,2集团总部定位,2020/8/13,北京工商大学,36,集团财务治理结构设计应遵循的原则,按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理要求，进行专业化、规范化管理； 建立集团财务战略体系和理财构架，提升集团财务管理能力、控制力、监督力； 提出切实可行的集团总体理财管理理念与体系，并实现集团总部与各事业部、子公司间在控制体系上的有序对接； 解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的基石，也是产业经营运作的核心； 构建以

19、价值为基础的管理体系（VBM的核心）支撑企业价值最大化； 财务控制体系的独立性，要求财务控制体系的设计不仅要适应经营控制体系和组织环境，而且应当超越经营控制体系。,2020/8/13,北京工商大学,37,3、财务治理框架的内在逻辑,按照世界级企业和国际化上市公司的管理理念与管理实践，结合集团发展目标与管理现实，在逻辑上： 强调集团总部财务战略管理导向与管理思想（与集团战略文化相融合），真正构建起具有战略视野的价值管理体系； 强调个性化的管理方法设计，即针对集团及其下属成员企业特征，设计具有包容性的、并切实规范理财工作的管理战略与制度体系。实现“财务战略管理财务管理战略”的一体化。,2020/8

20、/13,北京工商大学,38,4、理财目标,集团理财以增加股东财富为主导的集团价值最大化为目标。以“唯有创造价值才能立足”为集团整体理财价值观。构造以价值为基础的集团理财体系。 集团财务管理以集团整体战略目标与财务战略为导向，以全面预算为平台，以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容，以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线，以财审团队建设为依托，全方位构建集团理财内容体系。,2020/8/13,北京工商大学,39,集团财务战略管理,集团财务管理战略制度化,2020/8/13,北京工商大学,40,6集团理财的重心是谋求六大矛盾的平衡：,增长速度、获利能力与风险控制的平衡； 短

21、期财务表现与长期竞争能力的平衡； 集团总部与下属单位集权与分权的平衡； 财务服务与财务监控的平衡； 集团产业经营、货币经营与资本经营的平衡； 集团财务制度与理财文化的平衡。,2020/8/13,北京工商大学,41,7、权责体系,强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理以“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权垂直化”的有机结合。 从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”： 五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。 五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、审计监控、财务风险、财务绩效管

22、理。 五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开支权、营运资金管理权、成本控制权。,2020/8/13,北京工商大学,42,8、管理体制,根据财务管理体制及2/8管理原理，集团总部依战略定位将下属单位动态划分为战略重点公司和非战略重点公司，并进行差异化管理：战略重点公司采用“战略规划 集中决策全面预算”管理模式；非战略重点公司采用“产权决策目标管理”管理模式。 集团着力打造一支“诚信为本、操守为重、勤勉尽责、守正出奇、追求卓越”的专业化理财团队；建立与落实财务总监委派制度、考评制度和轮换制度；推进集团财审人才库建设及动态化“星级管理”计划。,20

23、20/8/13,北京工商大学,43,（三）全面预算管理在资金集中控制中的作用及其发挥,2020/8/13,北京工商大学,44,预算管理循环,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,薪酬计划,2020/8/13,北京工商大学,45,预算管理存在的问题与改进,预算目标确定的效率较低 预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾 预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向 预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题 预算的编制主体与责任主体的界定 预算编制的大业务量与实际功用问题 预算调整与追加问题,2020/8/13,北京工商大学,46,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,资产规模,资产报酬率,价值管理VB

24、M,利润额EBIT,风险控制,规模增长,营业收入增长率,KPIs,项目 预算 _ _,成本、 税费 预算,收入 预算,资金 预算,预计 资产 负债表,预计 损益表,预计 现金 流量表,资产周转率,2020/8/13,北京工商大学,47,（四）集团资金内部控制制度,2020/8/13,北京工商大学,48,控 制 目 标,全 面 风 险 要 素,企 业 集 团 层 级,资金、财务,品牌、研发,采 购,销 售,生 产,凭证、预算,费用预算,品牌管理,筹资、投资、经营,收款与发票,合同管理,付款、验货,供货商选择,存货控制,成本控制,战略目标 经营目标 报告目标 合规目标,内部环境、目标设定、事件识别

25、、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控,.。,企业集团交易控制框架示意图,2020/8/13,北京工商大学,49,企业集团货币资金内部控制目标,2020/8/13,北京工商大学,50,表1 企业集团货币资金内部控制要素,2020/8/13,北京工商大学,51,集团控制资源的方式及手段,从控制层面来看，企业集团内部控制应当包括公司层面、交易层面与IT层面的管理与控制； 从组织层面看，企业集团内部控制应当包括集团总部对职能部门的管理控制、职能部门对各成员企业（或SBU）的管理控制、各成员企业（或SBU）本身的业务控制； 从控制范围来看，企业集团内部控制包括货币资金控制、支持性业务控制与经

26、营性业务控制。 在构建企业集团管理控制框架时，要同时考察这三个维度及其制约因素，探索其关键控制点，建立多维度、动态性、系统性的企业集团内部控制框架。,2020/8/13,北京工商大学,52,集团集中管理控制中应着重解决的问题,从整体结构上，强化公司层次的公司治理与管理控制的融合，解决当前我国企业集团总部的权力应用问题； 在交易层面强化集团总部职能部门对各成员企业的交易控制，融公司治理于交易控制之中，而不是笼统强调总部对各成员企业的人事控制； 在IT基础层次的内控方面，逐步建立关于应用程序开发、变更、日常信息系统运营（包括操作系统等基础系统、数据库、网络安全）以及程序数据权限管理的相关控制。实行

27、以流程为导向的内部控制，强调削减管理过程中的“随意性”。其目标是为了提高组织的效率与效益，从而实现中、低层的“他律”控制和中、高层的“自律”控制的有效结合。,2020/8/13,北京工商大学,53,2020/8/13,北京工商大学,54,（五）财务公司,2020/8/13,北京工商大学,55,我国资金管理法规的新动向,银监会公布了企业集团财务公司管理办法，并自2004年9月1日起实施。办法把财务公司的定位调整为提供财务管理服务，以提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务。 上市公司情况来看，由于原管理办法对企业集团成员单位的要求比较高，经营范围也受到限制，因此上市公司

28、参股财务公司的数量并不多。新办法降低了财务公司的门槛，以及放宽了经营范围，可以预见，上市公司将更积极地介入财务公司的设立和经营。 内部银行功能得以体现 目前，上市公司持有财务公司的股权比例整体不高，主要控股权掌握在上市公司背后的企业集团手中。如武钢股份（600005）投资6000万元，仅持有武汉钢铁集团财务公司20%的股权；相比之下，中国石化（600028）投资12亿元，公司及附属公司共持有中国石化财务公司40%的股权。 从注册资本规模来看，上市公司参股的财务公司注册资本均超过新办法最底线3亿元的限制，其中：中国石化财务公司、宝钢集团财务公司和上海汽车集团财务公司的注册资本都在10亿元以上。

29、上市公司在相关财务公司中的信贷活动非常活跃，中国石化2003年度在财务公司平均贷款余额高达412亿元，约占其2003年年底短期借款和长期借款总额的40%；宝钢股份及其控股子公司2003年年底存放于宝钢集团财务公司的存款为9.86亿元，占其货币资金总额的55%；其他上市公司与财务公司的资金来往也是相当频繁。,2020/8/13,北京工商大学,56,财务公司对集团成员企业的资金实行集中管理，根据各成员资金盈缺情况进行有偿调拨，以提高资金使用效率。上市公司在其财务公司中存款，可以取得相应的利息收入；而贷款支付的利息则有利于增加财务公司的收入。内部银行的功能得以充分发挥。 财务公司还为上市公司提供担保

30、、银行承兑业务、委托贷款以及委托理财等业务。2003年宝钢集团财务公司为宝钢股份6.41亿元的长期外汇借款提供了担保；中金财务公司为中金岭南（000060）提供了3.8亿元的贷款担保，这些担保都有力地支持了上市公司主业的发展。万向钱潮（000559）与万向财务公司签订了金融服务框架性协议，2003年财务公司为万向钱潮贴现票据超过1亿元。 另外，上市公司参股财务公司也取得了不错的投资回报。2003年中国石化取得对财务公司的投资收益6600万元，回报率为5.3%；中金岭南和万向钱潮2003年也分别取得投资收益893万元和1089万元，回报率分别为4%和7.2%。,2020/8/13,北京工商大学,

31、57,目前已有多家企业集团递交了或正准备递交设立财务公司的申请，其中包括中国普天集团、广州铁路集团、大唐发电集团、南方电网和TCL集团（000100）等。国电电力（600795）7月30日公告称，公司及控股子公司拟出资2.1亿元，投资中国国电财务公司，国电电力持有35%股权。 新办法明确了财务公司可以从事成员单位产品消费信贷、买方信贷及融资租赁业务，这无疑有利于提高企业集团的产品竞争力。资料显示，通用集团近30的利润是其财务公司通过向消费者提供买方信贷和融资租赁等金融服务获得的。 新办法也对财务公司发行金融债券及代理发行企业债券作了相关规定，资本金达到3亿、成立1年以上、经营状况良好的财务公司

32、都可以申请。财务公司通过发行债券不仅可以壮大公司规模，相关的上市公司也可从财务公司获得更大的资金支持。,2020/8/13,北京工商大学,58,四、当前集团公司资金集中管理存在的问题及对策,当前集团资金管理与控制中存在的问题： （一 ）已有政策法规之间的矛盾 从1998年6月国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知到2003年8月关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知等，以上法规明确杜绝了集团将所控股的上市公司的资金纳入集中管理的范围。 从1997年10月财政部印发关于加强国有企业财务监督若干问题的规定、2000年国家经贸委国有

33、大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范、2001年4月财政部关于企业国有资本与财务管理暂行办法明确要求母公司要对其子公司实行企业内部资金集中统一管理和结算，依法管理子公司投资、融资事项。 上市公司与其他成员企业之间的关系,2020/8/13,北京工商大学,59,2、企业在形式上的“独立”,2020/8/13,北京工商大学,60,这种形式上的“创新”可能存在的疑问,在上面的制度安排中，上市与控股结算中心是独立运作的，资金的调剂只能在各自的结算中心内部独立运作，集团无权在集团范围内统一调度余缺，集团资源配置效率如何实现？ 在上市与控股部分之间是否又形成了类似于未成立结算中心前存在于集团下属

34、企业间的资金管理真空？ 如果集团通过资金限额核定的方式来间接控制各结算中心，那么分层“独立”的结算中心又是否是实质性的“独立”？ 集团总部的战略意愿如果只能通过资本投入、股息上缴、转移价格和利润调整这种模式间接地得到体现，对其战略得到贯彻的深度和时间效应是否会大打折扣？ 最后更重要的是对外的资金融资与对内的放贷都是统一由集团资金结算中心进行，也就是说，上市与非上市公司的贷款来源是相同的，但最终的还贷风险却要由不实质性掌控资金的集团承担，这种“形式上的独立”又如何体现风险与收益的对称？,2020/8/13,北京工商大学,61,3、各成员企业的积极性问题 4、统一开户问题 5、风险控制问题 6、审

35、批效率问题,2020/8/13,北京工商大学,62,五、案例精讲,1、顺家企业集团结算中心分层管理 2、从内部银行到财务公司 3、诺基亚 4、中铝集团资金控制路线 5、蒙牛高速发展的资金控制,2020/8/13,北京工商大学,63,（一）顺家企业集团结算中心的成立与运作,公司背景：顺家集团创建于1968年，20世纪80年代进入家电行业，1992年实行内部股份制改造，1993年在深交所上市。1997年进行事业部改造，建立起规范的现代企业管理制度。顺家集团一直保持着健康、稳定、快速地增长，是广东先进民营企业。,2020/8/13,北京工商大学,64,案例介绍,第一阶段：结算中心成立并有效运作 结算

36、中心职能：资金结算、资金筹措、资金调剂、资金管理 结算中心主要职责：集团资金管理方案的制定、对外融资和归还、内部企业间的结算、对外结算、对外付款的审批、银行头寸的调拨 结算中心作用：转变观念、加强对结算中心的理解、开始相关结算软件的探索。,2020/8/13,北京工商大学,65,第二阶段：分拆与调整,将原来一个结算中心分拆成两个：上市公司结算中心，另一个是非上市公司结算中心； 适当放权 在空调事业部建立二级结算中心 建立内部网上银行,2020/8/13,北京工商大学,66,第三阶段：结算中心内部重组,动因：2000年注册企业集团后，分成两大集团公司：股份（即上市）与控股（非上市）两个集团（均为

37、法人）。而两个集团又按产品分为若干个事业部（非法人），事业部下管理若干企业（均为法人） 结算中心的组织调整,2020/8/13,北京工商大学,67,2020/8/13,北京工商大学,68,资金管理平台有效运做的基本条件,授权体系与权责体系的构建 （1）投资权与融资权安排 （2）支付限额的确定及审批 （3）集团的监控与审查 预算与结算的动态结合 实现与主要银行的银企互联 建立承兑汇票系统，与现汇系统有机结合 异地资金实行自动归集,2020/8/13,北京工商大学,69,结算中心运行效果,在途资金基本为零 头寸与销售的比例约为1/400 每年为集团节省的财务费用上千万元 节省人工成本,2020/8

38、/13,北京工商大学,70,（二）某钢铁集团的资金集中管理模式分析：从内部银行到财务公司,第一阶段：集团内部银行制度 基本职能：结算职能、信贷职能、调控监督职能和信息反馈职能 第二阶段：以财务公司为载体的资金结算中心制度 成立资金结算监督领导小组； 以制度形式明确授权； 建立资金结算追溯制 强化资金计划管理与控制 进一步加强银行帐户的集中管理,2020/8/13,北京工商大学,71,第三阶段：集团结算中心制度的进一步完善与规范,（一）正确处理好集团母子公司间集权与分权的关系： 财权适当集中：统一财会制度、资金集中管理、全面预算管理、会计委派管理、完善对结算中心的考评制度； 事权适当下放： 建立

39、资金集中管理风险防范机制 充分发挥财务公司“结算中心、信贷中心、融资中心、”作用，使其成为金融中心、信息中心、投资中心、顾问中心 提高从业人员理财素质,2020/8/13,北京工商大学,72,集团资金管理模式的财务特点,（一）母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合： 集中管理权限：重大资金投向、资金信贷、账户集中、收益分配制度 控制方式：通过董事会控制、委派财务负责人、预算控制、审计控制 子公司拥有的日常资金管理权限： 限额内的投资权 自主采购权 日常资金收付调度管理权,2020/8/13,北京工商大学,73,（二）成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合 （三）资金有效平衡与资本结构优

40、化相结合 （四）资金占用目标控制与过程管理相结合 应收帐款的控制和管理：销售政策、帐款清理、信用管理制度 存货资金占用的控制和管理：预算跟踪和考核、全方位控制、存货盘点和处置 （五）外资高效利用与风险管理相结合 （六）资金信息化管理与业务流程再造相结合,2020/8/13,北京工商大学,74,取得的主要成效,减少资金沉淀5亿元，增加利息收入800多万元 账户管理更为规范 结算量大为增长 集团成员单位结算行为得以规范,2020/8/13,北京工商大学,75,（三）诺基亚资金集中管理与其“全球一体化”路线图,背景简介： 作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公

41、司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了这里。这些被移植到中国的财务管理体系包括了会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系（预算与业绩评价）以及风险管理体系。,2020/8/13,北京工商大学,76,诺基亚的中国财务战略,一是其中国区财务战略目标的确立； 二是其财务管理的体系结构与系统战略； 三是其财务管理体系建立的实施战略。,2020/8/13,北京工商大学,77,诺基亚的资金集中管理体系的建立,动机： 一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题， 另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程。,2020/8/13,北京工商大学,78,诺基亚的资金管理要求

42、充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。,2020/8/13,北京工商大学,79,具体实施策略,开始并没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并根据诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与

43、银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。,2020/8/13,北京工商大学,80,所有这些工作都非常专业和有价值， 比如每个子公司单凭自身都很难拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。,2020/8/13,北京工商大学,81,除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是

44、诺基亚中国财务战略的第一部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略,2020/8/13,北京工商大学,82,诺基亚中国战略的四大支柱,会计信息系统 财务控制系统 资金管理系统 风险控制体系,2020/8/13,北京工商大学,83,会计信息系统,这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。 包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。 这一系统看似非常基础，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是。 企业的一种

45、注重长期发展态势和长远利益为上的管理思维。,2020/8/13,北京工商大学,84,这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控，都是靠这个庞大的财务总监网络来实现。 在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致， 诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作。,2020/8/13,北京工商大学,

46、85,资金管理系统,这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，具体包括： 1、外汇交易风险控制： 2、融资与资金流动性管理 3、结算管理 4、银行关系 5、客户信用管理 6、应收账款贴现,2020/8/13,北京工商大学,86,风险控制体系,这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围。 由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确为股东创造最大价值，根据股东价值模型“股东价值公司利润公司风险”，利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，

47、股东价值公司利润。 诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）,支持公司完成其价值目标。”,2020/8/13,北京工商大学,87,（四）中铝集团资金集中管理体系,“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司（以下简称中铝）的一次重要会议上，中铝CFO陈基华开始了中铝的财务整合。,2020/8/13,北京工商大学,88,2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者

48、，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。 边上市，边集中，经过几年的艰难整合，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。 现在，坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液现金流是如何流进流出的。,2020/8/13,北京工商大学,89,削番,像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过

49、程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。,2020/8/13,北京工商大学,90,平乱,第一财务必须统一，第二，你要给分公司管理层一个明确的信号，必须经历财务整合。这里头一定要有一个强烈的信号，在处理这件事情的时候，如果分公司认为可以有例外，那么就彻底完了。 解决障碍的方式主要有两个，“第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法，这种事情在两个管理团队之间、特别是两个高层管理者之间如何协调一致特别重要。”,2020/8/13,北京工商大学,91,晋阶,财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。 “绩效考核只

50、需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算管理和控制，第三就是科学的考核体系。” 第一句话就是讲职能定位，这是预算管理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大家你要让大家做什么，先把规矩说清楚，然后再把人员的定位说清楚：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩罚。财务是一个工具，把这三方面串起来。,2020/8/13,北京工商大学,92,最重要的就是绩效评价管理。 职能部门的运转需要多个部门协调，而财务则是贯穿其中的一条主线。投资是出口，只负责在哪里花多少钱，有哪几个项目；营销是入口，负责把产品换成钱，要有一个准确的衡量方案，让每个人知道他们在做什么，还有就是准确的预算体系。 预算过程中陈基华强

51、调现金流的控制。预算不控制现金流，就很难进行下去，如果预算只支出100元，但现金仍可流出150元，照支无妨，则失去了预算管理的意义。很多企业有预算，却不限制现金流，起不到管控作用。,2020/8/13,北京工商大学,93,高成长企业的资金管理体系,中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。 蒙牛创造了中国乳业市场最大的奇迹1999年销售收入只有3730万元，而2005年底这一数字预计超过百亿元。与此相对应，蒙牛从行业中的“末字辈”成长为龙头企业。 支撑蒙牛超常规极速发展的正是扩张型财务战略的力量。蒙牛快速成长的故事在很大程度上就是扩张型财务战略成功实施的典范。,2020/8/1

52、3,北京工商大学,94,蒙牛有一个著名的“飞船定律”：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。 问题是，蒙牛的扩张型财务战略如何保证它能控制企业极速膨胀过程中的巨大风险，使企业超越环绕速度运转？,2020/8/13,北京工商大学,95,路径选择,财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。 蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处

53、阶段、高成长的企业发展战略息息相关。 蒙牛“跨步走”的发展战略规划是蒙牛扩张型财务战略的萌芽。财务战略的本质是为企业战略的实现提供财务保障，它要根据企业总体战略和各业务单元战略的选择，对财务的各个主要方面作出决策。,2020/8/13,北京工商大学,96,2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然，因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，而100亿元相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排众议，通过了这个“五年规划”。要实现该规划，扩张型财务战略无疑是惟一选择。 企业生命周期所处阶段及牛气冲天的企业发展战略

54、促使蒙牛的财务战略选择了扩张型的路径。在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险控制是三大核心内容。,2020/8/13,北京工商大学,97,投资,蒙牛的扩张型财务战略在投资环节上有“两大炼金术”：一是“虚拟联合”；二是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。,2020/8/13,北京工商大学,98,投资炼金术之一：虚拟联合,1999年蒙牛创立之时，注册资本只有100万元，面临的是“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”：与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场；而自治区内外八家乳品企业则是自己的贴牌加工车间。 蒙牛将“虚拟

55、联合”渗透到企业运营的各个方面。截至2004年，参与蒙牛原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。 通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大量的社会资源。,2020/8/13,北京工商大学,99,投资炼金术之二：财务资源向营销及产品质量倾斜,营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。 1999年2月，牛根生当时共筹集到300万元，却毅然拿出100万元做广告。蒙牛产品199

56、9年4月份问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。1999年蒙牛总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告，用三分之一的钱去攻占消费者的心智资源。,2020/8/13,北京工商大学,100,蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于人格品行的好坏”。初创阶段的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量，不惜耗费巨资建起了国内首家“奶车桑拿浴车间”（光洗车的钱一年得额外支出三、四百万元）。“奶车桑拿浴车间”后来在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，为蒙牛立下了汗马功劳。 因过硬的质量，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，2003年4