第十章组织文化与人力资源管理.ppt

1、1,组织文化,中国人民大学劳动人事学院副教授 石伟,2,第十章 组织文化与人力资源管理,第一节 人力资源管理体系介绍 第二节 人力资源管理与组织文化建设 第三节 组织文化与薪酬制度 案例讨论 摩托罗拉所遇到的文化差异,3,通过对本章内容的学习，应了解和掌握的问题,人力资源与人力资源管理 人力资源管理任务与活动 人力资源管理的体系与目标 几种有代表性的人力资源系统模型 组织文化对人力资源管理的作用 组织文化为导向的人力资源管理 组织文化对薪酬的影响,4,第一节 人力资源管理体系,5,一 人力资源的定义性质与特征,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 Ivan Berg

2、人力资源是企业内部成员及外部的人即总经理、员工和顾客等可提供潜在服务及有利于企业预期经营的总和。 Nabil Elias,人力资源特征的两种看法,人力资源的定义性质,1人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是根本特征。 2存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性。 3其形成受时代条件的制约。 4在开发过程中具有能动性。 5具有时效性 6人力资源具有可再生性。 7人力资源的智力与知识性。 大陆学者对人力资源的性质界定的普遍看法是： 1 人力资源是活的资源； 2 人力资源是创造利润的主要来源； 3 人力资源是一种战略性资源； 4 人力资源是可以无限开发的资源。,6,二 人力资源管理的定义

3、与特征,人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发、利用和科学管理的机制、制度、技术以及流程方法的总合。 现代人力资源管理不仅强调通过制度进行管理，更重要的是通过文化、思想、技术和方法进行管理，通过机制进行管理。在与组织的经营战略和发展目标相结合的基础上，现代人力资源管理运用科学的技术和方法，通过各种手段，创设一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，借助于标准化、程序化的管理方式，对组织成员提供价值充分体现、能力充分施展、潜能充分开发的工作和生活环境，为顾客创造价值，为社会创造财富。,7,三 人力资源管理的任务,

4、人力资源的主 要任务： 根据企业发展 战略的要求， 通过有计划地 对人力资源进 行合理配置， 激发员工的积 极性和创造性， 提高生产率和 经济效益，推 动企业的发展,（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的 劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。,（3）结合每个员工的职业生涯发展目标，对员工进行选拔、使用、 考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。,（4）协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员 工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时，要考虑到员 工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。,（5）对员工的劳动给以报酬。通过

5、工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗 位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。,（6）管理人员的成长。管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内 容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。,（2）通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断 提高他们的劳动技能和业务水平。,8,四 主要的人力资源管理活动,人力资源规划,绩效评估,员工沟通与参与,报酬与奖惩,培 训,人员招聘,劳动关系,人员选拔,人事挡案记录,9,密执安学派的“全局的角度思考人力资源管理 ”观点,密执安学派强调的是从全局的角度思考人力资源管理问题，从系统的观点处理人力资源管理

6、的各项活动(Thomson, Mabey, 1994)。作为密执安学派的代表，Beer和Spector也是强调把人力资源管理作为战略手段的重要人物，他们特别重视把人力资源管理与组织和文化联系在一起。,10,“整体性”人力资源管理,“考核是这个系统中的因变量，其它各个职能都指向它。” Devanna,这个综合模型的弱点在于人力资源管理只是扮演了一个被动的角色。作为对人力资源管理四个主要职能中起决定作用的要素企业愿景，在本模式中却没有得到应有的重视。,11,人力资源管理立方体,这一管理立方体展示了人力资源管理的： 四项“通常性”职能； 四个核心的利益群体； 三种随时间变化的维度,12,以愿景为导向

7、的整体性的人力资源管理的循环模式,1作为人力资源管理的重要前提的整体性的企业愿景 2以愿景为导向的人员选聘、考核、薪酬和开发的循环模式 3协调的企业内部沟通、协作与绩效评估,这一模式由以下三部分组成：,13,七、未来人力资源管理发展的“四化”,1 外包化 2 分散化 3 信息化 4 国际化,14,1 外包化趋势的体现,人力资源管理的外包化趋势体现在：未来的企业可能更多地将招聘、培训、绩效考核等技术性、操作性层次的人力资源管理外包给专门的人力资源顾问公司，而自身的人力资源职能仅留下很小的一部分。这一部分主要是关注于员工行为心理层次的激励职能。 这一趋势的出现是与未来的企业竞争密切相关的。同时，企

8、业构建核心竞争优势的需要也促使职能部门进一步简化，这种简化的趋势将促进人力资源职能的外包。许多企业采取一种最简化的组织形式，仅留下自己最擅长的业务而将各种职能性活动都外包出去。这样做的目的是提高组织的核心竞争力。这种趋势也将促成人力资源外包的流行。,15,2 分散化趋势的体现及职能的行使,分散化趋势体现在：人力资源部的很多职能将分散到具有更大自主权的一线团队手中，由团队来完成诸多人力资源管理职能，这是人力资源向传统的一种回归：早期的人力资源管理是融合在其他管理职能中的，并不存在独立的人力资源管理。,在未来的企业中，由于企业迅速反应的需要，权力重心将下移到企业的一线员工身上，自我指导团队（Sel

9、f-directed Team）将成为一种主要的组织形式。这些团队将以以下形式来行使人力资源的职能,16,3 信息化对人力资源管理的影响,未来的人力资源管理将与信息科技更紧密地结合在一起，管理将更加e化：,招聘 网络化的招聘将成为一 种主要的招聘形式,工资福利管理 自助式的福利提高 员工对福利的满意度,考核 基于网络的考核将 真正实现360度的考核,培训 交互式的网络化 培训将更加流行,17,人力资源管理的国际化要求企业做好：,跨文化沟通：不同文化背景的员工如何进行有效的沟通，这不仅依赖于语言本身，更需要对文化背景的深刻理解。跨文化沟通需要人力资源部进行专门的培训。 多国团队的整合：如何让多国

10、团队有效地融合并取得高绩效？ 员工外派：什么样的员工适合外派，外派应该接受何种培训？外派人员如何迅速适应？ 全球人才搜寻：如何将人才搜寻的视野扩展到国际范围内？如何制定国际化人才招募策略？,18,人力资源管理中的组织文化,19,一 组织文化在人力资源管理中的作用,20,二 组织文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程,21,三 组织文化对人力资源管理各主要环节的作用,（一）基于组织价值观的人员招聘 （二）基于组织价值观的人员上岗引导和开发 （三）基于组织文化的绩效管理 （四）基于组织文化的薪酬管理,22,（一）基于组织价值观的人员招聘,1 努力贯彻以价值观为基础的招聘政策 2 营造良好的组织内

11、外部环境，使招聘双方互相了解 3 使个人目标与组织目标相统一，减少员工离职率 4 注重招聘心理测量和结构化面试，明确价值观作为新员工招聘的标准之一,23,（二）基于组织价值观的人员上岗引导和开发,上岗引导,开发,24,三、基于组织文化的绩效管理,首先，考核不仅仅是在考核期末，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行 其次，绩效考核不是打压个人的方式，而是一种激励手段。因此在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通。 再者，绩效考核不单纯是考核绩效，也要考核员工的能力和态度。 最后，组织文化不仅仅对于绩效管理制度的拟定，而且对对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。,组织文化对绩效

12、管理的作用,绩效管理的注意事项：,一，组织文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，通过绩效管理而产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制，使组织的指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力。 二，组织文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。,25,第三节 组织文化与薪酬制度 薪酬制度的文化机制,26,组织文化与薪酬的密切关系,组织 的价 值观,组织 的行 为方 式,组织文化

13、,组织经营管理,组织结构,沟通方式,人员配备,薪酬体系 的特征,物化,27,一 外部价值观与薪酬,外部价值观是解决企业与外部环境的关系时所形成的价值观。外部价值观包含着企业成员对外部环境的判断和对应该如何处理本企业与外部环境的关系的共识。这里的企业环境可以指企业所在行业的客观状况，可以指经营策略所认定的特殊市场，也可以指企业的经营策略本身。 企业的外部价值观的核心问题在于对企业的成功关键因素的判断根据企业外部价值观的不同，大致可以把文化划分为四种，职能型文化、流程型文化、时间型文化和网络型文化。在不同的文化中对于成功关键因素的认识不同，薪酬是直接反映企业的价值取向的，文化决定了薪酬必将是向对企

14、业成功最为关键的因素倾斜，因而不同文化体系中薪酬具有不同的特征。,28,职能型文化及其薪酬特征,29,流程型文化及其薪酬特征,30,时间型文化及其薪酬特征,31,网络型文化及其薪酬特征,32,二 内部价值观与薪酬,内部价值观包括多个方面，每一方面的都内容丰富，这里有三对比较鲜明的价值观，平等与不平等、确定与不确定、合作与竞争，每一对价值观中都包含两个相互对立的基本假设。之所以这样选择，是因为这三种价值观在有关文化的文献中受到了较广泛的重视，尤其是它们对企业行为的影响比较明显。下面将用这三对价值观来示范薪酬制度的设计如何自觉不自觉地反映企业的价值倾向。,33,平等与不平等,平等与不平等价值观与薪

15、酬,34,确定与不确定,确定与不确定价值观与薪酬,35,合作与竞争,合作与竞争价值观与薪酬,36,匹配（“吻合”情景）和分歧（“不吻合”情景）,薪酬体系是文化价值观的体现。任何一种薪酬措施中都隐含着实施者所倡导的价值观，所以薪酬体系也就是文化体系的外在表现形式。所以薪酬体系的变革不可避免的引起文化的摩擦或冲突。新的薪酬制度代表着它的倡导者所提倡的新的价值观。新旧价值观之间是否能够协调，关系着薪酬制度实施的成败。薪酬制度中内涵的价值观与企业成员原有价值观之间可能出现匹配（“吻合”情景）和分歧（“不吻合”情景）,37,吻合情景的定理,定理（）：在薪酬计划和企业成员原有的价值观相吻合的情况下，两者会

16、互相强化。 定理（a）：企业员工的原有文化体系中被新的薪酬计划奖励和支持的行为和理念的频率和深度进一步增强。受薪酬的激励，员工的理念会更强烈地倾向于他们原来的价值观。 定理（b）：员工原有的价值观会在那些被两者所共同认可的行为和理念方面强化薪酬计划的预期效果。受原有价值观的支持，薪酬计划会更有可能达到或超越预期的结果。 定理（）：薪酬计划所蕴含的价值观与员工原有价值观的吻合程度越强，员工对新的薪酬体系就越满意。,38,不吻合情景,由左面的分析可以得出以下的规律： 定理（）：在薪酬计划和员工所持价值观不吻合的 情况下，各方所发出的冲突信号都会启动以下两种可 能中的任一种方向的变化： 定理（a）：

17、如果薪酬计划所提供的刺激的强度足 以超越员工原有价值观的影响力，薪酬计划就会顺利 推行。这个薪酬制度将继续吸引和保留那些所持价值 观与该薪酬体系内含价值观一致的员工。随着时间的 推移，薪酬计划会改变员工原有的价值观使其向薪酬 制度所倡导的方向演变（胡萝卜效应）。 定理（b）：如果薪酬刺激的强度不足以使员工背 离原有价值观所支配的行为和观念，员工的价值观将 会取胜。员工不理会或暗中破坏薪酬计划所提供的刺 激措施，从而削弱或扭曲其预期效果。（遭冷落的胡 萝卜效应）。 定理（）：只要薪酬制度内含价值观与员工原有价 值观之间存在着不吻合的地方，员工就会对薪酬体系 怀有不满。 定理（a）：在胡萝卜效应中

18、，不满也会持续，直 到员工的价值观的改变达到了与薪酬制度的重新吻合 定理（b）：在遭冷落的胡萝卜效应中，不满会持 续，直到薪酬制度的设计和执行被（正式或非正式的 ）调整得足以适应员工原有的价值观。,39,案例讨论 摩托罗拉在跨文化管理中的价值观整合,40,内容和问题,一 以我为主,以为主导 不管摩托罗拉自身价值观是否与当地价 值观或文化标准一致，不对自身的价值 观做任何特别的调整，只是简单的执行 和认同自身原有的这个价值观。在一些 情况下 , 摩托罗拉文化与东道国文化差 异较大 , 公司也别无选择 , 只得遵守自 身的准则, 同时也尽量保持在东道国的 可实行性。,三 摩托罗拉价值观与当地文化的融合 在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统 , 就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的 员工个人。这也反映了英美文化对于个 人业绩所做的价值上的肯定。然而 , 马 来西亚的一个摩托罗拉机构建议,高绩 效的奖金应该奖励整个团队。这反映了 重视团队的马来西亚价值观。,案例讨论与练习题 1 根据该案例分析整合价值观和整合组 织文化的关系 2 分析案例中文化选择的模式问题及其 可借