某知名企业绩效管理案例分享(图文并茂105P).ppt

1、,某企业的绩效体系设计分享,人力资源培训之,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,01 咨询介绍,05 咨询效果,02 企业概况,04 设计思路,03 项目难点,Contents Page,目录页,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,01 咨询介绍,05 咨询效果,02 企业概况,04 设计思路,03 项目难点,Contents Page,目录页,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,1、央企子公司，94年成立 2、资本金1000万，员工130人 3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持,企业概况,正文,第 * 页,绩

2、效计划,第二章,第一节 绩效的维度,咨询的原因,员工薪酬绩效体系不合理,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,该高的不高，该低的不低,问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,没有激励作用，也没有约束效果,深圳、海南两家IT公司的绩效考核结果,某月针对54个员工的绩效得分情况进行分析，基本上在95-105分的区域之中波动，共有40人得100分，比重为74.07%。,某月针对35个员工的绩效得分情况进行分析，共有26人得100分，比重为74

3、.29%。,从员工收入上看，绩效对于员工薪酬的影响范围在-160-150之间，也就是说，无论当月绩效表现如何，上下差异基本上不会超过200元。,深圳、海南两家IT公司的绩效考核汇总,造成这种结果的原因一般有两个： 1、绩效工资占总收入的比重过低； 2、硬性规定绩效得分区间。,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,有本事的不愿来，没本事的不想走,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,05 咨询效果,02 企业概况,04 设计思路,03 项目难点,01 咨询介绍,Contents Page,目录页,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,绩效指标

4、库的建立,技术设计人员的考核,技术运维人员的考核,市场人员的考核,各部门之间的平衡,考核结果的分布,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的,1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？ 2、李云龙在具体操作中有没有失误？ 3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善,清晰界定绩效管理角色与职责 通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整 通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整

5、体业绩的提升 通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,1,程序体系,2,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,05 咨询效果,02 企业概况,04 设计思路,03 项目难点,01 咨询介绍,Contents Page,目录页,正文,第 * 页,绩效计划,第二章,第六节 指标开发的其他要素,01 绩效计划,04 结果应用,02 绩效辅导,03 绩效评价,绩效管理设计四步骤,90%,01 绩效计划 02 绩效辅导 03 绩效评价 04 结果应用,目录页,Contents P

6、age,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效合同包括三个基本组成部分,业绩类,KPI（举例）,投资资本回报率 税息前利润 自由现金流,成本支出 市场份额 营运资本周转,经理层满意程序 员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12% 10亿元 12亿元,3亿元 30% 20天,质化目标,考核指标,指标重要性,预算目标,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效计划,1.1绩效的维度 1.2 指标开发的两种方式 1.3 指标开发原则 1.4 指标的具体设计方法1.5 指标开发的其他要素,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,01 层次维度,02

7、导向维度,03 主体维度,1.1 绩效的维度,04 衡量维度,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度1：层次维度,层次维度,管理主体 部门绩效经营计划部/战略发展部 员工绩效人力资源部,层级划分 企业整体绩效 部门/团队绩效 个人绩效,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度2：导向维度,导向维度,忠诚感 成就欲望 自信 自我认知与自我控制 主动性 领导力,服从指令 按时出勤 热情待客 服务周到 按标准和程序办事,销售额 利润 浪费 事故 服务的客户数量 客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,正文,第 * 页,

8、01绩效计划,绩效管理案例,主客体维度,绩效维度3：主客体维度,做好本职、独善其身,额外付出、共同进步 外部客户、内部客户,任务绩效,周边绩效,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度4：衡量维度,衡量维度,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,01 从上到下,02 从下到上,1.2 指标开发的基本方法,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,公司战略,建设500万军队,年度指标,案例1：毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略指标,5年内打倒国民党反动派,指标分解,纵向分解,1948年歼敌115个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭500个旅,人力资源部

9、,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌40个旅,歼敌14个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,案例2：供货及时的指标战略分解,采购及时,生产及时,配送及时,采购经理,生产经理,物流经理,配送不及时到货的数量,生产计划达成率,采购及时率,采购质量,采购周期,生产计划变更,产品质量,工艺,工人,运输时间,运输安全,资金支付,资金计划合理,A/B级物料合格率； 供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时,质量合格率,工艺稳定性,到岗率； 培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的

10、金额数,财务,采购,采购,计划,制造,物流,物流,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,研发,HR,平衡计分卡四个维度,战略地图描述公司战略,战略指标分解案例,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,提高固定资产

11、周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高

12、大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,研发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入 的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面的关键成功因

13、素与绩效指标的因果,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门 /各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,1.2.2 : 基于岗位职责自下而上提炼,员工关键岗位职责与任职资格要

14、求,员工指标,部门/团队关键职责与任务,部门/团队指标,组织整体业绩目标汇总,自下而上申报,逐级审核,对标汇总,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：销售经理基于岗位责任自下而上的提炼,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,岗位职责与绩效指标的区别,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,一项指标如何分解成多个指标,人力资源部总指标：12月底需10名正式工人,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,01 SMART原则,02 信息完善原则,1.3 指标开发的基本原则,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,1.3.1 SMART原则,S=Specific

15、（明确性） M=Measurable（可衡量性） A=Attainable（可达成性） R= Realistic、Relevant （现实性、相关性）： T=Time-bound）（时限性）,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,SMART原则,水稻亩产量最高达130434斤10两4钱,小麦亩产量最高为8585斤6两,玉米亩产量最高为35393斤，山药亩产120万斤，一棵白菜520斤，皮棉亩产5000斤。,1958年：5年赶英超美 1978年：从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题,文件1：加大保障住房力度 文件2：公共租赁住房3400套，经济适用住房1600套

16、，限价商品住房7000套,国税局：强化效率意识和质量意识，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责、拖延不办等问题 肯德基：一分钟内完成点餐,红十字会副会长：两三年内如仍然反转不了“黑十字”的印象，将自动请求辞职,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,练习,制定三条本月的工作/生活目标，运用SMART原则,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,数据来源,统计方式,指标类别,指标编号,统计周期,设立目的,数据收集,相关说明,计算公式,指标定义,在设计指标时，尽可能明确各方面的信息,指标名称,1.3.2 信息完善原则,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,简化版指标描述举例-指标库,正文,第

17、 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,QQTC举例,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,KPI指标,20/80原则 两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的 经“战略”修正、经突出“问题”修正 非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y） 有明确的责任主体对接和数据来源 指标之间有因果关联而非同质重复,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,01 任务绩效指标,02 周边绩效指标,03 能力绩效指标,1.4 员工三大类绩效指标,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事

18、时所体现出来的积极作为和效果。 所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。 职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。,1.4.2 “周边绩效”的指标设计,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,1.4.3“能力行为”类指标的设计,能力行为类指标是任务类指标的必要补充； 在于评估和引导员工在工作中发挥、展现出所需要的能力、态度、作风和行为； 它们为促进员工的行为改善和能力发展提供了直接的导向； 它们也为管理者调控员工的绩效结果，提供了必要的空间； 能力行为类指标的基本设计方法，为行为锚定法，即对某项行为的表现程度进行刻度化的分级。,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,

19、态度、能力指标的问题探讨,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,（,“能力行为类指标”的设计三个步骤,1）解构：明确从哪几个方面（行为点）来描述该项素质 （2）锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态” （3）在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,54,管理人员能力评价量表（一）,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,管理人员能力评价量表（二）,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,56,管理人员能力评价量表（三）,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,57,管理人员能力评价量表（四）,正文,第 * 页,01绩效

20、计划,绩效管理案例,58,管理人员能力评价量表（五）,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,59,能力指标考核打分表,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,态度指标评价量表,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,01 权重,02 目标,1.5 关于指标开发的其他要素,03 计分方法,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.1 指标权重,“大权重”：指标一级维度的权重 “小权重”：一级维度内各项具体指标的权重 “视角权重”：如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重,正文,第 * 页,

21、01绩效计划,绩效管理案例,权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度； 用来传导战略要求，或管理者的重点要求； 权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定 一个最核心的原则：希望员工干什么，就给高权重,指标的权重设计：,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.2 目标值与计分方式,目标设定： 指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的； 在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。 三种视角

22、：外部对标、历史对标、预期对标,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区一：屁股决定脑袋,中央：调控,地方政府：卖地,专家：自己说了不算,开发商：房价永远在涨,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区二：不考虑市场,1、历史趋势 2、政策,北京汽车市场销量,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区三：不考虑竞争对手,我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争,MSN也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的问题。,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区四：目标过高,学其上者，得其中，学其中者，得其下,正文,第

23、 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：如何确定北京各4S店的销售指标,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,确定公司总体目标的案例,案例：海门农商行2010年指标的确定,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,定基准增扣法,1.5.3 计分方式,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,是指将评分标准划分为等距的区间档级，评估者在区间中评出具体得分。,（1）定档级评分法,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,指首先给指标确定一个基准分值（一般为指标权重满分的80%）；再设定具体的扣分或加分标准,定基准增扣法,正文,第 * 页,01绩效计划,绩效管理案例,目标传达

24、,视频： 诸葛亮如何做绩效面谈,01 绩效计划 02 绩效辅导 03 绩效评价 04 结果应用,目录页,Contents Page,正文,第 * 页,绩效评价,第三章,3.1 绩效辅导需考虑的问题 3.2 绩效辅导沟通的方式,绩效辅导,第三章 绩效辅导,正文,第 * 页,绩效评价,第三章,视频： 绩效辅导的重要性,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,79,测试：你的辅导风格是什么,80,定期的绩效汇报,绩效辅导,B 进行绩效沟通,C 商议达成新的行动计划,绩效报告,绩效沟通,行动计划,收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询下级完成不好的业

25、绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成绩效报告,保证足够的管理人员注意力以解决问题,迅速采取行动改正问题,绩效辅导,01 绩效计划 02 绩效辅导 03 绩效评价 04 结果应用,目录页,Contents Page,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,绩效评价,4.1 评价方法 4.2 评价视角 4.3 评价面谈 4.4 评价周期,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,01 绩效评价方法,02 绩效评价视角,04 绩效评价周期,4.1、绩效评价的形式,03 绩效评价面谈,正文,第

26、* 页,绩效管理概述,第四章,84,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,交替排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,配对比较法,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,关键事件法,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,图尺度评价法存在的问题,标准问题,晕轮效应,居中趋势,松紧倾向,个人偏见,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,89,强制分布法,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,90,强制分布法的比例问题,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,91,强制分布法的进一步说明,1、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门 2、更适合人多的部门而不是人少的部门 3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争 4、员工流动性高的公司更适合用强制分布 5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显,正文,第 * 页,绩效管理概述,第四章,92,谁来进行绩效评估,评价委员会,经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应,逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问