团团队管理1.ppt

1、浅谈团队管理,杨明宏,浅谈团队管理,各位优秀的经理,大家晚上好！,浅谈团队管理,培训纪律 请将手机调至关机状态 禁止随意走动 有事可打报告,浅谈团队管理,养老,浅谈团队管理,浅谈团队管理,什么是团队，高效团队的关键要素 我们目前面临的问题 我们对团队的误解，好团队的特征 老化的团队发展，找到突破口 如何管理我们的团队，从我做起 执行力来源，执行关键词，执行制胜 几则哲理小故事,浅谈团队管理什么是团队？,什么是团队？,浅谈团队管理什么是团队？,团口，才,队耳，人,浅谈团队管理什么是团队？,有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合

2、理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。,浅谈团队管理高效团队的特征,高效团队的要素 团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近来一些研究揭示了与高效团队有关的基本要素。,浅谈团队管理高效团队的要素,浅谈团队管理高效团队的要素,一、清晰的目标 高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清

3、楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。,浅谈团队管理高效团队的要素,二、相关的技能 高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。,浅谈团队管理高效团队的要素,三、相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且

4、，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。,浅谈团队管理高效团队的要素,一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。 对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。,浅谈团队管理高效团队的要素,五、良好的沟通 毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息

5、，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。,浅谈团队管理高效团队的要素,六、谈判技能 以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。,浅谈团队管理高效团队的要素,七、恰当的领导 有效的领导者能够让

6、团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。 优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。,浅谈团队管理高效团队的要素,八、内部支持和外部支持 支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理

7、层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。,浅谈团队管理面临问题,互动 请各位谈一下目前你所遇到的团队问题,浅谈团队管理面临问题,问题表现： 失去了动力与热情 困惑或无助 缺乏目标与认同感 缺乏诚意、非建设性的冲突 人身攻击，牢骚，抱怨 对管理层或其他部门的指责 方向感不强 对团队业绩的贡献不够充分也不够公平 主要的技能差距 外部的误解、敌意与冷漠,浅谈团队管理面临问题,新人走马灯 团队纪律性差 缺乏工作主动性 情绪化工作 负面协调工作太多 推卸责任，踢皮球 工作效率低下 团队执行力不强,浅谈团队管理如何管理,作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟很多都是从零 开始，从基层做起的

8、。可是在有些企业的很多人走上管理职位以后，却出现了 一些的问题： 整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下 属。在这方面，我深有体会，易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极 性与创造性； 没有主见，被上级领导的命令与指示牵扯着鼻子走，在自己的管理工作中失 去了方向。有时上级领导也不一定完全了解实际情况，当领会到上级指示，应 有自己的主见办事，任务将完成得更好些；,浅谈团队管理什么是好团队,什么是好团队 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。

9、 通过这则寓言，你得到什么启示？,浅谈团队管理什么是好团队,我们期望的好团队是什么样子呢？ 团队有哪些特色？ 或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？,浅谈团队管理四种误解,一、对团队的四种误解： 1、把组织等同于团队 在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是把一群人集合到一个组织当中，但如果组织只是一个框架，成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队。因此，团队不是组织，而是组织的一种表现。 2、把与团队的关系看成雇佣关系 个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系。团队成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于一个团队，而且这种隶属是一种

10、自觉自愿的关系，没有任何契约可以规定。,浅谈团队管理四种误解,3、把与团队的关系看成依附关系 过去有句口头禅：“有困难找组织。”长期受计划的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系。 4、狭隘的集体主义 团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别： 团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。 团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行

11、为与思想都要统一起来。,浅谈团队管理7个特色,二、好团队的七个特色 明确的团队启示 一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。 共享 一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。,浅谈团队管理7个特色,公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“有没有资料？” 小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。 小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。 这种现象你认为多

12、吗？,浅谈团队管理7个特色,不同的角色 好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。 良好的沟通 良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。这也是每一个处在企业中的人深刻体会。,浅谈团队管理7个特色,共同的价值观和行为规范 现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。 归属感 归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。

13、 有效的授权 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。,浅谈团队管理7个特色,好团队的特征 1、明确的团队目标成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标 2、共享团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息 3、成员具有不同的团队角色团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者 、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 4、良好的沟通成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。 5、共同的价值观和团队规范为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。 6、归属感也就是凝聚力。成员愿意

14、属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作 7、有效授权成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。,浅谈团队管理7个特色,差团队的特征 1、没有共同的目标,团队中各有各的目标而没有共同的目标。 2、团队成员之间利益不能共享成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。 3、团队中角色单一“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。“虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。 4、沟通不畅少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人 5、没有共同的价

15、值观团队成员各有各的价值观 6、一盘散沙成员之间相互勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系 7、我们的经理工作越来越忙 ，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。,浅谈团队管理团队发展,老化团队的发展 自检 很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象。 对这些现象，你有什么想法？,浅谈团队管理团队发展,团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法，或者是员工的素质及工

16、作内容的固定引起了团队的老化。,浅谈团队管理团队发展,团队发展的四个阶段 一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰亡。,浅谈团队管理团队发展,1、创立期 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个团队都是奋发向上的气氛。只要是一个有经验的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。 事例： 某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得干净整洁，显示出新团

17、队的一派生机。每个人对工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。,浅谈团队管理团队发展,2、动荡期 经过一段时间，成员之间相互了解，大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。 这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象。,浅谈团队管理团队发展,3、高产期 这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。,浅谈团队管理团队

18、发展,4、衰退期 高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守成规等等现象。 老化的团队一般来说是处在第四个时期。,浅谈团队管理团队发展,老化团队的表现： 1、部门成立已经有好多年的历史了，不知道现在处于团队发展四个阶段中的哪个阶段了。 2、这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知该从哪里下手去找解决问题的突破口。 3、目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。 4、这个部门过去几位经理在任时什么办法都试过，

19、没什么用。这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。 5、大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事，想都别想。,浅谈团队管理突破口,老化团队的五个突破口 对于处于老化状态的团队，选择哪个 突破口能够解决问题？ 第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更新新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵”。 第五个突破口：改变团队规则,浅谈团队管理突破口,1、做思想工作 一个老化的团队，首先是思想老化。在一个团队不断高产的时候，每个人都发自他的内心。只能顺应他的意愿，不

20、能改变他的意愿。所以做思想工作收效甚微。而且在没有意愿的情况下，人们不愿意去学习新的能力。 事例： 阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工作改变部门目前的状态是我们每一个义不容辞的责任。我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究参观参观，我就不信软件开发部就没救了。” 阮经理找员工话也谈了，活动

21、也搞了，微软也学了，累得够呛。其结果令阮经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”阮经理感叹道。,浅谈团队管理突破口,分析： 有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 采用这种方式实际上团队领导首先把自己

22、的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。 结论：做思想工作从理论上、实践上、效果是很有限的。,浅谈团队管理突破口,2、更换新人 把团队全体人员换掉。组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。 事例：阮

23、经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。,浅谈团队管理突破口,分析： 如果不换团队领导，领导思想不从根本上发生改变，团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 如果团队中的成员全部换成新人

24、，那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。 结论：要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大。,浅谈团队管理突破口,3、引起先进的管理办法 很多企业采用下列方式进行

25、先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。 事例：阮经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，阮经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。但阮经理没有想到的是，软件开发部地方员工已经习惯了过去的工作方式，对流

26、程重组抱着抵触的态度，拒不接受。到头来阮经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终。,浅谈团队管理突破口,分析： 从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因此老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准；老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在。 结论：只能解决一些具体问题，

27、仍难以解决老化问题。,浅谈团队管理突破口,4、用“空降兵” 现在的“空降兵”，主要是从外企请来当总监、部门经理、副总，甚至是总经理，来改变这个团队的现状。但实践中并不是很理想，空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的，相当少。这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也还是“人治”。 事例：王总决定学学别的公司，从外企花高薪招来了一个新经理，这位新经理新官上任三把火，把他在外企用的规则照搬过来了，对软件开发部来说这是一套全新的规则，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力,浅谈团队管理突破口,“空降兵”可能遇到的挑战： 1、外企招来的新经理觉得自己是外企来的，所以高高在

28、上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 2、由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。 3、企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经理这一级。 4、对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革。,浅谈团队管理突破口,“空降兵”的好处： 1、“空降兵”带来了新的团队规则。 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团

29、队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 2、正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 新经理不会受到老规则的束缚，觉得怎样做得对，就怎样做。 3、“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展有利就怎样做。 4、“空降兵”是“旁观者清”。 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老经理这么多年来对团队中固有的老规则都习以为常了。 结论：“空降兵”可以带来先进的管理方法，提升了大家的能力，但还是解决不了意愿的问题，效果很有限。,浅谈团队管理突破口,5、改变团队的绩效规则 要让人产

30、生一种意愿，而后产生一种能力，最重要的应该是游戏规则的问题。团队里有些人不愿意主动地工作，墨守成规，不思进取等等，不外乎是团队的规划使然。 很多新员工常问，有些人不干活，为什么还拿着那么高的薪水，公司还养着他？因为这种游戏规则存在，可能这个人创业时候立过功，是功臣，也可能是有特殊的背景和关系，也可能要照顾到安定团结等等，这是公司的游戏规则。如果公司不能改变他的状态，就会有其他人效仿他，当然这个团队就会老化了。,浅谈团队管理突破口,改变团队规则， 可以从三个方面考虑,浅谈团队管理突破口,（1）确定新的团队规则 鼓励先进 看工作态度,工作业绩 不能把看能力当成看学历。 绩效与奖惩挂钩。 凡规定的就

31、必须执行。 一旦同意就不能背后议论,老规则： （1）员工上班可以经常迟到。 领导只看工作态度不看工作效果。 在部门内员工之间可以背后议论别人。 部门领导的初衷是看人的能力，但最后变成了看人的学历。 业绩平均主义 在部门内谁做得好，枪打出头鸟。 在工作中遇到不顺利的时候，总是怨天尤人,浅谈团队管理突破口,（2）使绩效与奖惩严格结合 如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得到团队领队的奖励？如果团队成员认为团队领导的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且与团队成员的资力或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只

32、获得了微不足道的奖励；或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。,浅谈团队管理突破口,（3）维护新的团队规则 老化团队的改造，经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧的团队规则来处理事情，改造失败了。,浅谈团队管理如何管理,如何管理我们的团队,浅谈团队管理如何管理,一句话说的好 每个人都不拒绝改变，但每个人都拒绝被改变。,浅谈团队管理如何管理,从我做起 一个团队中最怕的是出

33、现这样两个问题： 有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行。第二就是利益不一致的时候，会出现一种相互倾轧的现象，非常影响团队的一致。对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征。在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享，经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略。这当然形成不了好的团队。 要形成一个好团队，关键要从我做起。坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”的自身。 看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也

34、这样。 当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？,浅谈团队管理如何管理,自检： 在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上： 当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心。 现在想一想，为什么会存在这种想法？,浅谈团队管理如何管理,提示： 这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性，但在处理团队成员关系

35、上是极其有害的。 团队成员间要学会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。,浅谈团队管理如何管理,是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人分享成果？特别是我们有些人，往往不能容纳跟我们不一样的人。当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。 现在的企业里，包括管理层在内，当看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？没有做好就要从“我”做起。 总结：团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。今天我们不但了解了一个好的团队需要具备的八个

36、特征，还认识了人们的几种误解。同时提出一个关键的问题，改善一个坏的团队，不是去责怪别人，而是要反观自身，从“我”做起。,浅谈团队管理如何管理,需要我们做出什么？,浅谈团队管理如何管理,执行力来自制度。 任何一个单位，它的制度体系都包括了显规则和潜规则。二者一致，看得见的规章制度就能得到遵守，甚至能得到创造性发挥；二者不一致，潜规则就会把显规则的效用冲击得七零八落，规章制度只能是表面文章，谁也不会把它真当回事。你要较真，只会受到“拿着鸡毛当令箭”的嘲讽。而潜规则的形成，领导人的言行起决定作用。,浅谈团队管理如何管理,执行力来自激励。 激励有多种多样，不仅仅是发奖金才算激励。比如，一个领导人批评部

37、下，部下感受到了言语中的好意，就会起到正面作用；而部下如果感受到挖苦讽刺，则只能形成反感和敌对；部下感受到的是不公，则随之而来的是怠工。,浅谈团队管理如何管理,执行力来自素质。 不仅是部下的素质，而且包括经理的素质。在素质要素中，许多人往往看重技术能力和知识水平，实际上，最重要的素质是责任心；在素质的表现方式中，最重要的是日常行为习惯。领导人的行为习惯会成为部下的表率，部下的行为习惯会铸造企业的品质。,浅谈团队管理如何管理,一、态度 对自己的态度 对团队的态度 对管理的态度 对学习的态度 对执行的态度,浅谈团队管理如何管理,二、纪律 秩序的保证 工作的保证 效率的保证 结果的保证 执行力的保证

38、,浅谈团队管理执行关键,执行力的五个关键词,浅谈团队管理执行关键,沟通 沟通是前提。 这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是: 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。 有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！,浅谈团队管理执行关键,协调 协调是

39、手段。 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！,浅谈团队管理执行关键,反馈 反馈是保障。 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！,浅谈团队管理执行关键,责任 责任是关键。 企业的

40、战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。 具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。,浅谈团队管理执行关键,决心 决心是基石。 狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！ 成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，

41、那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。,浅谈团队管理执行制胜,执行制胜,浅谈团队管理执行制胜,有人说执行就是魔鬼，为什么？ 因为做为执行的载体，人太有思想了，而且是千人千面，一不小心就会发散的不着边际，做出事情的结果让人啼笑皆非。,浅谈团队管理执行制胜,我在执行力的培训课听老师上问学员，把大象放进冰箱共分几步？ 大家说，这是不可能的，大象多大啊，怎么可以放进冰箱呢？ 类似的事情在企业当中屡见不鲜，当一项工作下达后，主管会听到很多不能做，做不了的负面声音。,浅谈团队管理执行制胜,关于大象的故事曾发生在东汉时期，曹操要称大象，文武百官七嘴八舌，有说不可能的，有说要把大象切开

42、来称的，有说要做一个超级大称来称的 最后曹冲说了，将大象赶到船上，然后在船梆吃水的地方刻个记号，再用同一只船不断的装石头，到记号的地方，就停止，再用小称分称这些石头，不就可以得到大象的重量了吗？众人叫绝！,浅谈团队管理执行制胜,真应了一句老话： 只要信念不滑坡，方法总比困难多 所谓执行就一定是目标取向的，以完成既定的目标为终极结果。,浅谈团队管理执行制胜,我们现在问的是把大象放进冰箱要分几步，做为执行者，你所要解答的就是：分几步！ 宋丹丹笑着说：把大象放进冰箱分三步。第一步把冰箱门打开；第二步把大象放进去；第三步把冰箱门关上。 这是一个典型的执行力问题，目标非常明确，把大象放进冰箱。工作流程相

43、当清晰，开门、放象、关门。但为什么在具体的操作中会出现那么多异样的声音呢？,浅谈团队管理执行制胜,问题出在“大象”上，没有人把大象放进过冰箱，这件事对执行者是陌生的，所以执行者会有疑问：大象太大，个人推不动。冰箱太小，根本放不进，诸如此类，不胜列举。 有疑问是好事，说明执行者在想问题，想的问题是什么呢？是如何做。毕竟不是每个人都是曹冲，在面对这个看似难以完成的任务时，执行者还需要管理者教会自己应该怎么做，做到什么程度和标准。,浅谈团队管理执行制胜,执行制胜的二十四字 认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。,浅谈团队管理执行制胜,1、认同文化 就是认同企业的文化，并掌握该企

44、业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。国内现行林林总总的企业文化，说白了就是老板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。 记住：要让企业的员工认同你的理想，并让他们参与进来，你要在你的理想中构建他们的未来。有一位著名的企业家在经营自己的企业时，最常对员工说的一句话：我有一个理想，就是实现你们的理想！,浅谈团队管理执行制胜,2、统一观念 是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。古人早就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。 举例说明：曼哈

45、顿（一家区域健身广场企业）老总说，我们的理念就是要给这里的人们培养一种健康的生活方式，并让他们可以从曼哈顿感受到真实、超值的健康体验。结果有员工说，这种理念我是认同的，但我们不应该在体验中心还没有完全办起来时就卖卡，我认为这是不符合商业道德的。而且我们并没有针对这些准健身客户做好详尽的健康知识传播，充分的健身计划日程安排。很多客户可能只是冲动型购买，但最终能百分之百坚持下来的人却凤毛麟角，这种超前卖卡的行为，其实对客户是一种无效的消费，正所谓，贪污和浪费就是极大的犯罪啊。 当这样的员工存在时，企业的执行力是很难体现的，所以，统一价值观是企业执行力得以保证的第二步。 记住：让你的员工与你具有相同

46、的价值观，让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。,浅谈团队管理执行制胜,3、明确目标 就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。 目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的人会沉沦如行尸走肉，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。 有个人曾经办公的地方在十八楼，他认为每天爬一次楼就可以有益身体健康。于是他早晨就爬楼到办公室。第一天，他爬得气喘如牛，心都要跳出来了，因为他想一口气就搞定，但

47、凭他一百六十斤的体重，基本是一个正常人背了一只大肥羊般负重，要达到心平气和的上到十八楼，这根本很难。 第二次的时候他就把大目标给分解成小目标了，他要上的是十八楼，所以他分解成四个阶段，第一个小目标是六层；后三个目标各是四层，然后他有意参照楼层的指示牌，循序渐进，果然轻松了不少，更可贵的是，上楼时间也没晚多少。 记住：要让你的每个岗位的员工知道他们要干什么，而且还要明确的告诉他们，如果你按要求干了，你会得到什么，如果你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来，否则，这个岗位就没有设制的必要。,浅谈团队管理执行制胜,4、细化方案 细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。 一则寓言：狩猎期

48、到了，猎人的枪打乱了森林，动物们惊慌失措，一只逃窜的小兔子发现有一只老兔子在路边慢慢的走，本着尊老的原则，小兔子说：“兔大爷，兔大爷，您咋还不快跑啊，猎人来了，要杀我们呢！”老兔子用父亲般的目光注视着小兔子。“孩子，不用慌张，猎人来了是要杀动物的，你只需要变成路边的一棵树，猎人就不会伤害你了。”如同当头棒喝，小兔子心想，对呀！猎人是不会拿枪打树的，可是？“兔大爷，我怎么才可以变成一棵树呢？”这时兔大爷已经找不到踪影了，刘谦也不在现场。 可是小兔子如何变成一棵树呢？远处的枪声越来越近了 制定出的目标在遵循SMART原则后一定是可行的，与之一定要匹配到达的实施方案。 体现在我们的营销策划案中，提案

49、时一定是策划方案，确定后必须要配备执行细案。一个团队中，不是每个人都孙悟空似的神通广大，所以团队人员的技能是要经过设计、提升、实践并对人员进行广泛培训的，而且是以培为辅以训为主。 记住：执行力是通过执行来实现的，而执行过程一定要有标准和规范，当你要求你的下属去做某件事情的时候，你首先要问一下自己，这项工作有执行的工作标准和规范吗？要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。,浅谈团队管理执行制胜,5、强化执行 就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。我曾专门查过字典，所谓执行，就是贯彻实施的程度。你对既定方案执行了多少，做到标

50、准没有？这些将决定你目标能否实现。 人们不会去做你希望的事情，人们只会做你检查的事。所在在执行过程中，我们必须要先假设执行者不会按你的要求去做。所以我们要建立检查体系，可以通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。 记住：有句话讲：中国永远不缺伟大的思想家，但在现实中很缺乏脚踏实地的实施者，如果你想拥有强有力的执行下属，那么请你务必要求他按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。,浅谈团队管理执行制胜,6、严格考核 是年终的盘点。该奖该罚，该升迁还是降级？人间自有公道，付出就有回报，尤其是那 些按照既定目标、工作流程并达成标准的员工。企业要体现

51、：公开、公正、公平的“三公”原则。特别强调：一定要考核标准统一，不能同样的工作绩效，对张三是奖励，对李四却是处罚，这样会使得那些为你勤勤恳恳工作的员工内心拔凉拔凉的啊！ 记住：没有考核的制度只是一种摆设。各位，是选择道德来约束你的员工，还是用制度来考核你的员工？对于我们的部门经理来说，同样需要做好每一个细节，这本身就是对自身执行力的一次考验。 执行不是跟谁过不去，当我们习惯注重每一个工作细节、强调工作标准的时候，我们会发现，原来细节中的魔鬼也有天使般可爱的一面。,浅谈团队管理小故事,父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提

52、醒道：爹，转弯啦！ 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：爹，转弯啦！ 牛应声而动。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。,浅谈团队管理小故事,陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，

53、服务生来敲门送早餐时大声说道：goodmorningsir！ 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：您贵姓？ 于是陈阿土大声叫道：我叫陈阿土！ 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：goodmorning，sir！而陈阿土亦大声回道：我叫陈阿土！ 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“goodmorning，sir！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“goodmorning，sir！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一

54、开陈阿土就大声叫道：goodmorning，sir！ 与此同时，服务生叫的是：我是陈阿土！ 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。,浅谈团队管理小故事,有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？ 不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。 正所长上完厕所回

55、来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。 怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！ 过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。 只听咚的一声，博士生栽到了水里。 两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：为什么你们可以走过去呢？ 两所长相视一笑：这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置

56、，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？ 学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。,浅谈团队管理如何管理,今日回顾 什么是团队，高效团队的关键要素 我们目前面临的问题 我们对团队的误解，好团队的特征 老化的团队发展，找到突破口 如何管理我们的团队，从我做起 执行力来源，执行关键词，执行制胜 哲理小故事,浅谈团队管理如何管理,下期议题： 是谁劫持了我们的经理 主管必备的8大心态 主管必备的能力 企业真正的核心竞争力,浅谈团队管理结束,谢谢,浅谈团队管理如何管理,绩效考核莫入“五误区”,浅谈团队管理如何管理,误区一：把绩效考核等同于绩

57、效管理 从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。 绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。

58、而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。,浅谈

59、团队管理如何管理,误区二：重考核，轻沟通 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下： 绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。 在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识； 沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。 总而言之，考核