四层级战略重塑企业战略体系.ppt

1、用四层战略重建企业战略体系，集团讨论问题，XXXX的核心优势是什么？XXXX目前最不足？ 企业在发展构想上达成高度一致的前提是什么？ 领导者的发展构想与战略的关系是什么？重新理解交流结构、国家战略中企业战略如何应对中国过度竞争问题、重新理解国家战略中企业战略如何应对中国过度竞争问题、如何修订高增长战略四层战略， 国家战略类型国家生存战略国家发展战略国家扩张战略国家政治战略国家军事战略国家经济战略国家外交战略、现代国家战略环境的主要特征和发展趋势、和平与发展是两个主题政治结构：极为主导的多极化趋势经济国际化、区域集体化新技术革命的机遇和挑战国际政治新秩序， 美国国家战略旧边疆战略新边疆战略高边疆

2、战略、日本国家战略、贸易立国战略科技立国战略、东南亚国家战略、进口替代战略初级出口导向战略高级出口导向战略、国家经济战略选择第一、二、 三产业发展顺序产业政策区域发展政策国家规制力度国有和非国有企业的比重中央和地方的权力分配国家经济开放度国家参与国际经济的程度，企业战略如何应对中国的过度竞争问题修订和交流高增长战略四层战略，将由国家战略重新理解，成为产业分散的原因。 不存在准入障碍低的规模经济和学习曲线的高运输成本高库存成本和销售变动对顾客和供应商来说成为没有规模的重要的面规模的不经济性低管理成本的重要的多品种生产线， 产业分散的原因造成创造性要求高的附近监督和控制的重要性人员服务禁止经营关键

3、地区形象和地区关系的许多市场需求高的产品市场区分退出障碍的地方法规政府集中、合并新产业，以一般的方式，创造规模经济或经验曲线标准化多种市场需求， 分散的主要因素中立化或崩溃，得到临界数量，尽早发现产业趋势，严格管理下的分散化，“公式”设备增值产品类型或产业部门的专业化，客户类型专业化，订单类型专业化集中与地理区域裸竞争，一体化，制定分散行业战略的思考重点是，产业结构和竞争对手的位置是什么？ 产业为什么分散？ 分散可以克服吗？ 怎么克服？ 克服方差有益吗？ 企业为了实现这个应该在什么样的地方呢？ 分散是不可避免的吗？ 应对这种情况最好的选择是什么？ 战略选择，恰当的进入时期：萌芽、发展、成熟的途

4、径：内部发展和外部收购标准制定者的战略创新战略和模仿战略高速增长战略市场细分战略“十围一”战略，在国家战略中企业战略如何应对中国的过度竞争问题，修订高增长战略四层战略、交流结构， 重新理解企业是否会加速成长的COMPAQ，4年进入美国500大APPLE，5年进入美国500大MICROSOFT 7595，销售额为1.6万60亿HONDA 100万14.4亿12年MCDONALD每年扩展200家itt 亿至167亿宏基8695销售额80亿1500亿联想8496资本额20万20亿，企业超速增长战略，强增长动机高增长区域选择高增长行业双向同时扩张后现代企业制度，高速增长步伐，强动机战略创造潜力人才积累

5、资本扩张市场扩张国家战略如何应对中国过度竞争问题， 如何制定高增长战略的四层战略、交流结构，许多中国企业非常重视运营效率的提高，它们在如何提高运营质量、改善运营状况方面做了很多投资。 但是，运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别还不明确。这些公司认为整个企业的战略是降低运营成本，提高运营效率。 中国企业在制定企业战略时，有制定未来发展前景的倾向，没有具体的实施方案。 一些中国企业的战略方案很空洞。 具体该怎么办？ 这些是什么意思？ 对公司的影响是什么？ 方案没有这方面的深入研究。 我们有客人。 他们制定了进入小家电市场的战略方案。 这个战略只是说他们能进入，具体的4，5个步骤没有设定，说明如

6、何实施这个战略。 对于中国大多数企业来说，企业家经常对员工说“公司的伟大远景”(实际上是他自己认为的远景)，但真正的问题是，这些企业家没有致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果企业的经营成为了继他之后的马拉松。 观察现实的竞争，胜利者没有简单的东西；战略复杂，即使是成功的企业，也几乎不可能在所有的事情上做到最好。 大多数成功企业一开始只做了两三件，后来才弄清了自己的战略。 重要的是事先看到事物的核心。 有战略的企业知道自己的每一步都在做什么，知道每一个具体目标的实现如何促进大目标的实现，这是应对复杂性的妙手，今天一切都过于复杂，没有管理者能够解决体现企业整体战略的复杂问题因此，管理者

7、应该用单指类型的方法寻找策略：尝试一种方法，看看它是否有效，然后再进入另一种方法。 这基本上是一系列渐进的实验。 这是根本错误的。 因为使公司成功不是各自独立，而是连接一切的战略。 CEO洞察力可以将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到该系统由竞争对手、客户、资金、人才和资源交互过程组成。 上述理解可以用于预测特定干扰如何为竞争系统带来结果，以及如何创建稳定的动态均衡新模型。 CEO洞察力随时派遣备份资源，使这些资源得以充分利用。 这些资源将持续消耗，但成果将于日后公布。 预测风险和收入，并以足够的准确度和自信来验证这些资源的协调决策的准确性。 仔细规划和实施这些资源采购活动的意愿。 用四

8、层战略改造原战略体系的战略由四个相互一致的战略构成第一层：基本战略第二层：发展战略第三层：竞争战略第四层：实施战略，用四层战略改造原战略体系，战略思考四层战略协同业务管理系统平衡记分卡，战略思考，所谓真正支撑企业长期持续发展的动力来自企业文化和核心竞争力企业应对变革的集体学习能力，10年高速发展公司与近80年成熟公司之间的差异主要是内在机制和文化，而不是外在繁荣和危机。基本的战略选择问题、行业选择多元化和焦点化内部积累和外部成长上市和内部持股区域、全国或国际化集权和分权联盟的有无，都有统一的模型直接运行，以复杂、新秩序竞争过度的速度信息密集、短期化、战略思维、发现新型管理模式的灵魂、重建竞争方

9、式。 重塑大的生态链，让消费者看到未来，图像化思考、变化、战术手法的水平和结合越多越重视限制，基于能力发展使用繁殖手法的多因素集体洞察力建设、新的战略因素、联盟的使用竞争和游戏资源的使用多角化的使用速度的使用价值链的使用竞争的基本规律是形成完全竞争，不具有优势，不存在超常利益，产生强大的成员和全球联盟创造平衡竞争，企业建立资本力跨中小企业引起的情况、竞争第四领域(资本力)、创新很快被模仿，或者新风险过大、成本过高企业通过创新而飞跃的企业在价格和质量方面进行竞争，引起高质量、低价格商品的情况，竞争第一领域(成本/质量)，企业企图提高进出/仿造障碍来限制竞争对手，企业企图破坏其他竞争对手的要害的情

10、况，竞争第三领域(进出或制造学习障碍)， 独特的有效性和效率：高差异和低成本，资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中，竞争优势的来源，核心竞争力是企业内部的集体学习能力，而不是外部资源的强大核心竞争力，人的能力是物可继承资产的核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是对方的优势我们的核心员工最热衷于什么？ 我们唯一的道路是什么？ 旋风战略无视经济买主和最终用户，集中于基础设施型买主。 忽视投资回报，集中精力及时开发可靠的基础设施。将所有产品变成适合一般用途的商品，比如工业产品。 低成本、大量流通、大量市场服务价值重组、扩大占有率价值链重组、扩大占有率横向定位、全球基础设施的一部分、新时代的变

11、化、工厂虚拟化、企业虚拟化生产销售领域、价值连编路径缩短、路径整合、路径利润池变化企业大小两极化定制、个性化不断调整信息添加过程战略创新，做好市场局部改善，基准学习主要减少动摇，多因素获胜，价值观获胜(1)、 企业内隐战略资源的创立不能重新评价对速度和行动的优先积极行动，要以广泛的全球视野建立知识库，承认新时代的变革和力量，把组织学习变成信仰开发推进战略成果的手段，价值观取胜(2)，以战略成长、核心竞争力为基础的竞争优势才是战略优势， 基于核心竞争力的扩张才是战略性的成长今天一切都过于复杂，没有一个管理者能够解决体现企业整体战略的复杂问题，所以管理者尝试一件事，看看它是否有效，然后再进入另一件

12、事，这基本上是一系列渐进的波特认为这根本是错误的，使公司成功的不是各自独立的，而是连接一切的战略，就多元化而言，多元化需要强大的制度体系和创造性的文化理念本质上是对人的能力有限性的挑战，专业化是普遍的，一般的多元化是一条特殊的道路，只有具有优良制度结构和特殊才能的企业才能做到。 传统战略的四个要素，经营范围资源配置竞争地位协同作用、经营范围、企业选择的行业、产品和市场定位、资源配置、资源配置决定整体战略如何实现是战略实现的基础，战胜许多挑战成功的企业将发生三个变化。 二是企业的资源配置模式发生了变化；三是企业的经营范围发生了变化，竞争优势、经营范围和资源配置模式的决定、企业形成的竞争地位、协同

13、作用、企业通过综合资源整合所获得的利润大于各部分资源单独利润之和， 企业战略的两个层次：综合战略是为了经营战略决定方向经营战略，通过资源的配置，综合战略的传统战略的制定过程，外部信息内部信息，预测，决策层，假设，整体战略，经营战略，功能模块，战术，、传统战略失败的5个原因内部信息敏感了解企业内部微观状况的能力不足；对事业的认识不够深入，制定了错误的战略假说！ 战略的制定和操作脱离，不能进行战略指导，所以被放弃了。制定战略时，由于没有考虑相应的战略管理能力，战略被虚构，最终陷入没有实物论和战略的随机战斗，游击战的一个大脑的界限是， 少数人的大脑能够控制多数人的大脑决策者的自然假设自己能够感知战略

14、执行中的问题决策者在发展预测上，不可避免的死角企业总是做一些荒谬的假设，对此我不知道，福特：顾客只需要黑车。 苹果：客户只需要最先进的软件和电脑。 我们不需要发展联盟，也不需要给别人分葫芦。 施乐：企业必须经常操作复杂的大型复印机。 柯达：柯达是胶卷和照相机(差点失去数码相机市场)。 日本：我们可以买美国，可以代替美国使用。 印度尼西亚华侨：我们通过出口大米，左右了印度尼西亚的经济命脉。 印度：我们使用软件提高国家竞争力，带有一些荒谬的假设、错误的假设和僵化的事业理论，使企业在错误的前提下运营。 把企业的方向转向其目标的南辙！传统战略的双层循环、第一层循环：战略的检验和细分第二层循环：战略的改

15、善、战略修订能力的提高、第一层循环：战略的检验和细分、核心思想、战略、操作、检验和细分、第一层循环停止大量的资源！ 不要！ 第二层循环：改善战略，改善战略修订能力、核心思想、战略、操作、战略，通过提高战略修订能力、提高修订能力，减少不必要的第一层循环，从源头提高战略的有效性。 什么？ 战略总是由决策者制定。 并且，最有洞察力的人应该制定，两者不同！ 不要！ 不要！ 高层很难知道战略和实际操作的脱节！ 企业外部信息的评价变得越来越困难，无法进行战略的评价和改善(连战略的第一阶段都无法完成，不用说之后)！ 不要！ 不要！ 企业不能正确看待对方，竞争战略不起作用！ 决策者不能改善战略，除非战略修订能力不足，而是使用聪明的方法，战略修订能力不怎么发展，不能完成战略的第二层循环。制定作为战略依据的核心思想，但从没有受到过质疑！ 不要！ 传统战略的最大缺点是它不能主动改变方向，它的方向阻碍它，企业积累了很多资源，形成了很多优势后，突然被新技术、新趋势抛弃了，企业积累了很多资源，形成了很多好处后，突然变成了新技术、新趋势不要！ 不要！ 这个战略越成功越危险！ 并且“核心思想”是这个战略的DNA，根深蒂固！ 如何消除这种“