LG公司对Six Sigma的理解(ppt 46页).ppt

1、,6(Six Sigma)的理解,LGESG- 6- 0001,6,LG曙光,推进背景,6(sigma)是准备进入21世纪的超一流企业的新的经营革新活动, 1987年 Motorola(摩托罗拉公司)采用以来,1995年是GE公司,1997 年Sony公司等活泼的展开6活动! 在韩国是LG电子,三星电管,三星电子等参与6运动等全地球村刮 起猛烈的6强风.,背景,必要性,我认为,我们想做的6也是知识经营的一部分 . . . . 通过6,我们的成员比过去更能提高解决问题的 Skill, 用6造就坚定地 LG Model.,- 98年 12月 1日 6Melt-In-,CU长 Message,向往世

2、界超一流的企业都是通过6经营,将顾客满足放在首位的. 找出最适条件,使企业能创出最高的利益,最大的效益的经营全盘 为对象的革新活动. 通过品质革新的改善,实现高品质,低费用的活动.,1/44,. 什么是6? . 为什么要实行6? . 怎样推进6? #. 6 的共同用语,目录,2/44,1. 什么是统计? 2. 6的问题解决方向 3. 6的定义 4. 6的本质 5. 6的适用范围 6. 6的改善Process 7. 与基本改善 Tool的比较 8. 6的哲学,3/44,. 什么是6?,1. 什么是统计?, 母体和标本,标本 (Sample,n),母体 (N=1,000),Sample 10个的测

3、定 (规格 : 1004), 10个Sample均在规格范围内，可以作良好的判断， 但追加平均值和分布的概念，推定母体内含有2.8%不良品 成为 Epidemic 不良水准。 随着此概念的扩大，业务的 Process缺陷测定的发生， 可以运用Process能力测定。,96,97,98,99,100,104,101,规格 下限,规格 上限,102,103,. 什么是6?,全数检查从时间上、 经济上是不可能的！,使用Sample的统计變數 （平均值和散布）来 推定母体,4/44,USL,USL,T,平均值与Target重合,6 目标是 工序 中心化 散布 缩小,平均值偏离 Target,USL,U

4、SL,T,散布大,因此脱离规格,USL,USL,T,改善偏移 (平均值移动到 T),改善散布 (散布缩小),2. 6的问题解决方向,. 什么是6?,5/44,* 标准偏差(Standard Deviation,) : 是表示 Data偏离中心值多少的散布统计指数,6 ,3 ,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,6.68 %,是表示散布的尺度, 散布()小,因此存在 的规格内只包含6个 的水平叫做 6. 这时,统计的推定不良率 只达3.4ppm,因此,生产或 业务中必须以改善Process 为目标.,规格上限,3. 6的定义,统计意义上的6,. 什么是6?,6/44,活

5、动目标的意义,6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537, PPM,小图书馆里全部书中一个单词的误差 1亿美元资产规模中的340美元的负债 1年时间里的1.8分钟时间,书中每一页的1.5个单词的误差 1亿美元资产规模中的670万美元的负债 1年时间中的24天,. 什么是6?,7/44,3. 6的定义,所有工序、业务上 运用科学统计技法 找出发生缺陷的原因, 分析、改善活动, 通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升 基于经营成果的经营革新技法.,3.4 PPM 达成 (百万个中 3.4个不良) Cp=2.0, Cpk=1.5,6的活动是,注) PPM : Par

6、ts per Million， 百万个中不良数的单位 Cp : Process Capability Index，工序能力指数 Cpk : 平均值与目标值不同时的工序能力指数,6的活动方法,8/44,. 什么是6?,3. 6的定义,1. 统计学的测定手段,2. 做为Tool的意义:,明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么 sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。,经过开发，生产，销售，服务的前 Biz. System可适用的 Full Package化的Tool。,3. 事业战略：,活用于全社社员达成经营革新的战略 工作Process测定掌握现在位置Target设定全社改善活动成果测

7、定/奖励,4. 生活哲学：,我们所做的一切事情中要减少失误，改善loss。 变热情的工作为贤明的工作,9/44,. 什么是6?,4. 6的本质,根据 - Level的意义,只收获掉地的果实 基础生产的结果,3的墙 - 培养协力企业,只收获结得低的果实 QC 7tool的结果,大量收获果实 工序最适化的结果,6的结果,好吃的果实适期里全部收获,4的墙 - 工序的革新,5的墙 - 设计的革新,. 什么是6?,4. 6的本质,10/44,开发,为了满足顾客的需要，选定CTQ 设定合理的 Tolerance 开发阶段中确保CTQ的工序能力,量产,使用S/W改善Field顽固不良 利用I.T Real

8、Time Monitoring 保证量产品质,业务部门的改善活动 业务质量的Focusing改善,开发阶段中确保设计完成度,量产阶段中确保品质,间接部门的 Output极大化活动,R&D 6,Manufacturing 6,开发,业务,量产,6,Transaction 6,6是开发,量产,业务等全部 Business System中能 Application的 Tool.,业务,. 什么是6?,5. 6的适用范围,11/44,6改善 Process(Manufacturing& Transaction),顾客的观点上 CTQ*要素查明 (Critical to Quality),查明 CTQ要

9、素原因的 核心 Process,各阶段别解决问题,1. 您的顾客是谁呢？ - 内部 - 外部 2. 您是给顾客提供什么呢？ 3. 为了顾客的品质，重要的是什么？,1. 您给顾客提供制品和SVC的 CTQ 内部 Process是什么？ 2. 这 Process中哪里发生缺陷呢？,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6 Sigma是为了解决问题,具有 严格改善 Process的 Package!,Practical Problem Measurement System Yield Calculation,Process Mapping Calculation,B

10、enchmarking Pareto Chart & Stratification,Cause & Effect Diagram,试验计划 Brainstorming,Action Workout Techniques Piloting,Control Mechanism 管理图,Procedures,M,A,I,C,D*,* CTQ(Critical To Quality) :顾客观点上致命的制品, Service或者 Process的特性值 * D : Define,6. 6改善Process,. 什么是6?,12/44,利用 R&D 6开发 Process,R&D 6,Kick -Off

11、,现象 分析 评价会,基本 构想 评价会,企划 确定 评价会,E/S 图面 确认,顾客 Needs 调查,QFD S-1,预备 CTQ 选定,类似 工序 Data 收集,CTQ的 Z值 收集,CTQ 评价 会议,Z值 最适化, 设计 改善,QFD S-2,设计 FMEA,工序 FMEA,开发 Process,E/S 制作,开发图面 确定,部品 入库,E/S 品评会,P/L 制作,P/L 品评会,补品 入库,P.P 制作,P.P 品评会,CTQ 新品 Data 收集,工序 改善 活动,CTQ 新品 合格,CTQ 确定,CTQ的 Z值 确定,13/44,. 什么是6?,6. 6改善Process,

12、- Define/测定 区分 - CTQ的散布 掌握,- 出现现象 中心分析,- 根据专家 的Idea 进行改善,- 根据管理图 进行管理 - Process 4M管理,现象掌握,- 现象掌握 - 频度掌握,- 根据统计的 分析 - 原因因素的 影响也要分析,- 根据统计 分析的 最适条件,基准,6,- 根据计数值的合符管理中心 - 因个别统计Tool复杂， 难以运用解决问题,- 根据计量值的散布管理中心 - 定型化的 Process使用 利用便利的统计 S/W 所以容易适用(Package化),分 析,改 善,管 理,- 根据PTS*的 事后管理 (CTQ, 成果),经验/技术 为主,* P

13、roject Tracking System : Project 管理及共有 System,改善 Process 方面,14/44,. 什么是6?,7. 与基本改善 Tool的比较,100ppm 与 6 比较,工序不良率管理,100ppm,规格中心的制品管理,根据个人的Know-How 进行判断,人工品质 Data的 日日管理和分析,工序的散布管理,根据统计Data 进行判断,利用统计S/W 简便有效的 分析,对于核心的要素 事前预防管理,管理 Tool,改善 Tool,6, 对象 Line 选定 工序 FMEA 实施 - 选定顾客观点中 Cost Impact大的工序 CTQ 工序的确定 工

14、序特征分类 - 一般管理工序 - 重点管理工序 - 法律规定工序 - 散布改善工序 等 根据工程特征 100ppm / 6 应用,100ppm / 6 应用,15/44,. 什么是6?,7. 与基本改善 Tool的比较,6活动是某一System中，在顾客的 观点Cost Impact大的问题,选定CTQ 并通过对CTQ的 6改善活动达成目标 6活动不是对选定的 CTQ 自体进行改善， 而是对引起问题的原因因素 (X1, X2.) Focusing 进行改善,CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, . Xn ),Y, 从属变数 Output 结果 现象 观察,监视的对象,X, 独立变数 Input

15、 原因 问题点 管理对象,影响 CTQ(Y)的 X因素是以20%致命的 少数因素和80%不重要的多数因素构 成的,Focusing Point,16/44,. 什么是6?,8. 6的哲学, 对某种现象不能用定数表现 这意味着没有正确了解有关它的问题 不知道以不能管理表现出来 这意味着不能再改善现在的状况,17/44,. 什么是6?,8. 6的哲学, 企业要生存就必须持续发展. 要持续发展就必须满足顾客. 要满足顾客就必须提供优质的QCD*. 要提供优质的QCD就必须有工序能力. 要有工序能力就必须控制工序变动. 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因. 要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题

16、. 要知道什么是问题就必须首先进行测定. 要首先进行测定就必须掌握方法.,* QCD (Quality, Cost, Delivery) : 品质，原价，纳期,18/44,. 什么是6?,8. 6的哲学,1. 品质和失败费用 2. Paradigm Shift 3. 6的特征 4. 先进事例,19/44,. 为什么要实行6?,1. 品质和失败费用,* 主要制品 當該年度 SVC 不良率推移,品质指标推移*,SVC 不良率 (%),96,97,98,2002,革新化的 不良改善活动,93,20/44,. 为什么要实行6?,“现在的品质失败费用是冰山的一角”,检查,废品,Retouch,Rejec

17、t,SVC,传统的品质失败费用 ( 容易定义),销售损失,纳期延期,顾客信用度失去,事务费用,过多库存,过大再作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质失败费用 (测定困难),21/44,1. 品质和失败费用,. 为什么要实行6?,2. Paradigm Shift,达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用,旧的品质概念,费 用,费 用,品质,失败 费用,预防& 评价 费用,4,品质改善 费用就增加,新的品质概念,4,品质改善 费用也减少,5,6,关于品质的 Paradigm Shift,22/44,. 为什么要实行6?,费 用,费 用,失败 费用,预防& 评价 费

18、用,品质,3 / 6 公司比较,3 水准的公司,6 水准的公司,销售额的 10-25%是失败Cost 一百万台中产出 66,807台不良品 依赖检出不良的检查 高品质需要很多的费用 通过Data的收集及分析的体系不完善 对竞争公司进行 Benchmarking 99%合格就认为是完全可以了 内部制定CTQ,销售额的 5%是失败Cost 一百万台中产出 3-4台不良品 关注没有不良的 Process 知道高品质创出低费用 通过测量、分析、改善、管理的基本方法 对世界最高水准进行 Benchmarking 不满足99%的合格 外部制定CTQ (以顾客的观点制定 CTQ),2. Paradigm S

19、hift,23/44,. 为什么要实行6?,99% 的品质为什么不可以?,每小时有两万份邮件丢失. 每天有15分钟供应污染的水. 一周发生5000件失败的手术. 每日在重要机场发生两起着陆事故. 每年有20万件错误的药方. 每天有7小时停电.,4 = 99.38%,2. Paradigm Shift,24/44,. 为什么要实行6?,传统的品质改善和 6品质改善的比较,传统的品质改善,6品质改善,%(不良率) 计数值 Data 满足制造工序 Spec脱离部分(不良改善) 经验 + 职务 Bottom Up 制造工序,sigma () 计数值 + 计量值 Data 满足顾客 Spec内(散布改善

20、) 经验 + 职务能力 + 统计能力 Top Down 购买, 销售, 服务等全部门,ISSUE,测定单位 Data 目标 改善范围 改善方法 推进方法 适用范围,3. 6的特征,25/44,. 为什么要实行6?,推出共同的改善目标 在源流阶段的因素管理 把统计学运用于产业现场 统计S/W资源 根据试验的Data分析 重视Data, 加速全部门的革新活动 减少不良的再作业 实际的问题解决容易 统计基本方法容易使用 把不明确的知识明确化 排除经验和先入观念,6的强点,26/44,3. 6的特征,. 为什么要实行6?,6 推进效果 / 优秀性,推进效果 : 通过减少失败费用, 制品和服务的品质改善

21、 , 顾客满足度向上 基于经营成果可视化,优秀性, 适用范围多样性 : 包括金融等可适用于全产业范围, 3P* Focus 和合理的测定指标 不仅是制品和服务，而且通过其制品的process，正确测定人力资源的品质， 可一起认识现在水准，设定目标值。, 高投资效果 对Hardware几乎不投资，对人力资源教育投资放在首位, 费用对比效果的透明性 从Project初期阶段，会计(经理,企划)部门参与预算,管理效果金额， 可确保改善效果的透明性, Data Driven Mind形成和统计,QC Tool的易适用. 通过分析实验的 Data,重视 Data， 不明确的知识明确化， 排除经验和先入观

22、点.通过 S/W容易活用统计.,* 3P : Product, Process, People(制品, 工序, 人员),27/44,3. 6的特征,. 为什么要实行6?,80年代初期，把寻呼机进入市场，因比日本 企业品质等级差而受到冲击 81年树立 5年内 10倍的品质改善目标后， 进行推进达标，但判明与实际目标GAP大。 各事业部门的品质评价顺序随意开发使用， 改成开发使用统计知识，开发统一尺度， 这就是 6。 87年根据总体顾客满足 Key Initiative 设定6目标,95年因许多经营环境的变化，抓住机会 迎接挑战，达成 World Class Quality， Launching活

23、动。 开展了Productivity,Inventory Return, NPI等活动，但改善效果却因Process process 的缺陷而难见成效。 GE认为 World Class Quality是最大的 挑战，GE 为下一世纪的发展而全面 Focusing 6.,6 开始和发展,4. 先进事例,发展 : G.E,开始 : Motorola,28/44,. 为什么要实行6?,MOTOROLA T I G E SONY,导入 成果 特征 推进 方法,1987年 1988年 1995年 1997年 品质费用节减 品质费用 预计品质费用节减 到2000年2000名 32亿 1988:30% $

24、38亿 (2000年) Black Belt养成 1993:7.4% 6的起源 部门间协作Team 包括服务/事务 在日本最先引入 (4年间品质向上100倍) 导入 全部门展开 东西方文化的融合 TOP DOWN 教育和project 与 6研究院 品质教育 同时进行 协作进行,先进社推进现况,29/44,4. 先进事例,. 为什么要实行6?,定性成果,定量成果,6作为组织间的 Boundaryless Behavior 作用执行. 改善力加强，变化成学习的组织 使用 6 作为全世界共同的语言 GE确信 6 在未来将成为 Central Role,G E 成果,Motorola 成果,Moto

25、rola公司92年达成5.5水平, 87年到92年取得了$32亿美元的成果,先进社的成果,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,Costs,Benefits,30/44,4. 先进事例,. 为什么要实行6?,1. 6 的成功要素 2. 6 的推进体系 3. Project 管理 4. Infra 构筑事例,31/44,. 怎样推进6?, Top Down来实施,表明最高经营阵的坚定意志 Top management强有力而 定期的发布6的政策, 组织内全职能部门都参与,不仅不局限制造部门,非制造 部门也扩大适用顾客中心的 Process Redesign(重

26、新设计), 把 6当成全公司共同的尺度,依靠共同的语言下执行(CTQ,Cp,.) 一切水准,目标是用 表示 以 Project活动水平来揭示,System的方面, 顾客声音中出发,从顾客的声音中选定 CTQ, Impact最大的开始改善,通过实行,掌握 Tool和 Process, 创出经营成果. 使全体组织人员彻底理解, 构筑支援环境(Infra),为了成功的 Project,构筑 Infra 组织的,制度的,体制的改革 合理的评价及适当的奖励 System,Method的方面, 彻底实行为主的教育 Program,1. 6 的成功要素,32/44,. 怎样推进6?,* Champion R

27、eview : 按不同的Champion阶段(Theme选定 成果验证) 进度管理及议事决定的会议体制.,Champion,- 6 实行主体,Project Team,- 成果志向的 Project 实行 - 对CTQ 达成6水准,MBB(Master Black Belt),- 6 Skill 支援,Commitment,现况报道/ 支援邀请,Support,指导/支援,支援邀请,事业部门长,- 6 推进主体 - 6 Involvement & Commitment,Commitment,Champion Review,33/44,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,Champion,定

28、 义,直接实行6的主体 各部门长(OBU长, 事业担当, 法人长等)执行 Champion的 作用,作 用,提出中短期6目标 全体最适化观点上的课题设定和提出 按Project别提出方向性及目标,对6实行 Ownership 和 Project 活动 Involvement是非常重要的,- Vision的树立,通过Champion Review，进行 Monitoring和支援 直接支援，解决6活动的障碍,- Involvement,通过强化 Commitment引导持续活动 与MBB联系成果的验证及传播,- 6 活动 Drive,改善/管理阶段上积极引导各部门的支援 投资决定和 Resour

29、ce分配 对改善的结果进行监督鼓励 F-Up 和 Monitoring 给予动机能够得到 Ownership。,- Project 支援,*,34/44,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,M B B(Master Black Belt),定 义,6Technical Leader Full Time Job 执行6 MBB培养课程毕业者和具有同等 资格者由事业本部长任命,作 用,引导和训练正确的6推进方法 提高6Skill & Tools的 Level up 传播成功事例,选定有能力的 MBB 和持续的 Skill up 是非常重要的,- Skill传播,6教育和 BB/GB 指导 直接

30、支援，解决6活动的障碍 管理和持续维持已改善的 Process,- Project指导/支援,按阶段 Check Project 进行情况 直接向 Champion Feedback Project 的进行情况和结果 验证成果的真实性,- 6 成果 Drive,*,35/44,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,Belt 制度,概 要,Role,资 格,BB / GB 指导 Project完成 Drive 检证成果的真实性 教育,6 Technical Leader 具有技术的Background 传播 Skill,对 Neck课题的实行 Full Time Project,执行 Proj

31、ect 改善Team Leader Team员 Tool教育,执行 Project 改善Team Leader,Master Blackbelt,Blackbelt,Greenbelt,构 成,资格 : 6全担者是 .MBB培养 Course毕业者 . 6 Project四件以上完成 的人中评价,选拔 资格维持 :一年5件以上指导 Project,Task Project 执行 Leader .资格: 6 Project 2件以上完成 .维持: 一年一件以上执行 Project,Project执行及 Task Member 资格 : 6 Project 二件以上完成,Whitebelt,初步阶

32、段,参加 Project 改善Team活动,参加 Project活动 资格 : 6基础及实务过程教育接授,对 Neck课题的实行 Part Time Project,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,36/44,3. Project 管理,PTS* 活用 Flow,期待结果,- 对完了的 Project CTQ 和成果的 事后管理 - Project进行状态管理及报告 - 6Project的 Cost节减额累计 - Project 情报共有活性化 - 6Project 全体推进现况,* Home Appliance 事业本部中构筑 6 System 后, 预计99年初全社推广.,Proj

33、ect件数/CTQ的 Z值水准/改善金额 本部全体/OBU/制品/MODEL别分类,All Projects,Belt,PTS,Champion, 关联部门长,Project Reviews,- Defect Data,目标 - 活动进行状况 - 改善结果 - 事后管理等 (每周 Update),每周 Review Cost, 成果,改善结果 确认, 累计 事后管理 Check,* PTS : Project Tracking System,37/44,. 怎样推进6?,4. Infra 构筑事例,6教育 教案作成,以全社员为对象的教育,6推进 战略树立,- 6 导入报告 - 6 推进战略 /

34、 目标报告,情报化体系 构筑,- 顽固不良的改善 : Minitab S/W - 工序最适化 IT : Real Time Monitoring : CTQ Data Gathering - 累计直行率管理 IT System - PTS : Project Tracking System,- 6介绍 : 全社员为对象 - 6实行课程 : 事务职为对象 - 6 事务课程 : 现场班长/系长 - 协力社 6课程 :经营者/管理者,6推进 组织构成,- 实行主体 MFG : QA课长 R&D : 研究室长 - 6支援组织构成 :23名 / OBU 以后 6Team 构成(57名),- 全社员对象教

35、育 - 人员事务教育 Project Review - Coreman : 80名/年 - 事务职教育 : 2,400名,示范 Project 实施,- 6 Team - 示范 Project 对象:1件/OBU,* Home Appliance 事业本部事例,38/44,. 怎样推进6?,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 工序能力指数 5. 累计直行率,#. 6共同用语,39/44,1. CTQ,CTQ的定义,Critical To Quality是顾客观点上定义的, 是顾客的立场上致命的制品,Service或者是 指 Process的特性值,只选定顾客的立场上认

36、为最重要的 特性值,以6水平改善,管理是 管理 CTQ的最大的目标. 这不是积极地工作,而是明智的工作.,例),特定部品的 Spec. 正确有信赖性的邀请书通知单(申请书) 对维修必要的时间 亲切,不管什么影响顾客满足度的都能选定成 CTQ,选定 CTQ Tool,调查顾客 Focus Groups Interview 对顾客的要求事项 Mapping 展开品质技能(QFD) Quick Market Intelligence Logic Tree Pareto Diagram,#. 6共同用语,40/44,2. DPU / DPMO,Defects Per Unit : 一个 Unit里存在

37、的 Defect的数 有些 Process判定为不适合,但6里关心的对象是具有 不适合缺陷的程度.是导入的概念 例) 有个顾客的 Claim样式中有10个记录的项目数,其中 记录错了2个项目这时 DPU= Defect / Unit = 总缺陷数/总生产单位数 =2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity : 一个Unit存在的机会数和关联的 Unit里存在的 Defect数 具有同样的缺陷数的不适合事项也根据机会数的多少对评价 Process能力是不同的, 是 DPU概念里考虑机会数的值. 例) 有个一张(Unit) Claim样式中应记录的项目数有10个,其中记载错的有2个 2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2 就是, DPO