华为组织结构与战略分析

1、,华为目标、战略 和组织结构分析,组织结构,组织战略,匹配性,组织目标,组织目标,正式目标,经营 目标,正式目标,营销目标：华为2015年及今后3-5年，复合增长率都将保持在10%以上，预计2015年收入达到511亿美元，2018年实现700亿美元的收益。成为整个ICT领域的领导者，而非仅仅聚焦在运营商业务。,市场目标：2019年终端业务收入目标达到500亿美金，华为进入全球手机品牌第一阵营，成为消费者所喜爱的品牌。,正式目标,财务资源目标：华为宣布服务预计收入104.9亿美金，占据运营商BG总收入的33%，未来三年，计划投资3.5亿美元发展咨询与系统集成服务方法与平台。,人力资源目标：采用Y

2、型结构，按照惯例和专业两个发展方向明确员工的职位与职责，重视员工的道德教育和健康福利保障。,正式目标,产品与业务目标：未来我们将以智能手机为中心，打造可穿戴、智能家居、应用云、数据云、自动驾驶等全场景的智能生活，统一用户体验。,创新与变革目标：确立ROADS之路，三大业务BG及集团管理流程等都必须快速转型以适应ROADS之路，华为的管理和内部流程也将围绕这个方向进行改革，并推出华为公有云服务。,组织结构,发展初期,初期 分析,发展现状,现状分析,公司发展初期 - 直线职能型结构,分析,公司现今结构 - 矩阵式,分析,按照职能专业化原则设立的区域组织， 为业务单位提供支持服务和监管， 使各业务运

3、营中心在区域平台上 以客户为中心开展各自的经动。,组织战略,总体战略,公司 战略,职能战略,其他战略,总体战略-以客户为主,丰富人们的沟通和生活,改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户TCO,电信网络： 全IP融合 业务支持 敏捷,全球服务： 协同 快速 专业,终端： 伙伴 定制 价值,基于客户需求持续创新，合作共赢,公司战略,全球战略 在不同国家市场标准化产品，定竞争战略：,跨国战略 有针对性的市场开发：,区域培训中心，培养本土化人才,设立研究所，产品本土化,规模经济效应,经验曲线效应,转变原因： 对本地市场缺乏辨别力，各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇。,1.由全球战略向跨国

4、,公司战略,研发战略,管理战略,生产运营战略,2.成本领先战略和差异化战略,成本领先战略：,公司战略,电信运营商对系统可靠性要求高，组建快速反应紧急服务队伍。,在全球建立了29 所培训中心提供量身定制的培训服务。,760 多名项目管理精英团队提供端到端服务。,2.成本领先战略和差异化战略,成本领先战略：,国内，利用原料、工人价格低的优势， 找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商； 国外，利用发展中国家低廉劳动力。,以市场为导向，购买核心技术， 根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入。,重新调整组织结构， 将中国作为一个业务区进行管理。,职能战略,其他战略,客户战略 创新战略 技术战略

5、融资战略,不卖最贵，只卖最好、客户需要什么就做为客户融资、迅速回应客户需求。,创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、 直接购买技术、合作开发。,持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”。,融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市。,未来五年战略,1.立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展。,2.通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒。,4.加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜。,5. 尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。,3.持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调

6、整组织结构，使之更有效，更有针对性,与跨国战略的匹配,与成本领先战略的匹配,匹配性,宏观,微观,与差异化 战略的匹配,组织战略,宏观上,组织结构一直随组织战略的变化而调整,近几年,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化。,微观上 - 跨国战略,低成本战略,人力资源委员会负责人员调整、培训、开发，以最低的人工成本达到最大效用,研发部购买核心技术，降低基础研发研发成本,财经和审计委员会对公司各项成本、资金支出进行严格审核和控制，注重投资回报率,差异化战略,按客户类型的不同