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文档简介

1、2020/8/17,1,新老QC七大手法,苏州先锋企业管理顾问有限公司,2020/8/17,2,前 言,当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识,寻求自身工作的改善方法,在管理上应用统计技术的方法和观念,在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。 在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法,即我们常讲的“QC七大手法”和“新QC七大手法”。,2020/8/17,3,主 要 内 容,第一章 实施QC手法的方法 第二章 老QC七大手法简介 第三章 老QC七大手法详述 第四章 新QC七大手法概述 第五章 新QC手法详述 第六章 新老QC七大手法的应用,2020/8/17,4,第一章 实施

2、QC手法的方法,第一节 脑力激荡法概述 第二节 创造性思考方法汇集 第三节 关于团队的理解,2020/8/17,5,第一节 脑力激荡法概述,一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下,提出构想,同时利用灵感的互相诱导,由别人的构想,联想到其他的构想。 脑力激荡法,有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的,是对于新措施的寻求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。,2020/8/17,6,二、脑力激荡法的四原则 拒绝任何

3、批评:对任何观念持有反对意见时,必须保留到稍后之时期,会议中不管别人构想是好是坏,绝不加以批评。 自由奔放,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇愈好 构想越多越好,不必顾虑构想内容的好坏,先求量再求质 搭便车:鼓励构想之改进与合并,即根据别人的“构想”联想另一个构想,利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,第一节 脑力激荡法概述,2020/8/17,7,三、脑力激荡法的规则 让每一成员均参加此活动,轮流每次提出一个意见,如此次轮到之成员无意见可提供,他(她)可以说PASS。 持续进行轮流发言活动,直到每一个人都PASS 在开始提出意见的过程中,对

4、所有的意见,均须先予以接受,不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 记录所有之意见。 鼓励踊跃发言者多提意见,鼓励沉默者开口。 轻松有趣。,第一节 脑力激荡法概述,2020/8/17,8,四、脑力激荡法的实施 脑力激荡会议准备 A时间:30分左右,不要超过一小时 B会议室:安静、不受别事打扰,电话最好切掉 C人员五到十人 D记录员最好有二人 E准备小铃,成员有违反基本规则时,用按铃来管理会议,第一节 脑力激荡法概述,2020/8/17,9,四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法实施注意事项 A选择合适的主题,且不易过大 B不能同时有两个以上的主题。 C使用脑力激荡,会产出无数的

5、创意,有时在一小时内会有400条以上的创意,但这些创意不一定均具有实用性。 D事后需要把许多想出来的创意,经过评价,以选取能解决问题的创意。 E成员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛的认识。,第一节 脑力激荡法概述,2020/8/17,10,四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时,不能使用下列“绝句”,如使用这些词句,会把成员所提出的创意完全抹杀 1) 理论上可以说得通,但实际上并不如此;2) 恐怕上级主管还不会接受;3) 以前试过了;4) 违反公司的基本政策或方针;5) 会被人讥笑的;6) 没有价值吧;7) 可能没有这么多的时间;8) 可能大

6、家不会赞成;9) 我以前想过了,只是没有多大的把握;10) 以后才想想看,或以后才研究吧!等等,第一节 脑力激荡法概述,2020/8/17,11,五、脑力激荡法实施效果 据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反应,很容易使常人跳出经验围墙,而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会,看起来好像是同一回事,都是讨论某一问题,由几个人在一起开会,但脑力激荡有其独特之处。例如创意的数量愈多愈好,创意不管是好是坏,绝不作批评,欢迎思想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果。,第一节 脑力激荡法概述,2020/8/

7、17,12,一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,13,一、5W1H法 1.Who(何人):一定要这个人做吗?有谁可以做得更好?到底是谁可在做? 2.When(何时):一定要在这个时间做吗?目前是什么时间做的?改用别的时间是否会更好? 3.Where(何处):目前在何处做?一定要在这个地方做吗?在别处做是否会更好? 4.What(什么):在做什么?应该还有什么要做? 5.Why(为何):为何要做?为何要如此做?不做不行吗? 6.How(如何):目前是如何做

8、?为什么非如此做不可?应如何做更好?,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,14,二、4M1E法 1.Man(人):是否有遵守标准?技术是否足够?是否要加以培训? 2.Machine(机器):是否有异常状况?制程能力是否足够?是否有妥善保养? 3.Material(材料):品质如何?数量如何?储存状况如何?有无浪费? 4.Method(方法):标准是否明确?方法、条件是否适当?方法是否合理? 5.Environment(环境):环境的温湿度、照明是否恰当?是否有震动或噪音?,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,15,三、3多原则 1.勉强多:人员负荷太勉强吗?设备负荷太勉

9、强吗?方法、时间、场所、库存等太勉强吗? 2.余欠多:人员、设备、原材料品质及数量是否多余?人员、设备、原材料品质及数量是否不足?生产量是否多余或不足? 3.浪费多:人员、设备、原材料有无浪费?时间、空间有无浪费?人力、技能有无浪费?,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,16,四、ECRS法 1. E:Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了? 2. C:Combination(合并) 可不可以将之合并? 3. R:Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗? 4. S:Simplification(简化) 简单化些,不要那么复杂可以吗?,第二节 创造性思考方法汇集,2

10、020/8/17,17,五、改善12要点法 1.排除:不要可以吗? 2.正与反:反过来可以吗? 3.正常与例外:经常如此吗?还是偶而? 4.定数与变数:将定数固定,只管变数可以吗? 5.扩大与缩小:变大会如何?变小吗? 6.结合与分离:合并会如何?分开呢? 7.集中与分散:集中在一起会如何?分散各地呢? 8.附加与分散:把它附加进去可以吗? 9.变换顺序:将顺序改变会如何? 10.共同与差异:差异处在哪里?有哪些差异? 11.补充与代替:只补充欠缺或用别的代替会如何? 12.并列与直列:同时做会如何?一个一个做呢?,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,18,六、缺点列举法 尽量对某

11、项事物思考其缺点,然后再思考其改善对策,如: 这个东西有哪些缺点?如何改比较好? 这个做法有哪些不理想之处?如何改?,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,19,七、希望列举法 透过想象,对某些问题列出希望点,继而思考具体改善案,如: 这个东西如能XX一定会更好吗? 这个程序、方法如能XX一定会更好吗?,第二节 创造性思考方法汇集,2020/8/17,20,八、逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。如: 1.餐厅要侍者,不要会如何? 2.咖啡厅的灯光要暗淡,灯光明亮会如何? 3.一向往东走,改往西走是否不堵车? 4.客人来店买,改送到家会如何?,第二节 创造性思考方法汇集,

12、2020/8/17,21,一、团队的定义 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. 团队是一小群具互补技巧的人,对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体。 摘自团队的智能,第三节 关于团队的理解,2020/8/17,22,二、建立团队的基础 1.确定合

13、理的人员数目 2.团队的愿景与阶段性目标 3.团队所需的技能 4.共同承诺的工作方式 5.相互的信赖,第三节 关于团队的理解,2020/8/17,23,三、一“小”群人 团队工作能力=团队成员的1.3次方 团队成员最好不要超过十人 超过十人,总的能力数值保持不变,成员的能力发挥逐渐下降,第三节 关于团队的理解,2020/8/17,24,四、团队所需要的技能 技术的(Technical) 、专门的(Functional)或者职务上的专业知识 问题解决和作决策的方法 人际关系的技能:有效的沟通,建设性的冲突,第三节 关于团队的理解,2020/8/17,25,五、共同承诺的方式 谁做什么工作 工作时

14、间安排及有效遵守 需要掌握什么的技能 成员的身份维持与参与 团队如何决策和变更决策,第三节 关于团队的理解,2020/8/17,26,六、相互的信任 自己产生责任感,并非上司主管的命令 来自内心深处的保证,包括承诺和信任 相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果,以及有效的沟通过程 责任感是测试执行团队目标的重要指标,第三节 关于团队的理解,2020/8/17,27,第二章 老QC七大手法简介,老QC七大手法: 检查表收集、整理资料 排列图(柏拉图)确定主导因素 散布图展示变量之间的线性关系 因果图(鱼骨图)寻找引发结果的原因 分层法从不同角度层面发现问题 直方图展示过程的分布情况 控制图识

15、别波动的来源,2020/8/17,28,第一章 老QC七大手法简介,老QC七大手法口诀: 检查集数据 柏拉抓重点(排列图) 散布看相关 鱼骨追原因(因果图) 分层作解析 直方显分布 控制找异常,2020/8/17,29,第二章 老QC七大手法详述,第一节 检查表 第二节 柏拉图 第三节 因果图 第四节 散布图 第五节 分层法 第六节 直方图 第七节 控制图,2020/8/17,30,一、定义 将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来,系统地收集资料和累积数据,确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表. 二、检查表的分类 点检用检查表 记录用检查表,第一节 检查表,2020/8/17,

16、31,1.点检用检查表 此类表在记录时只做有、没有、好、不好的记录。 制作程序如下: a.制作表格,决定记录形式。 b.将点检项目、频率列出。 c.检查并作好记录(包括作业场所、工程、日期等)。 d.异常事故处理及记录。,第一节 检查表,2020/8/17,32,第一节 检查表,例1上班前服饰的检查表,2020/8/17,33,第一节 检查表,2.记录用检查表 此类检查表用来收集计量和计数数据。 制作程序如下: a.制作表格,决定记录形式(通常采用划记形式)。 b.将检查项目、频率列出。 c.检查并作好记录(包括作业场所、工程、日期等)。 d.异常事故处理及记录。,2020/8/17,34,第

17、一节 检查表,例2:记录检查表,2020/8/17,35,铸造不良情况检查表,第一节 检查表,2020/8/17,36,一、柏拉图的定义 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题,用从高到低的顺序排列成矩形,表示各原因出现频率高低的一种图表。 柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的,柏拉图又称排列图。,第二节 柏拉图,2020/8/17,37,二、柏拉图的应用 作为降低不合格的依据:想降低不合格率,先绘柏拉图看看。 决定改善目标,找出问题点。 确定主要因素、有影响因素和次要因素。 抓主要因素解决质量问题。 确认改善效果(改善前、后的比较)。

18、,第二节 柏拉图,2020/8/17,38,第二节 柏拉图,三、制作方法 步骤 1:确定分析的对象和分类项目。 对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损失金额、消耗工时及不合格项数等。 分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目、不同操作者等进行分类。 步骤 2:決定收集数据的期间,并按分类项目,在期间內收集数据。,2020/8/17,39,第二节 柏拉图,例:电气不良状况记录表 期间:07年6月5-9日 过程检查组 检验者:李XX,2020/8/17,40,第二节 柏拉图,步骤 3:依项目作数据整理做统计表。,2020/8/17,41,第二节 柏拉图,步骤4:记入图表用纸并按数据大小排列画出柱状图,不良項目,收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他不良,2020/8/17,42,第二节 柏拉图,步骤 5:绘累计曲线,2020/8/17,43,第二节 柏拉图,步骤6: 绘累计比率,收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜 不良,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,2020/8/17,44,第二节 柏拉图,步骤 7:记入必要的事项 标题(目的

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