企业竞争战略解析.ppt

1、企业竞争战略,竞争战略的基本命题,组织的长期生存与发展 企业的永续经营 外在的适应性 内在的统一性 组织存在价值与理由,本讲义的方法,从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史-避免“教条主义” 逻辑-避免“经验主义”,目录,第一讲生存的基本命题 第二讲企业的存在价值 第三讲企业的竞争战略 第四讲企业外在竞争性 第五讲企业内在有效性,生存的基本命题,第一讲,1、战略是一种革命（哈默尔）,战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果； 战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。,2、发现新的外部竞争空间

2、（哈默尔）,去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位； 学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。,年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声； 战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。,3、如何发现未来新的机会（哈默尔）,4、SWOT分析,5、SWOT分析,6、波士顿矩阵,7、麦肯锡矩阵,8、波特的五种竞争力模式,现实竞争者,供应方,购买方,替代竞争者,潜在入侵者,9、公司持续发展三个层面,10、舒马赫的理解,机会存在于未来变

3、化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变,11、生存的基本命题,企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化,12、环境的动荡度不断增强（安索夫）,动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中,13、不确定时代的开始（德鲁克）,主导产业竞争格局的因素变得不确定 不稳定 不连续 不可控 复杂多变,14、产业内结构性因素,15、产业内“突变因素”,自由竞争走向垄断 “企业”成为独立变量（因变量自变量） 企业家的“创新精神”（人为因素） 自由创新意志（愿望、追求） 自由创新

4、空间（选择的余地与可能性） 自由创新能力（资源、方法、手段）,16、变化意味着机会（德鲁克）,剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中,企业存在的价值,第二讲,1、改变生存法则,企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和,2、企业的目的,人的存在价值，活着的本义，天赋人命 企业必须弄清楚存在的目的 弄清楚存在下去的目的 弄清楚能够存在下去的目的,3、企业的定义,企业存在的价值与理由并非自然之天命 德鲁克认为

5、，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。 依据存在的目的，给自身定义 确立企业的存在价值与理由,4、企业存在的价值与理由,企业存在的价值是由贡献决定的 是由给谁作多大贡献决定的 （个人、家庭、致福、婚姻与职位） 企业能否存在下去是由自己的生态决定的 是由企业的“社会性”经营生态决定的,5、企业的社会性经营生态,本田的“三喜欢”原则 造车者员工（顾客） 卖车者经销商（客户） 骑车者消费者（用户） 商学院“三满意”原则 学生 教授 用人单位,6、企业的存续基于“价值理念”,价值观决定人的基本行为 改革、发展、稳定 国

6、家宪法 步步高原则,7、企业长期存在下去的法则,存在价值,长期的 存在价值,超越对手,志存高远,8、企业的使命,是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。 对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。 这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。 阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。,9、企业使命的重要性,德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。 斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命

7、，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。,10、使命例举,波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”,11、使命的形成,圣西门解释资产集聚与集中的力量 圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系 19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命 成为欧洲大陆商业银行体系的范本 南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发,12、商业银行的使命,指导社会流动

8、资产投向 并使企业成为有意识的产业开发者,13、正虹科技的使命,正虹纲领系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。,14、使命与天道,德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”,企业的竞争战略

9、,第三讲,1、改变长期生存的哲学,长期生存发展 经营生态 志存高远 第三者“插足” 争夺市场，而不是满足市场或客户需求,2、企业长期存在下去的法则,争夺市场,长期的 存在价值,超越对手,志存高远,3、存在下去的关键,超越竞争对手 两个猎人的故事 争夺市场能力 两个强盗的故事,市场地位 创新 生产率 实物和金融资源 利润 管理人员的表现和培养 工人的表现和态度 公共责任感,4、成败的关键,5、成败的关键领域,成败关键,内在有效性,外在竞争性,6、外在的竞争性,强调企业的产业地位 强调企业的竞争方式 强调企业与顾客的联系,7、内在的有效性,强调决策体系的有效性 强调运行体系的有效性 强调激励体系的

10、有效性,企业外在竞争性,第四讲,1、外在竞争性要点,确立在产业领域中的地位或位势 确立在产业价值链上不可替代的竞争地位,产品、项目、市场、行当、买卖 进入一个产业 参与产业价值链的竞争 选择并确立在产业价值链中的竞争位置 鱼网推销员的故事 日本综合商社的故事 蝶理的故事 中储的故事,2、改变进入市场的观念,3、寻求价值链上的利润空间,（微电子产业的微笑曲线）,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,4、产业价值链概念,5、确定在产业价值链的位置,（鱼网推销员的故事） 渔网的“进价与销售”差价 不加价 控制渔民 控制厂家 依靠事业的力量确立起存在的价值 投机是难以持久的 （电器商的故事）

11、,蝶理,专业经销商,东炼,纺织,制衣,6、控制产业价值链,化纤生产厂,专业经销商,化纤生产厂,（日本综合商社的故事）,质量管理责任 商标管理权力 流通领域管理者 综合经销商（综合商社）,7、控制价值链的手段,（中储的故事） 单一仓储结构与单一组织功能 沉重的负担 土地税金、人员工资、资产折旧） 健全“购运储销”功能 配送中心 水泥、混凝土、预制件、建材,8、强化价值链的控制能力,9、产品经营方式,中化 国际,国内 经销商,国际 供应商,（中化国际） 难以控制客户终端与资源终端 难以维持物流供应期量的均衡,产业不扎根,10、企业经营方式,分销,零售,丰乐岛,依靠五大员 控制种植农民,（丰乐种业）

12、 以控制市场（客户）的终端 维持西甜瓜供求期量的均衡,11、丰乐岛的五大员,种子检验员 土地测量员 种植技术员 病虫害防治员 销售信息员,12、产业经营方式,分销,零售,丰乐岛,中化 国际,国际 供应商,丰乐 种业,控制上游资源,控制下游客户,企业内在有效性,第五讲,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标； 泰罗的效率来源（点） 福特的效率来源（线） 新世界的效率来源（面） 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,1、寻求系统效率的来源,效率原则的绝对性 顾客原则的相对性 （牙膏与化妆品）,2、效率是绝对原则,3、

13、泰罗的效率来源（点）,点效率工序效率 时间研究-动作研究 工具研究-环境研究,4、福特的效率来源（线）,线效率过程效率 一分钟一辆汽车的梦想 生产过程效率 线效率的本质-协同 （时间上的继起，空间上的并存） 生产过程效率-流通过程效率,生产过程效率 流通过程效率 工商相互渗透的现实 线效率在流通领域的延伸 福特：大量生产以大量分销为前提,5、福特的效率来源（线）,6、长虹方式的缺陷,以金融运作 / 商品运作打通流通领域 背离消费领域 缺乏对经销商的支配力 过量存货与排空力弱化并存,7、速度是规模的本质,8、卡西欧方式的应用,变款式 变产量 变价格 企业家-经营方式-竞争规则-未来格局-机会 变

14、款式的销售意义-价格卖透明-消费者与经销商的矛盾-总销量持续提高的办法 空调、收录机、吸尘器、排气口,9、TCL经营方式的特点,卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格 以速度冲击规模 松下：大量生产以大量消费为前提,10、内部管理与外部交易的置换,在产业价值链中确立地位 确立不可替代的地位 确立不可替代竞争地位,11、理发店的效率来源（面）,挣钱的力量源于强似对手的方式 挣钱的方式是简单的 （理发师+洗头工） 然后不断复制有效的方式 （复制是生物进化的秘密）,12、海尔经营方式的困境,降低销售重心 掌控渠道终端 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 减价促销的极限 现金流量依赖型企业,1

15、3、现金流量依赖型企业,成本,收入,（利润：九牛一毛）,14、摆脱困境的逻辑,控制成本主要驱动因素 加强存货管理 市场预测能力有限 外部环境动荡 时间与空间转换,15、时间与空间转换,16、时空转换的内容,生产驱动转向市场驱动模式 间接经营转向直接经营模式,17、生产驱动转向市场驱动,一类生产方式 二类生产方式 三类生产方式,18、一类生产方式（戴尔）,前工序,材料库,后工序,订货,交货,19、二类生产方式（NPS）,后工序,前工序,零件库,材料库,订货,交货,20、三类生产方式（丰田）,成品库,后工序,前工序,零件库,材料库,订货,交货,21、间接经营转向直接经营,研产销的价值排序 产销矛盾

16、 深度分销模式的选择,22、深度分销的基本模式,供应商,分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员 1，指导 2，帮助 3，约束 4，激励,派出理货员 1，促销 2，理货 3，推广 4，信息,目标任务,经销商,终端用户,争夺 市场,企业 战略,客户顾问,业务经理,23、深度营销模式基本要素,24、研产销一体化的企业经营组织,25、经营方式的重要性,失败与失效的逻辑 北京交通的系统失效,26、宜家经营方式的确立,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）； 经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战； 运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本； 运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力； 形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式； 确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者； 结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,27、宜家家居的使命,成为家居市场独