企业的14大管理原则.ppt

1、The Toyota Way是基准公司的14大管理原则、竞争环境下企业要求的领域、rightcustomerrightcostrightqualityrightproductsrightplacerightstatusrighttimerightquance 和谐的3C，创新的3C，每天以一致的态度执行，精心制造和改善旋风、Toyota Way、Lean Manufacturing、Toyota DNA双螺旋(。 劳动化，员工的理解和激励，单体流程作业，企业的DNA是企业的文化和流程，Toyota Way 14大管理原则4P，问题解决(持续的改善和学习) Problem Solving，员工和

2、业务合作伙伴(尊重，挑战，使他们成长)。 当场彻底掌握情况(当地实物)。 决策不是急躁，而是培养能够基于协议，考虑所有可能的选择，迅速做出决策，接受公司理念而实现的领导者。 尊重、发展和挑战公司的员工和团队。 尊重、挑战和支持供应商，管理决策必须以长期理念为基础，必须牺牲短期财务目标。 创建问题浮出水面的不间断进程。 为了避免生产过剩实行后拉式生产制度。 一旦发生使各工序的工作负荷水平一致(平均化)的质量问题，就通过停止生产(自动化)使职务标准化，达到持续的改善。 使用易懂的控件，避免隐藏问题。 只使用经过可靠测试的技术。 丰田生产制度TPS House Diagram、及即时生产、自动化(本

3、地品管)使问题显着化，通过消除浪费来缩短生产流程，选择达到最佳质量、最低成本、最短期的共同目标，人事系统决定交叉训练，减少浪费，减少浪费一旦发生问题，安灯(视觉信号)人员将自动分为机器，防止错误的当地质量管理，解决问题的根本原因(5个是什么)，均匀的生产(平均化)，稳定且标准化的流程，视觉管理，丰田模式为了在正确的时间生产正确数量的正确部件花费时间修订持续的流程后， 拉动制度迅速切换安排工作，以、框架结构为基础，以人员为核心，合理配置技术系统、企业教育、开发、人力资源、5S、全面的质量管理防误系统设备、标准工作标准、多能工作人员、 我们公司的利润增加了，我们公司的利润增加了，我们公司的利润增加

4、了。 全员参与的改善和合理化活动(IE )、精品资料网、Toyota Way的事业原则长期理念、理念(着眼于长期的想法)、问题解决(持续的改善和学习)、员工和事业伙伴(尊重他们，挑战他们)。 因此不得不牺牲短期财务目标。 1、企业决策是基于长期理念，Toyota Way的事业原则正确的过程是正确的结果，理念(注视长期思考)，问题解决(持续的改善和学习)，员工和事业伙伴(尊重、挑战他们，使他们必须避免生产过剩，建立后拉式生产制度各流程的工作负载水平一致(平衡)停下来解决问题，从一开始注重质量的文化(自动化)职务工作和流程标准化是持续改进和授权员工的基础。 使员工和流程仅使用经过可靠充分测试的技术

5、。 由于明显的管理，无法隐瞒问题。 2、正确的流程能产生正确的结果，一贯性和不间断，丰田生产制度的核心：零浪费，生产过剩在现场等待的时间不必要的运输过剩处理或不正确的库存过剩处理不必要的移动运输缺陷没有被使用的员工创造力，价值体系的8种浪费，政(政) 传统改进和精心改进最高质量、降低成本、提高安全性和员工人气、管理材料生产支持、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、呼叫、80，77 组装缓冲，滚筒的节拍时间决定物流速度，(Drum-Buffer-Rope )，企业(资金)资金流出财务和成本控制(资金流/工作流)资金流入，资材采购，半成品加工，组装品

6、，销售完成品，销售商商品，企业(品目供求链=价值链，信息材料，MPS，MRP， purchase阶段1、阶段2、阶段3、顾客订购、订购单、订购、Pull、Push、Push、Pull、Pull、Pull、Push、jiil suppliers、Pull 导入、refeers招牌系统的话，不能称为JIT，招牌不是JIT的原因，与JIT的结果相似。 在使用招牌之前一定要改善。 也就是说，请消除一部分浪费。 引进招牌后持续改善，消除更多浪费。4、工作负荷平均化(平均化)，生产下的工程需要的数量，修订计划最慢，根据那个工作中心，3个m，客户需要时弹性生产不能销售的风险降低员工和机械设备的使用平衡上游流

7、程和供应商的需求，骰子前后7道工序的平均生产能力3.5件/日(max )生产企业的实际情况、游戏记录、WCR1工作中心WIP库存Ro标准生产Mo实际生产Ship交货量、游戏结果、实际交货量3.5*20原因会带来大量的时间等材加工，设备的最终结果是各工序效果的累积，而且是负的依赖性：一个事件或一系列事件必须等待其他事件的发生才能发生，依赖性、平均化、拉式制度的工作标准化视觉管理提前期、维持稳定平衡的客户需求，结合客户需求和平衡的调度提供不同种类的产品(服务)的标准时间企业涵盖的生产修订模型、运输、运输库存生产、等待、总生产时间、运输、制造、组装、采购、组装生产、等待、总生产时间、运输、制造、组装

8、、采购、订单生产MTS)B .订单式组装(assemble-to-order，ATO)C .订单式生产(assemble-to-order，ATO)C d .客户订购生产(bue )动作的浪费、准备时间长、机械故障、修订性差、生产线不平衡、质量问题、其他问题、传统思考：忽视生产能力，不能停止，用源头解决问题， 使用单体工艺作业和安灯制度定点生产线停止制度，不断发现亲自去现场的问题，随时解决问题，就可以消除浪费，与此同时生产效率也会提高。 6、职务工作标准化、生产间隔时间(按客户要求的速度完成一项工作的时间)顺序步骤(执行工作的顺序步骤或过程顺序)库存量(按客户要求的数量拉动需求缓冲区)、7、使

9、用视觉控制，(Sustain )管理员定期用红色标签表示极少用的项目，从工作区移出，整理(Straighten )对每个零件和工具修正固定的配置位置，保持清洁，消除浪费，解决视觉管理的基础5S，8问题还是依靠人， Toyota Way的事业原则是以员工和事业伙伴为组织价值、理念(着眼于长期的思考)、问题解决(持续的改善和学习)、员工和事业伙伴(尊重他们，挑战他们，使他们成长)、过程(消除浪费)、培育公司理念的优秀人才和团队注重、挑战和帮助改善公司的业务合作伙伴和供应商的网络。 9、培养全面理解和拥抱公司理念的员工10，培养和发展信奉公司理念的人才和团队，团队促进者授予你们，官僚风格的经理遵守规

10、定，学习型组织的创立者这是我们的目标和方向，我指导你们教导你们。严格的工头和监管人员做这些，现在就做吧，自上而下，自上而下，栽培发展，控制，一般的管理专业，对工作的深入理解，丰田的领导，丰田的生产制度的观点，人员长期资产学习的技能机械的折旧丢失的价值人员的增值丰田的生产制度，技术稳定即时生产自动化改善平均化，管理正北(基准方向)集中管理注意力的工具亲自去现场解决问题展示说明的技巧修订计划管理支援的文明，技术/根本的思考顾客至上员工最重要的资产改善亲自去现场重视工厂现场向小组成员提出了反馈意见，得到了他们的尊重。 有效地考虑实际情况(vs .表面状况)团队全体参加(vs .个人参加)，11 .重

11、视公司的事业伙伴，挑战他们的改善，合作，寻找坚实的伙伴，以长期互利的方式共同成长。 与供应商建立伙伴关系，但维持本公司的能力。 与供应商合作学习丰田生产制度。 用丰田生产制度拯救生病的供应商。 发展扩张学习的企业：授予供应商权力。 丰田为了使供应商的运营变得更加顺利而做了些什么，他们来我们公司进行评价，企图削减我们的成本。 和丰田做生意，会有更多赚钱的机会。 Toyota Way的事业原则是持续解决根本问题的组织型学习的原动力、理念(着眼于长期的思考)、问题解决(持续的改善和学习)、员工和事业伙伴(尊重他们，挑战他们，使他们成长)、过程(消除浪费)、现场彻底了解情况的决策通过不断的思考(反省)

12、和持续的改善，成为学习型组织。 12、现场彻底掌握情况，为什么要采取五种方法，一是三现主义，二是丰田的管理原则，最后的目标是明确分配任务给自己和他人，并根据证明的信息和资料运用和收集他人的智慧和经验。 或者讨论信息(当地实物的形式)可以将你的信息迅速与他人共享并迅速报告、通知、咨询以可评价的方式进行分析，了解到你的能力不足会持续脱离改善思维的框架，超越常识和标准规则，始终致力于保护自己的安全和健康，丰田技术中心总裁的13、决定不要着急，根据协议，做出决定，发表，征求团体的意见，然后做出决定，发表，团体的协议，管理者的承认，团体的协议，根据充分的权力参加层次，时间，反馈，优先的方法，决定方法根据情况尽量做出决定的原则14、思考和持续改善的论语【里仁】看过，斯知仁男性论语【子汉】没有意义，没有必要，也没有坚固，我也没有。 不随便猜，不挖牛角，不执拗，不主观武断。 论语“为政”学而不思则无差别，