创新管理挑战经典企业管理理论(129页).ppt

1、创新管理挑战经典企业管理理论，低成本绩效服务快速适应市场，这是经济竞争优势的源泉，低成本绩效服务快速适应市场，产品创新，流程创新，流程创新，框架创新，服务创新，什么是最好的创新公司1)创新的速度比手快！2)创新的成本低于竞争对手！3)拥有大量专利！3M公司，最具创新性的公司，3M公司创新案例，6万名员工拥有6万多种产品，每年有200-300种新产品，WAL MART，创新取胜！全球工业R&D知识流动示意图，北美、非洲、亚洲、欧洲、南美，17、19、116、83、3、5、0.2，世界工业R&D资本流动现状，单位为33，360亿美元。请注意，美国R&D资本外流是在1999年。外商直接投资，开发费用

2、，$，来源：美国商务部报告，创新新产品销售收入占比，单位%，来源：中国科技统计年报，中国企业需要创新！创新是民族的灵魂！江泽民认为，从企业管理的角度来看，技术创新是从一种新思想的出现到研究、开发、试制、制造和首次商业化的过程。技术创新意味着发明、发展和商业化。什么是技术创新？技术创新强调基于要素组合的市场化行为。技术创新强调技术与市场、市场流、技术流、机会确认、问题解决、试生产和应用扩散的整合。技术创新强调研发部门、制造部门和营销部门的有效整合。技术创新强调内部知识和外部知识的有效整合。辉瑞的研发费用，3000个原创创意，300个提交讨论的创意，125个小项目，9个大开发项目和4个大开发项目，

3、1。七个被市场接受，一个经济上成功。新药创新需要3000个创意！创新的困惑！高失败率、高智能、高投资、高组织、重写战略管理规则、环境导向：波特模型的混沌资源与核心能力结构：复杂性理论，根据波特、安索夫等人的观点，企业的战略应该是环境导向的，而产业结构是决定企业盈利能力的关键因素。通过研究企业面临的环境，企业可以选择和实施一定的战略(如成本领先和差异化战略)来影响产业结构，提高或加强企业的盈利能力。在选择技术创新战略时，有必要进一步分析环境。根据波特、安索夫等人的环境理论，其本质是：外-内。如果一个企业的发展完全依赖于环境，就很难形成积极进取的发展战略，也很容易迷失在环境的剧烈变化中。这样的企业

4、就像苦海中的孤舟！因此，基于核心能力的战略管理理论应运而生。该理论强调企业能力的培养和发展。与波特的理论相反，核心竞争力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要的因素，核心竞争力是市场优势的源泉，有效的战略管理应以能力为基础。基于核心能力的战略：本质是内-外。培育企业核心竞争力需要很长时间(有些需要十年左右)。企业核心竞争力能否适应不断变化的环境，目前仍有争议。核心竞争力有时可能会成为一种僵硬的优势。因此，企业核心竞争力理论的全面性和实用性有待提高。核心能力的“LEONARD”悖论：核心能力不仅支持创新，而且阻碍创新！原因是：拉尔夫斯泰西基于结构混沌的新复杂战略管理理论忽视了非主流学科、技术

5、核心能力和学习型组织之间的密切关系，应该受到高度重视。所谓复杂策略，是指技术和市场都处于难以预测的潜在状态，对于非常新颖或非常复杂的产品，用户往往无法意识到它，甚至意识不到它，难以表达，但通过技术开发者和主导用户之间的合作，新技术和新市场是可以开发出来的。随着环境变化的步伐越来越快，企业在进行战略决策时不可能掌握足够的信息资源。谁先进入市场，谁就是最大的赢家。对于面临高度不确定和动态环境的企业来说，在制定企业战略之前掌握足够的信息资源是不明智的。在信息泛滥的时代，对个人和组织来说，重要的不是他们拥有的信息量，而是获取信息的时间差和在获取信息的基础上快速行动的差异。只有当你首先得到信息时，首先开

6、始行动的人才会成功。因此，在一个高度不确定的市场中，一步一步的策略演变成了一种随机的表现，其优势在于能够尽快进入一个新的市场，并以最高的利润攫取份额。在保持核心技术和核心竞争力的基础上，实现“结构性混沌”的关键是不断增强社会关系。进一步发展基于复杂性理论的战略管理理论体系迫在眉睫。那就是：战略制定混乱，机会曲线。施乐的Chipholt指出：“如果你等到你知道了一切，你就不能成为一个领导者。”你不太可能有机会发展它。企业家必须是冒险家！冒险者和管理者应该成为“机会管理者”。理论上，有必要将复杂性理论与战略管理相结合。情景分析的重要性向未来学习！其实：企业的差旅费不应该低。营销管理的改革，营销，产

7、品供应发生了巨大的变化(人为的)大规模生产(大规模生产)大规模定制(复杂产品系统：复杂产品系统)，生产者和消费者之间的界限开始模糊！好的新产品创意来自观察和倾听客户，100% 90% 80% 70-% 50% 40% 30% 20% 10%，S形曲线，创新者，早期采用者，早期采用者，最晚采用者，最落后者，2.5% 13.5% 34% 34。埃里克冯希佩尔(ERIC VON HIPPEL)的方法，多萝西伦纳德(DOROTHY LEONARD)的营销同理心设计方法，一般用户知识有限，不能在新产品开发中发挥主导作用。需求：观察！抓住数据！反思和分析！头脑风暴！开发可能的原型产品！整合营销的重要性！著

8、名学者坎特(Kanter)发现，创新很少在一个部门取得成功，大多数最佳创新理念来自一系列整合过程。这些集成包括组织内各个部门的集成(如R&D部、制造部、市场部、企业发展部等)。)，组织内部高层次、中层和基层的整合，内部和外部资源的整合，以及技术和市场的整合。有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对手和其他外部合作伙伴的联系。总之，基于要素组合和界面沟通的市场导向行为整合创新是当前营销管理的重点。通过互联网，你可以提供产品信息，收集有价值的用户和市场数据。互联网是一种廉价、快速和广泛的传播数据的手段。企业智能已经成为一个热点！激发创造力的十种方法。追求创新！2 .大量阅读！3 .仔细观察！4

9、.说话。5 .旅行！6 .个性化的工作环境！7 .分散注意力！8 .思考！9 .思考！10 .思考！优秀的营销教授是新产品开发的专家！智慧与客户共生是大势所趋！重新思考企业的组织形式！在经典的企业管理理论中，主要的组织形式是线性系统、线性功能系统、功能系统、分工系统和矩阵系统，这就需要新的组织形式、组织结构的演变和矩阵组织的出现。一方面，它可以解决项目进度问题，另一方面，它可以充分利用专业团体(职能组织)的业务优势。一个管理良好的矩阵式组织可以是一个完美的组织，既有知识更新又有项目进展速度，因此在创新型企业中得到广泛应用。c型组织：一种新兴的后工业组织形式。在这里，我们将C型组织定义为随着互联

10、网的快速发展而产生的一种松散而高效的新组织形式，其特征是开放源码文件，没有正式的组织结构和边界，由全世界依赖共同利益的参与者组成。c型组织有以下特点：l没有正式的组织边界l强大的团队文化追求更高的目标l没有物质奖励的工作和免费使用的产品l没有商业秘密所有的开发工作都是在互联网上公开进行的l接触方法是经济有效的l项目最初源于兴趣而不是基于市场研究l免费开放产品的源文件，重视界面管理，管理者应该成为界面管理者！财务管理的改革！证券投资方兴未艾，1980-1987年日本制造业投资。战略投资变得越来越重要！企业价值评估的财务指标非财务指标(核心能力、知识产权、声誉)，平衡计分卡记录了导致公司成功的因素

11、，股东、客户、员工、长期成功：股东、客户和员工都满意，平衡计分卡在几家公司的应用实例，25%根据“有吸引力的工作环境”，25%根据“有吸引力的购物环境”，西尔斯高级经理分红指数，伊士曼柯达案例，30，60，40，90，92，93，91，(3rdQtr)，市场价值92伊士曼柯达员工满意度的传统范例，伊士曼柯达案例，20，60，40，93，95，94，(第三季度)，市场价值，每股价格，伊士曼柯达员工满意度的新范例，20，40，93，人力资本！ 关系资本！市场价值，结构资本，金融资本，人力资本，工业经济时代，知识经济时代，智力资产，工具，员工和知识，过程和操作方法，从1920年的道琼斯工业平均指数到

12、1980年的公司价值。然而，自1980年以来，用知识形式的无形资产确定市场价值变得比账面价值更重要。传统的财务评价方法有很多弊端。在传统的评估方法中，有必要将净现值和实物期权结合起来。创新期权与股票期权的对应关系。例如，实物期权法(期权树法)，单位：万元，改变资本运营的思路，简单的并购拥有核心技术的公司和人才！人力资源管理更重要！人力资源管理中常见的误区，盲目引进，只引进不发展，没有未来发展，现代黑哨，走无动力，建立人才基础，技术创新六种人才：企业家，产品倡导者，项目经理，技术桥梁人物，市场桥梁人物，技术开发人员，微软有一个长期的发展计划，让其员工了解和关注其产品的基本要求，技术和客户需求。并

13、注重发展自己的独特能力，充分利用所给予的机会了解公司是如何赚钱的(赚钱的方式和公司的经营运作模式)，同时注重竞争对手运用大脑和保持其基本性格的能力：诚实、注重道德和勤奋、企业规划三个层次对人力资源规划的影响、企业规划过程、人力资源规划过程、战略规划(长期)目的和环境目标战略。管理计划(中长期)规划方案所需的资源、组织战略、新项目开发、通过年度计划(年度)目标预算监督和控制结果、项目规划和安排、问题企业需求(人力资源需求)分析、外部因素分析、内部供应、需求员工预测、员工人数、员工结构组织和工作设计可用和所需资源的净需求、制定行动计划、人员审查招聘、晋升和调动、组织变革、培训和发展。 工资与福利劳

14、动关系、人力资源战略与企业管理战略的整合模式、人力资源管理、人力资源与管理战略的紧密整合将有助于高级管理者和人力资源管理者重新思考人力资源管理在战略决策中的地位。 (一)倡导创新的文化创新的形成：提高产品和服务的质量，降低成本，进入新的业务领域，发现潜在市场，提高创新的可能性：决策者把创新的地位放在第一位，消除一切阻碍创新的障碍(官僚机构，各级审批制度)，并获得积极的战略性人力资源。(二)推进创新的人力资源体系1沟通，创新方面的频繁沟通，创新的认可和宣传，高层管理者对突破性创新的重视，团队之间的思想交流，事业部与其他部门之间良好的创新理念沟通渠道。充分利用信息技术促进沟通，有利于构建各级职能部

15、门和人员之间的沟通环境，是获取积极战略性人力资源的途径。2员工将创造力作为招聘各级员工的重要指标，创新绩效作为内部选拔标准，岗位轮换促进创新理念的产生，奖励促进他人创新的员工，并不断激发他们的创造力，而不是盲目提拔他们到管理岗位，从而获得积极的战略性人力资源。3培训与发展：对全公司进行创新培训，学会倾听客户需求，高标准定位创新，在日常工作中注重创新，以高级管理人员为创新领导者，获取积极的战略性人力资源；4、通过评估和薪酬来准确衡量创新行为的收益，并建立奖励重要创新以容忍失败的正式制度。奖励系统奖励高回报的风险承担者，鼓励创新，公开创新奖励，公平奖励团队和个人的创新成果，及时奖励创新，获得积极和

16、战略性的人力资源。(3)为了更好地面对竞争对手的挑战，企业必须运用资本管理手段，根据自身战略寻找M&A机遇，从而增强自身实力。M&A大致可以分为四个阶段：确定企业组合的需求，寻找目标企业的谈判和整合。在这四个阶段中，人力资源管理的密切合作是必不可少的，也是获得积极的战略性人力资源的途径。1在了解投资需求阶段，人力资源部门有更多的责任和能力来分析企业的核心竞争力。获得积极和战略性人力资源的途径，以及员工培训在创建企业大学中的重要性！智慧训练的重要性！注意你的奖励菜单！建立全面的员工创新激励体系，这在员工的职业生涯中变得越来越重要。1.价值观是文化的基本特征。当代企业文化应注重创业精神，追求进步、发展、变革和卓越的文化。企业发展的另一面：企业文化，40%的销售收入来自