10计算(四、人力资源测评).ppt

1、（一）人力资源需求预测,人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需要员工种类、数量和质量的估算。,1、定性方法,现状规划法 经验预测法 分合性预测法 德尔菲法,4）德尔菲法,德尔菲法，是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。常被用来预测和规划因技术的变革带来的对各种人才的需求。 它是以书面形式、背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家的个人经验、知识和综合分析能力进行预测。,德尔菲收集反馈模型,调查表4,调查表3,调查表2,调查表1,第一轮预测,第二轮预测,第三轮预测,第四轮预测,最终预测结果,专家小组 （预测）,预测临时机构 （收集反馈）,德尔菲法的特点,采取匿名

2、形式进行咨询，使参与预测咨询的专家互不通气，以消除心理因素的影响； 分几轮反复发函咨询（提供充分且完备的信息），每轮的统计结果都寄回给专家反馈，供下轮咨询参考； 对调查咨询结果采用一定的统计技术处理，使之有使用价值。,缺点,一是时间长； 二是成本高。 德尔菲法适合大型企业的长期人力资源需求预测。,2、定量方法,劳动定额法 趋势外推法 计算机模拟法,1）劳动定额法,劳动定额是劳动者在单位时间内完成工作量。 在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。,公式,N=W/q(1+R) N：人力资源需求量 W：计划期任务总量 q：企业现行定额

3、 R：部门计划期内生产率变动系数 R=R1+R2+R3 R1：企业技术进步引起的劳动率提高系数 R2：由经验积累导致的劳动率提高系数 R3：由年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数,案例,一家销售公司计划明年销售1200万元的产品，每个推销员今年平均销售50万元的产品。由于公司每年进行推销技巧培训，预计推销员的销售量会有所提高，平均每人将提高20%。请你预测该公司明年需要多少推销员？,某空调制造公司的人力资源需求表,2）趋势外推法,趋势外推法是通过对企业在过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 步骤：选择相关变量；分析相关变量与人力资

4、源需求的关系；计算生产率指标；计算所需人数。,某空调制造公司的人力资源需求表,某空调制造公司的人力资源需求表,3）计算机模拟法,计算机模拟法是进行人力资源需求预测的各种方法中最为复杂的一种方法，也是相对比较准确的方法。这种方法是在计算中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。,（二）人力资源供给预测,人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。,1、企业内部人力资源供给预测,内部供给预测主要是对现有人力资源存量及其在未来变化情况做出分

5、析。 包括三种情况：其一，现有人力资源分析；其二，人员流动分析，包括人员由企业流出和人员在企业内流动；其三，人员质量分析。,具体方法,技能清单法 现状核查法 管理人员替代法 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型,1）技能清单法,技能清单是一个用来反映员工工作记录和工作能力特征的列表，主要包含七方面信息： 个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料。 技能 ：经历、教育和培训的情况。 特殊资格：获奖情况及取得的成就。 工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作。 个人在企业内情况：在企业内的地位等。 个人能力：相关测试的成绩及健康资料。 其他特殊的个人爱好。,技能清单举例,技 能 清 单,技能清单

6、是对员工竞争力的一个反映，可以用于人员的提升、调动、培训、薪酬确定和职业生涯规划等。,2）现状核查法,现状核查法是对企业现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为组织人力资源决策提供依据。,步 骤,对组织工作种类分类，划分级别； 确定每一职位每一级别的人数。,3）管理人员替代法,管理人员替代法是通过管理人员替代图或继任卡来预测企业内部管理人员供给情况的简单而有效的方法。 管理人员替代图，也称“职位置换卡”，它记录了各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。,斯蒂芬 斯隆 ,总

7、经理 查理,斯通 斯林达 ,思生 斯通 ,斯蒂特 斯万生 ,销售副总经理 斯蒂芬,资源开发副总经理 巴拉德,生产副总经理 斯隆, 需要相当程度的发展 需要少量的发展 已经能够胜任,提升代号,在管理人员替代图中，要给出部门、职位全称、在职员工姓名、员工绩效与潜力等各种信息，依此来推算未来的人力资源变动趋势。,继任卡,案例,某公司销售副总经理吴大伟，50岁，任现职已5年，随时可以晋升为总经理。三位销售副总经理继任者的情况如下：周志新， 45岁，销售部经理，随时可以晋升为销售副总经理；朱仁明，41岁，市场部经理，在13年内可以晋升为销售副总经理；陈晓东，36岁，销售助理，在13年内可以晋升为销售副总

8、经理。显然，紧急继任者为周志新。,典型步骤,确定人力资源规划包括的工作岗位范围； 确定每个关键职位上的接替人选； 评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求； 了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与企业目标结合起来。,人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。 未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量,4）人力资源“水池”模型,对每一层次的职位来说，人员流入原因有平行调入、降职和晋升；流出的原因有晋升，降职，平行调出和离职。 对所有层次的职位分析后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位内部供给量以及总的供给量。,

9、5）马尔科夫模型,马尔科夫模型的基本思路是通过具体历史数据的收集，找出过去人力资源变动的规律，由此推测未来的人力资源变动趋势。 它实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。,该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定的规律，并且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工的流动规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。,案例,某企业在20082012年五年中，技术人员（B类）从第三级别提升到第二级别的人数分别为23人、19人、22人、21人和20人，而这五年中技术人员第三级别的人数分别为106人、103人、107人、104人和105人。,单位：%,例,

10、在上例中，假设企业2013年初的人力资源状况为：,请计算出2013年底的各类职位上人员 的供给情况。,基本步骤,根据组织的历史资料，计算出每一类职员的每一级别职员流向另一类或另一级别的平均概率；,根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；,根据组织规划期起始时间的种类人数和步骤2中的人员变动矩阵表预测规划期组织可供给的人数。,（二）信度（Reliability）,信度，就是测评所得结果的稳定性程度，是指测量结果的可靠性或一致性。在人力资源测评中，是指人力资源测评与选拔结果的一致性程度。 信度是一个用来判断人力资源测评质量的重要指标；信度的高低通常用一个系数来表示，

11、最小为-1，最大为+1。,1、重测信度（Test-retest Reliability Coefficient）,1）重测信度的概念：重测信度是指在不同时间用同样的测评工具，按照同样的测评方法，在类似的外部条件下对相同的被测评者进行再次的测评，得到的前后两次测评结果的一致性程度。 2）重测信度的计算：对于重测信度的计算，一般是采用计算两次测评结果的积差相关系数的方法。,例题：从某组织一次员工能力测验中，随机抽取了10个被测评者，记录他们所得的分数如下： 77 81 69 91 88 84 76 70 86 79； 经过半个月，在相同的条件下对相同的被测评者群体再次进行同样的测评，记录原先10个

12、被测评者此次测评所得的分数如下： 78 83 74 92 91 85 78 75 88 80， 数据排列按照被测评者先后两次测评两两对应，请计算评价测评的信度。,n:两次测评结果的配对数据总数； X是第一次测评的测评结果（分数）； Y是重复测评的测评结果（分数）。,测量表的信度参考标准,如果r的数值越接近于1，则表示测评结果稳定性越高，测评结果越准确、可信； 如果r的数值越低，则表示测评结果稳定性越差，测评结果越不准确、不可信,3）影响因素 测评者本身状态的改变； 测评情景条件的改变； 重测时间间隔的长短。 4）缺陷 练习与记忆的影响； 两次测评的情境条件不可能完全相同，只可能相类似或者一定程

13、度上接近。,2、复本信度（Alternate-Form Reliability）,1）复本信度的概念：复本信度指的是利用某种测评工具所得的测评结果相对于与一个非常相似的工具所得结果的一致性程度。,这种信度要求使用的两种测评工具在内容、形式、难度、指导说明、时间限制和例题等方面都类似或相等。 复本信度越高，说明测评所使用的测评工具越可靠；反之，则说明测评所使用的测评工具越不可靠。,2）复本信度的计算方法： 如果复本测评结果是分数形式，则可使用积差相关法计算； 如果复本测评结果以等级或者名次表示，则使用等级相关法计算。,例题：从某组织的一次创造力测评中所随机抽取的10个被测评者，使用某种测量工具，

14、这10个人按名次排列如下： A B C D E F G H I J， 为了鉴于上述测评工具的可靠性，组织又进行了一次类似的创造力测评，同样10个被测评者此次结果按名次排列如下： B A C F D E G I J H。 请评价此次测评的信度。,n：测评结果的总个数（被测评者数量） D：同一个被测评者在两次测评结果中 排列等次或者名次的差,3）影响因素：测评时间 4）缺点： 复本测量编制比较复杂，花费时间，成本也比较高，多数测评并没有良好的复本。 测评结果容易受到被测评者练习行为的影响。,3、折半信度（Split-half Reliability）,1）折半信度的概念：折半信度就是将一个测评分成

15、对等的两半后，所有被测评者在这两半得分上的一致性程度。 它要求对一组测评者进行测评，将所得结果按照题目分成两半计分，根据两半的分数求出相关系数。,2）折半信度的计算方法 在人力资源测评中，通常的做法是将测评结果分成两半：一半是偶数项目上的得分总和；一半是奇数项目上的得分总和。然后，再求出一致性系数。,例题：在一次关于学习能力的人力资源测评中，被测评者是10名员工，测评使用了10道题。将测评结果按奇偶项目折分成两半，整理结果如下：,请评价此次测评的信度。,r是两半项目分数的相关系数； 这一公式也称为斯皮尔曼布朗公式。,4、评分者间信度(scorer reliability),1）评分者间信度的概

16、念：评分者间信度就是多个测评者给同一被测评者评分的一致性程度。 2）评分者间信度的计算方法： 如果有两个测评者，可以利用积差相关法或等级相关法计算结果的相关系数；如果是有多个测评者测评多个对象，并且测评结果以等级形式给出，则一般采用肯德尔和谐系数法。,在一次关于沟通能力的人力资源测评中，测评者一个有4个，被测评者有5个员工，测评结果按照等级排列，整理结果如下：,请计算此次测评的评分者间信度。,K：测评者人数 n：被测评者数量 Ri：第i个被测评者被评等级之和。,在一次关于沟通能力的人力资源测评中，测评者一个有4个，被测评者有5个员工，测评结果按照等级排列，整理结果如下：,请计算此次测评的评分者

17、间信度。,3）注意： W越大，说明该测评的评分者间信度越高，测评结果越稳定可靠；系数W越小，说明该测评的评分者间信度越小，测评结果越不可靠。 影响评分者间信度的因素来自测评人员本身，包括测评者的知识水平、经验水平、对测评量化及标准的理解掌握程度、其他动机以及正常的心理效应。 在实际操作过程中，评分者间信度的计算一般要求相关系数比较高，对于受过训练的测评人员通常要求高达0.9以上的信度，才能认定测评和测评结果是比较客观的。,信度的误差来源,测评工具本身是否稳定可靠； 测评过程中实际的情景因素是否发生偶然变化； 测评的相关参与者，包括被测评者和测评者本身。,减小误差的措施,在允许范围内增加测题的数

18、量； 缩短二次测评的间隔时间； 扩大被测评者的范围； 提前判断评分者间信度。,（三）效度（Validity）,效度就是指测量的有效性，是指测评结果对所测评的素质特征的真实反映程度。一个测验的效度越高，表明它所测得的结果就越能代表欲测特质的真正水平。 效度是一个表示程度的概念，只有高低之分，不能简单地分为有效和无效。,1、内容效度（Content Validity）,1）内容效度的概念： 内容效度是指一个测评的内容代表它所要测评特质的程度，即测评内容的代表性。,要测量的特征A,测量工具a,2）高内容效度的条件,确定好内容范围，并使测量的全部项目均在此范围内； 测量项目应该是已界定的内容范围的代表

19、性样本。,3）内容效度的计算方法： 目前，内容效度的分析还没有一种数量的表示方法，主要采用的都是定性的逻辑分析方法，仔细判断每一道测试题是否符合测评内容与测评目标。 常用的方法：专家比较判断法、经验判断法。,2、关联效度（Criterion-related Validity）,1）关联效度的概念：关联效度是指测评结果与效标的一致性程度。具体是指，用不同的几种测量方式对同一变量进行测量，并将其中的一种方式作为准则（效标），用其他的方式或指标与这个准则作比较，如果其他方式或指标也有效，那么这个测量即具备关联效度。,2）关联效度的类型,根据效标资料的获取时间，关联效度可以分为同时效度和预测效度。 同时效度是测评结果与同一时间取得的效标之间的相关性大小。 预测效度是测评结果与实施测评后一段时间所取得的效标之间的相关性大小。,同时效度举例,为