烟台某公司组织管理诊断报告(ppt 45页).ppt

1、烟台啤酒朝日有限公司组织管理诊断报告,.（.）专业提供企管培训资料,烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架,组织管理诊断由公司战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系，保证战略目标制定和实施的完整性,绩效管理,管理 模式,管理职能与 组织,人力 资源,战略 评价,战略实施,基础 管理,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断,我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解,烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过产品差异化发挥优势。,目

2、录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断,企业的战略重点是与价值链过程密切相关的,企业发战略,企业战略,直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。 辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。 企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。,烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理,2002至今 人力资源和组织管理没有与公司战略重点变化产生互动，已经远远不能满足公司市场战略和生产管理的要求，变成公司战略的短板

3、,19992003年 根据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了公司战略的短板，公司推行了纯生化生产管理体系，目前形成了较强的生产管理能力,市场营销,物流,设计、生产,服务,财务管理：,采购管理：,人力资源管理：,零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理,规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励,会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理,其他管理：,. . . . .,收集市场业务信息 组织市场营销活动 经销商关系 产品、品牌 订单处理,运输 仓储 分包计划 送货计划,产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理,交付 售后培训 故障诊断排

4、除 维修人员,利润,效率,直接价值创造活动,辅助活动,.（.）专业提供企管培训资料,公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果,第 二 工 厂,副总经理兼生产本部长,人 力 资 源 部,企 业 管 理 部,行 政 管 理 部,财 务 部,物 资 部,生 产 技 术 部,市 场 部,营 销 管 理 部,销 售 部,营 销 财 务 部,总会计师兼财务本部长,副总经理兼营销本部长,第 一 工 厂,总 经 理,一 厂 财 务,分 经 公 销 司 处 财 务,副书记兼 管理本部长,副总经理,审 计 部,技 术 中 心,总 经 办,营 销 服 务 部,清 欠 办 公 室,广 告 部,车 队,二

5、 厂 财 务,营 销 财 务,公司的战略以市场与销售战略为主导，进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。组织适应这样的调整，逐步发展成较完善的市场营销体系。,随着新产品的开发，公司的战略转向以生产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和生产管理。,在市场和生产管理职能不断完善的同时，组织和人力资源管理没有产生互动。组织的管理职能已不适应发展战略，成为公司核心能力实现的短板，组织需要再次调整以适应。,组织调整缺乏互动与体制遗留是公司目前组织管理体系不足的原因,纵向上，职能层有公司领导层、本部层、职能层等三层，其中的本部层

6、属于虚拟层级，在带来本部内效率提高的同时，加大了与本部外协调的成本； 横向上，职能层有17个，既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门，也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门； 职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象； 在职能部门与工厂和营销部门之间，缺乏准确的定位和职能划分 在岗位设置上，存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象；,组织调整缺乏互动是导致问题产生的重要原因。组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。即这种调整未能坚持一贯的原则： 1、使相关工作协调并使不相关的工

7、作隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组协调工作的管理人员应被授予充分的权力和责任，即权责匹配。 历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。,原因,组织存在的问题,核心问题：集权与分权,营销部门和职能部门的关系：营销部门的定位与职责、职能部门的定位与职责 工厂和职能部门的关系：工厂的定位与职责、职能部门的定位与职责,根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为烟啤的组织管理模式是直线职能制，兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，烟啤目前不具有事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。

8、,烟台啤酒的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 人力资源管理 财务管理 市场营销管理 战略管理 行政管理 生产计划管理 关键流程诊断 部门内部诊断,公司的管理职能分布和关键职能,组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。这样的管理职能主要包括： 人力资源管理 财务管理 企业战略管理 市场营销管理 行政管理 生产计划管理 其中，人力资源管理、财务管理和生产计划管理是决定公司管理模式的关键职能。,公司目前的人力资源管理分散,N/A,N/A,N/A,人力资源的分散是公司

9、战略重点发生变化后组织调整缺乏互动带来的一个重要结果。 人员管理尤其是干部管理目前各块分割开，不利于人员的统一规划、培训，容易造成本部内本位主义； 考核各自分散，很难从整个公司角度正确评价员工；考核各自分散，很难建立执行人员晋升的标准和制度，主要是领导的主管感受，严重影响了员工的积极性。,从人力资源管理的内容看，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段,管理价值上，把人作为成本而不是资源管理 管理活动中，较少主动开发员工的能力，员工根据指令被动反映 从管理者的地位看，公司决策层没有太多关注，主要是公司的职能部门（分散）管理 从管理焦点看，关注的是事而很少是人 对管理的部门看法，认为是非产生效益的部

10、门 管理的职能，主要是招人、管理人、退人,这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略,现象,缺失职能,结果,1. 沿用人事管理，实际上没有人力资源规划 2.由于没有规划，且烟台啤酒流动率低，所以招聘的随意性很大 3.公司人力资源管理分散在多个部门，没有一个部门作为核心进行人力资源集约化管理 4.薪酬体系还沿用老一套国企体系，一直没变 5.考核流于形式，且平均主义严重，就是大锅饭,1.人力资源规划 2.招聘与人员开发,不能强化人力资源规划与培训，不能提高销售队伍素质，难以实现管理集约化带来的效率。,不完善职能,1.薪酬设立与管理 2.绩效考核管理,不能有效留住人才、激励人，从而不能提供充足人才支

11、撑。 难以建立有效的人员考核、晋升机制，人才难留，士气低落 人员管理尤其是中层干部管理的分散是考核制度失效、过程监控不完善的重要原因,.（.）专业提供企管培训资料,财务管理的主要模式,决策支持,数据捕捉和确认,财务系统 和流程改进,风险管理,财务运营管理,财务控制/服从,以最低的成本和可能的最有效的方法得到会计交易数据和基本的报告，与可接受的控制和标准高度一致,通过使系统、工具和最佳实践的使用最优，持续改进财务流程来改善对运营单元、管理单元及其他的服务的传送（质量、效率、成本、信息有效性）,维持一个有效的财务控制环境，与运营管理保持一致，关注于风险减轻和数据流程的真实性，机动地适合变化的业务需

12、要和风险,通过配置有效的流程来领导财务组织业务，被适当的工具/系统激活，执行合理的财务规则，工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心,以协作方式提供积极的财务领导、财务管理专长和运营管理的会计及报告支持，需要适合变化的业务要求,评定、评估和减轻运营、重大项目中的主要财务风险，支持新业务的收购/扩张,公司目前的财务管理职能分布,N/A,N/A,N/A,N/A,职能,部门,：需重点关注的职能,N/A：表示暂不具备,这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略,现象,缺失职能,结果,1.财务职能名义上由财务部统一管理，实际上公司各管理模块独自管理 2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户，由审计部原则上

13、每半年审一次 3.财务部、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理,1.财务信息化平台管理 2.财务管理流程改进 3.新业务财务管理,分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进； 不利于从整体角度考虑公司的成本费用； 不能获取管理集约化带来的效率； 不利于税务统一筹划； 不利于化解资金帐户管理的风险； 财务管理的分散是公司各模块独立运行，规章制度流于形式的重要原因,不完善职能,1.税务管理分散不利于整体筹划 2.资金帐户管理很难做到过程监控，存在潜在管理风险,其中，税收筹划管理职能十分薄弱，急需改变,选择低税赋,选择递延纳税,避免因违法而受损,合法：节税、避税,筹划

14、：事先规划/设计/安排,目的：税收利益,税赋测算,税法和税收政策研究,合同条款与纳税事项研究,财税风险预测,与税务机关联系,会计核算方法研究与指导,特点,方式,内容,结论： 税务筹划分散在各部门管理，由于力量分散，导致在管理内容上除了与税务机关关系上较好外，其他都比较薄弱。从降低公司运行风险和提高税收收益的角度看，急需改变,市场营销管理职能分布在市场部和广告部,副部长1,资讯经理1,促销经理2,培训与公关主管1,市场部长,副部长1,内勤管理1,副部长1,执行督导员1,广告部长,副部长1,纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内 中高档酒店管理,黑生产品、新开发市场产品的规划与促销,内勤、内部数据的整

15、理分析,市场资讯的收集整理分析,促销活动筹划、组织实施,培训与公关的组织实施,促销活动督导执行,产品形象、包装设计与执行,具体促销活动的执行,产品和促销管理,促销管理,市场研究和市场信息分析,产品和促销管理 品牌与传播计划的制定,促销督导执行,促销执行,品牌与传播计划的组织执行,市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能,备注：,由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理,市场研究,促销计划制定,促销督导执行,验收与总结,市场部根据市场变化进行分析研究，寻求解决方案,市场部定整体方案 广告部定瓶标设计 市场部定预算 销售部定执行方案,广告部督导执行 办事处具体实施,市

16、场部考核实施结果 市场部总结,市场传播计划制定,传播计划执行,验收与总结,市场部根据市场状况制定传播计划,广告部具体细化执行,市场部考核实施结果,促销流程：,传播计划流程：,结论：由促销流程可以看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中的执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。但是广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。,结论：由传播计划流程可以看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。,市场营销目前的组织管理体系对于公司第三层战略难以有效支撑,黑生市场和品牌的开拓是公司的战略制高点，黑生市场的开发需要专业化

17、的队伍。,公司的组织管理体系主要适应旧有产品的生产、销售管理，不适合新产品的全国市场开拓，内部协调困难； 核心人才难寻，主要是固有的薪酬体系和考核体系不能适应市场,难以支撑,.（.）专业提供企管培训资料,战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈,以战略为驱动的公司管理体系,战略规划 战略分析 战略目标分解,战略监控 过程控制,业绩反馈 业绩考核 分析反馈,战略管理模块存在职能缺失/不完善,战略规划,战略监控,业绩反馈,战略分析 战略目标制定 战略目标分解,财务监控 人员监控 质量监控 信息监控,信息获取（市场、财务、生产） 业绩考核 分析反馈,职能,职能现状,对战略的理解就不是很清晰，基本

18、上没有战略分析， 战略目标的制定主要在公司领导的脑子里，绝大数员工不了解 分解成5年规划，基本上不实用 每年的计划主要是根据上年的数据再考虑一点变动，来回讨论，有时会反复几个月,财务上主要采取事后监控，即审计部半年（或一年末）审核 人员监控缺乏制度监控 质量监控和信息监控相对较好,业绩考核主要由企管部负责，通过市场信息、财务信息、生产信息的收集分析对各单元考核。但目前流于形式 基本上没有分析反馈，更谈不上据此调整战略,：代表职能缺失或者不完善,行政管理职能比较分散，不利于实现管理的规模效益,N/A,N/A,N/A,N/A,工作职能存在大量的 交叉重叠，从岗位设置和管理成本上说都不利于获取管理的

19、规模效率,.（.）专业提供企管培训资料,生产计划管理的真正运作管理平台是销售部,办事处/分公司,生产科,生产技术部,销售部,主管厂领导,营销服务部,对技术和工艺标准审核,制定年度销售计划,工厂生产准备计划,根据库存具体落实生产计划,按照计划落实资材,临时生产计划执行流程如下,办事处/分公司,生产技术部,销售部,生产科,营销服务部,工厂生产准备计划,汇总编制临时计划,厂领导,此环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象,生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核,审核月度销售计划,每日库存信息反馈,生产计划由销售部计划岗制定，内容

20、包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台,按照计划落实资材,内容包括生产的品种、生产量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策，是生产与销售衔接的真正运作平台,对技术和工艺审核，与厂外机构沟通,工厂生产根据库存落实生产,每日库存信息反馈,临时销售计划,市场部促销计划,年度销售计划1,月度销售计划1,目前的生产计划管理蕴含着更高的管理效率,现象,原因,结果,1.资材管理环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但在生产中仍发生不能及时到位 2.生产计划由销售部计划岗制定，内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资

21、材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台 3.生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核,营销部门内部存在内部沟通不足，营销服务部门没有完整的监控整个资材进度,有可能延误生产计划的正常进行,公司的规模还比较小，对于工厂的生产能力、设备利用和人员，销售部门也非常了解。由销售部门直接分计划给工厂，能够使得生产及时供应市场，这反映了这种操作流程带来了更高的效率。,工厂更愿意直接与销售部门打交道，认为这样更能带来高的生产效率。,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断,采用流程透视的方法分析组织在

22、价值、实物创造过程中的职能分工,战略1,通过年度计划分解和预算编制流程分析，透视价值（财务）、实物预期的产生过程以及相关部门职责的划分。,通过执行和监控流程分析，透视价值（财务）、实物在公司内部的流动以及部门职责的划分，明确风险的产生及为保证按照预期目标而设置的监控制度。,通过考核流程分析，透视价值（财务）、实物的最终实现结果，并按照结果与预期的比较，审视对价值和实物创造中不可或缺的的人员、部门进行奖惩的制度。,通过战略流程分析，透视中长期公司的价值（财务）、实物创造预期的产生过程，并审视战略管理模块的缺失与否。,我们采用对烟台啤酒有限公司的全面预算管理体系进行流程透视分析。,1、战略管理流程

23、,公司战略规划重新评估,市场环境与公司现状分析,公司未来5年规划及财务目标设定,根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略,宏观经济环境与产业环境分析； 公司业绩，市场竞争地位分析，公司内部资源分析,判定公司未来五年战略目标及措施； 公司财务目标预测； 主要资源需求预测,根据公司战略和5年规划逐年分解,公司战略规划总结,年终业绩考核,执行与监控,根据经营计划进行过程评估 分析公司外部环境的变化，分析公司内部资源能力，为公司高层提供决策支持,实施各部门的业绩考核,按照公司高管层的意见作修改； 和前一年战略规划的差异及总结,：代表职能缺失,全面预算管理职能,年度计划分解及预算

24、编制,目前的战略管理职能在4个模块中存在缺失,现象,缺失职能,原因,1. 公司2000年有过一个规划，但是随着环境的变化已经远远不能适应 2.基本上没有公司内部各种资源的分析 3.由于没有规划，更谈不上反馈修改战略与规划 4.曾经做过规划，领导不重视也就没有了兴趣,1. 市场环境与公司现状分析 2.公司未来5年规划和财务指标分解 3.公司战略规划总结 4.公司战略规划和重新评估,1.公司领导对于战略的理解存在偏差 2.公司的大股东朝日公司没有清晰的发展思路，使得公司中长期发展战略较难确定,.（.）专业提供企管培训资料,2、年度计划分解及预算编制流程,办事处/分公司,预算委员会,根据历史数据决策

25、下达经营计划,销售部,汇总并审核各分公司办事处计划,根据预测进行调整,分解到各分公司办事处,经营预算编制流程,审核,同意,不同意,不同意,执行经营计划,确定生产品种、产量和生产工厂,确定生产技术标准,汇总并审核相应管辖部门费用预算,根据技术标准和生产计划确定生产成本,汇审费用成本预算,审核,生产技术部,财务部,企业管理部,职能主管部门,工厂,预算委员会,同意,编制形成年度计划预算2,年度经营销售计划1,A,A,公司战略规划不清晰是预算分解的最大问题，只能根据今年的数据推测出一个大致情况，经营一年是一年。,B,预算而真正的组织核心是财务部，企管部的组织职责先天薄弱。,3、 监控流程也有不完善之处

26、,企业管理部,生产技术部,财务部,销售部,公司领导,季度经营活动报告,销售分析报告,能耗和 产量,审批,评价并督促部门修订,督促修订,督促修订,年度经营活动报告,审批,经营计划考核流程3,销售分析报告,能耗和 产量,计划预算编制,监控实施,年终业绩考核,A,A,季度分析会形式进行监控与决策，时间周期过长，不利于风险控制与迅速反应。分析报告不统一，包括分析内容、分析项目与分析格式。 缺少过程监控，包括各部门的职责、预算分析报告体系、组织监控部门等,年度计划预算2,下发执行,费用与财务分析,费用与财务分析,4、考核流程,机关各部门,公司领导,根据人力资源部统一规范各部门进行考核,人力资源部,审核,

27、企业经营计划考核流程3,各部门,公司领导办公会,报送年度工作业绩,企业管理部,对考核结果进行审批,决策审批,下发执行奖励计划,由于各本部独自负责自己的考核，哪个部门低了吃亏是自己，导致95分现象,工厂和营销本部自己考核，人力资源部主要负责机关部门的考核。各本部由各自领导负责，且缺乏公正、标尺一致的评价体系，由一开始的比较公平打分考核到目前的打分平均高分化,本部领导,汇总考核,机关人员考核流程,统一审核汇总确定发放奖金,由于各本部领导就是公司领导，审批过就可以执行奖励计划，企业管理部的考核职能流于形式,考核程序很好但是流于形式，主要原因是：本部领导就是公司领导，批准后的考核结果究竟是本部结果还是

28、公司结果很难判断，导致考核职能部门很难处理。各本部缺乏公正的评价体系，自我考核结果趋于平均化。,结论：,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断,销售部的管理职能比较完善，但存在因人设职的现象,计划科长,大连分公司,东营分公司,潍坊分公司,销售部长,副部长兼大连分公司经理,副部长1,科员,督导科长,科员,济南分公司,四区营业部,办事处,考核主任,科长的管理幅度只有1个人，属 于因人设职,目前缺乏分公司、办事处的相对地位评价，并与考核激励挂钩。如果认为需要加重某些分公司或办事处的地位，只能采取提升职位级别的办法，如大连分公司，这实质上属于因人设职。,由市场部的岗

29、位设置可以发现其存在职能设置不合理和因人设职问题,营销管理部的组织职能,绩效考核：派出机构人员考核，本部部门计划执行考核,管理部长,绩效考核科长,岗位职能,职能分析,人事管理员,人事管理：本部人员招聘、人员调动、薪资制定和考核,行政管理：本部的行政后勤管理 本部流程优化,绩效考核的职能与人力资源部有密切关联，建议由一个部门管理,人事管理的职能与人力资源部有密切关联，分散管理不能实现人力资源的整体规划管理，建议一个部门管理,行政管理职能没有专门岗位组织，大量属于临时工作，属于临时增加职能,营销管理部有三个层级，三个岗位，岗位层级设置不合理 内部的管理职能分别是考核、人事管理、行政管理，分散了管理

30、职能，不利于实现管理集约化,组织结构及岗位分析：,营销财务部的组织职能,预算管理：营销分公司预算管理和分析,岗位职能,职能分析,费用管理：营销本部费用监督审核、销售商返利管理,分公司财务管理：外派机构财务管理,帐款管理：客户往来帐款分析管理,营销财务部名义上是财务部外派机构，目前的职能比较科学完善，但实质上营销财务部级别和财务部同级，财务部很难直接管理，从而不利于公司财务的统一集中管理。,.（.）专业提供企管培训资料,生产技术部存在职能设置不科学与因人设岗,设备管理,质量管理,生产调度安全,技术标准管理,生产技术部长,设备科长1,综合统计,能源、环保、设备，设备台帐，固定资产移动、技术改造、设

31、备更新，设备技术管理（使用情况、故障情况、年度设备预算执行情况）,没有具体工作,生产消耗和成本统计，对外统计报表的编制,公司整体管理质量活动，质量问题处理,落实各工厂生产进度，协调生产与销售,企业、9000标准的监督执行、知识产权,岗位职责,职能分析,设备科长管理层级只有1人，属于因人设职 设备管理岗属于因人设岗 质量管理和技术标准管理工作量不饱满，存在岗位冗余,组织结构及岗位分析：,生产技术部的生产调度管理职能目前发挥不好，主要原因是公司规模不是很大，只有两个工厂，计划工作由销售部门直接安排。,物资部职能单薄,统计员,物资部长,主料采购员,大麦、大米、添加剂、燃料等原料的询价、谈判、采购、合同签订,岗位职责,职能分析,物资采购信息、物资仓储信息的统计与分析,物资部的采购职能目前已经比较明确，主要是生产原料的采购 物资管理的职能没有有效发挥，没有岗位专职负责，且仓储管理分散在各工厂，很难做好物资管理。,物资部的职能比较单薄，主要是生产原料的采购，可以考虑与其他部门整合 由于采购是公司重要的价值活动，建议在今后适当时机进行采购的集中管理 建议今后物资管理和仓储管理进行集中管理,组织结构及岗位分析：,企业发展部的职能分布不科学,人力资源部的管理职能存在严重缺失