“渠道拓展与管理的难题”讨论会

1、渠道管理法认为，现代企业的竞争不再仅仅依靠产品和服务的质量。企业与客户建立关系的渠道才真正使企业区别于其他竞争对手并在竞争中发挥着越来越重要的作用。 近年来，许多公司纷纷在经营中使用了有效的渠道管理法来确保公司的优势和提高企业商业表现。最明显的例子是，企业纷纷开始使用互联网，为那些偏爱网上购物的客户搭建新的服务渠道。 渠道管理法是博思咨询公司的两位咨询顾问史蒂文威勒和伊万赫什提出的,他们在渠道管理法一书中将渠道管理法进行了如下定义：“渠道是指客户在何地如何购买和使用某种产品或服务。一个渠道是使客户和产品建立联系的根本。它是企业联系客户的途径，也是企业和客户建立的长期联系。”“渠道管理法是一套系

2、统的接触客户和维护客户的方法，无论客户身在何处和采用何种方式接受企业的服务和产品。渠道管理法的内容包括确认对企业最为重要的客户群，完善同客户的关系，与客户进行充分交流和在初次销售发生后继续为产品创造附加价值。”运用渠道管理的原因在某些行业，有效地运用各种渠道对企业竞争地位的影响甚至已经超过创造更好的产品。造成这一现象的原因主要有二。第一，客户比以往任何时候更为苛求，他们希望得到个性化的服务。仅仅简单地将某个产品投入大众市场等待买家的做法对匆忙的消费者的影响力越来越小了。第二，不论某种产品在刚刚问世时是多么与众不同，很快便会有竞争者进行仿制和改良，从而最终成为大众化商品。企业于是不再可能通过创造

3、更好的产品来形成竞争优势了，他们必须通过某种渠道接近顾客，更好地为顾客的需求提供服务。渠道管理法三个任务的建立提供优质服务并不是一句空洞的口号。它需要为客户提供他们喜欢并愿意为之付款的实实在在的好处。因此，管理客户渠道变得越发重要，并已经开始为众多优秀的企业应用于实践。为了实现上述目标，企业需要完成以下三个任务：- 建立信息流通机制（包括流入与流出）； - 建立将产品或服务有效传递给客户的流通体制； - 提供扩大产品和服务内容的附加服务。渠道管理法的运用意义有效的渠道管理方法能够增强客户服务。它为客户提供了更广的选择，根据客户需求创造了更多的服务渠道，它还有可能彻底改变企业的业务性质。在产品至

4、上的竞争理论渐趋衰弱的今天，对各种客户渠道进行有效管理对企业的成功显得至关重要。然而，渠道管理法不是一个简单狭隘的概念，它不仅仅包括产品配送和物流，虽然配送和物流也十分重要；渠道管理法是一种思考方式，是寻求与客户建立新的联系从而开发新商机的方法。考虑建立新的渠道和搭建相应的支持方式，需要企业思考公司的发展战略。有效的渠道管理法将不仅为企业提供改造的机会，也将改造整个行业。另外，随着“体验经济”的研究，也为渠道管理建设注入了全新的思想，渠道（特别是终端）的功能也远远超出了传统概念范围；它更是企业与客户之间的、关于企业文化或产品文化及企业与产品信息的体验交流中心。取道优化应该遵循哪些原则？http

5、://html/xingyexueyuan/shichangyunzuo/sc/34363_7.html金融危机条件下，应该是厂商坐下来梳理渠道的时候了。作为厂商，需要思考的是，哪些渠道可以保存，哪些渠道可以放弃，哪些渠道应该提升？优化和整合渠道，我们应该遵循什么样的原则？如何才能有步骤的优化和整合渠道？整合渠道有哪些要点？上述这些题目就是本文所要讨论的。渠道优化应该遵循哪些原则？宁缺毋滥。对于渠道优化来讲，我们应该坚守一个准则，那就是宁缺毋滥，那种“剜到篮里就是菜”的做法到一定的时候，必然会让企业很受伤。曾经有一个生产香皂的企业，由于过于强求新市场的开发，同

6、时又没有给予营销职员一个量化的经销商选择标准，结果，就把一些分歧适的，比如类似地痞、无赖的经销商吸纳进来，造成后期合作出现很多摩擦，一些经销商甚至不再合作。因此，在当前市场环境下，厂商应该遵循宁缺毋滥的原则，对不适合企业发展的经销商，要有计划地予以调整和更换。重质量而不是数目。一些日化行业的中小企业，往往轻易犯一个毛病，在经销商开发与治理方面，过于重视数目，而轻视了客户质量，结果造成损耗大，市场单产不高，资源投进浪费等。一些偏远的经销商，由于销量小，运距远，在市场不景气的情况下，难以形成规模效应，出现“赔钱赚吆喝”的现象。因此，当前形势下，厂商应该更加重视经销商的质量，而不仅仅是数目，要通过淘

7、汰一些如跨区、跨界，以及较为偏远地区的赔钱客户，开发一些有潜力、合作意愿高的新客户的方式，来确保客户的数目和质量能够达到一个平衡。 三三制原则。所谓三三制，就是企业经销商的年龄要老、中、青相结合，50岁以上的占1/3，5040岁的占1/3，40岁以下的占1/3。国家现在也是倡导干部年轻化，作为厂商在对经销商的选择方面，也要尽量体现年轻化、知识化。一个人随着年龄的不断增长，思想一般会逐渐趋向守旧，因此，要想让经销商团队保持激情与活力，就一定要保持经销商年龄结构的公道化。作为厂商，在开发和选择客户时，客户的均匀年龄不宜偏大，以保持经销商团队的爆发力和战斗力。重视互联网。渠道优化的另一个重要工作，就

8、是除了传统渠道外，还要重视互联网渠道，现在已经是网络应用化时代，互联网的出现，改变了传统的销售渠道业态，因此，无论企业是否意识到，作为厂商都必须重视网络销售，并把它作为一种重要的渠道补充，它同时还是一种低本钱销售模式，实现了渠道的扁平化，最大限度地拉近了与顾客的间隔，方便与客户进行一对一的沟通与交流，会激发企业的创意，更好地洞察和满足客户需求，提升客户的满足度和忠诚度。 渠道优化步骤与方法渠道分类。将经销商按照对企业贡献的大小，也就是按照销量或者利润，进行排队。我们可以对客户进行A、B、C分类，即核心客户、重点客户和普通客户，给予一定的分类标准，但需要留意的是，我们要对比分析这些客户近年来、近

9、几个月的销售趋势，是上升了、还是下降了，上升或者下降的原因是什么？金融危机条件下，应该是厂商坐下来梳理渠道的时候了。作为厂商，需要思考的是，哪些渠道可以保存，哪些渠道可以放弃，哪些渠道应该提升？优化和整合渠道，我们应该遵循什么样的原则？如何才能有步骤的优化和整合渠道？整合渠道有哪些要点？上述这些题目就是本文所要讨论的。渠道优化应该遵循哪些原则？宁缺毋滥。对于渠道优化来讲，我们应该坚守一个准则，那就是宁缺毋滥，那种“剜到篮里就是菜”的做法到一定的时候，必然会让企业很受伤。曾经有一个生产香皂的企业，由于过于强求新市场的开发，同时又没有给予营销职员一个量化的经销商选择标准，结果，就把一些分歧适的，比

10、如类似地痞、无赖的经销商吸纳进来，造成后期合作出现很多摩擦，一些经销商甚至不再合作。因此，在当前市场环境下，厂商应该遵循宁缺毋滥的原则，对不适合企业发展的经销商，要有计划地予以调整和更换。 重质量而不是数目。一些日化行业的中小企业，往往轻易犯一个毛病，在经销商开发与治理方面，过于重视数目，而轻视了客户质量，结果造成损耗大，市场单产不高，资源投进浪费等。一些偏远的经销商，由于销量小，运距远，在市场不景气的情况下，难以形成规模效应，出现“赔钱赚吆喝”的现象。因此，当前形势下，厂商应该更加重视经销商的质量，而不仅仅是数目，要通过淘汰一些如跨区、跨界，以及较为偏远地区的赔钱客户，开发一些有潜力、合作意

11、愿高的新客户的方式，来确保客户的数目和质量能够达到一个平衡。三三制原则。所谓三三制，就是企业经销商的年龄要老、中、青相结合，50岁以上的占1/3，5040岁的占1/3，40岁以下的占1/3。国家现在也是倡导干部年轻化，作为厂商在对经销商的选择方面，也要尽量体现年轻化、知识化。一个人随着年龄的不断增长，思想一般会逐渐趋向守旧，因此，要想让经销商团队保持激情与活力，就一定要保持经销商年龄结构的公道化。作为厂商，在开发和选择客户时，客户的均匀年龄不宜偏大，以保持经销商团队的爆发力和战斗力。 重视互联网。渠道优化的另一个重要工作，就是除了传统渠道外，还要重视互联网渠道，现在已经是网络应用化时代，互联网

12、的出现，改变了传统的销售渠道业态，因此，无论企业是否意识到，作为厂商都必须重视网络销售，并把它作为一种重要的渠道补充，它同时还是一种低本钱销售模式，实现了渠道的扁平化，最大限度地拉近了与顾客的间隔，方便与客户进行一对一的沟通与交流，会激发企业的创意，更好地洞察和满足客户需求，提升客户的满足度和忠诚度。渠道优化步骤与方法渠道分类。将经销商按照对企业贡献的大小，也就是按照销量或者利润，进行排队。我们可以对客户进行A、B、C分类，即核心客户、重点客户和普通客户，给予一定的分类标准，但需要留意的是，我们要对比分析这些客户近年来、近几个月的销售趋势，是上升了、还是下降了，上升或者下降的原因是什么？制定优

13、化和整合方案。分类之后，作为厂商营销负责人，就清楚了哪些核心客户是应该重点支持的，哪些重点客户是需要进一步提升的，哪些客户是需要淘汰、增加的，从而制定出一套优化和整合方案，具体包括优化整合的区域市场、对象、时间、方法与步骤等。确定辅导计划、提升计划、汰换计划。方案制定出来之后，作为厂商营销治理职员，还要附加具体的计划书，也就是对核心客户的辅导计划，比如要做顾问式销售，具体怎么操纵；要对重点客户进行提升等等。 检核和改进。在优化与整合方案及计划实施过程中，厂商要不断地对自己的优化与整合实施情况进行检核和反省，发现题目及时拿出改进和完善方案，避免由于渠道整合而出现大起大落的情况。比如，优化与整合客

14、户，可以采取“摸着石头过河”的方式，先在一些区域市场进行试点，从而总结出一套好的优化整合模式，然后在其他市场复制推广，最后形玉成局性实施，这样就避免了由于优化和整合过快、过猛，市场一下接受不了，从而造成市场业绩大幅下滑以及营销职员流失的风险。渠道优化和整合“六字诀”培养。开发一个新客户，是维护一个老客户本钱的5倍。因此，假如能够培养提升的，就尽量加以培养。自己培养出来的，不论是大小客户，都能够充分保证其忠诚度。因此，厂商要注重对客户的培养工作，具体操纵就是要制定客户培养计划。通过派驻得力营销职员，通过营销政策的适当倾斜，通过策划市场，逐步让客户做强做大。转化。在进行了A、B、C分类之后，这并不

15、是一成不变的，经销商是有可塑性的，他们之间可以互相动态转化。 作为厂商，一定要制定年度客户转化方案，重点关注有潜力、有思路的经销商，通过产品的有效展货、陈列、终端活化与促销，促使C类客户向B类客户转化，B类客户向A类客户转化。在转化的过程中，实现市场升级与客户升级，不断地扩大市场份额。汰换。企业发展壮大的历史，就是一部优化、整合和汰换经销商的历史，因此，对于在合作中，确实跟不上企业发展步骤，且不思进取，小富即安，缺乏学习力的“鸡肋”经销商，企业应果断出手，及时进行更新和汰换。总之，新的形势下，厂商要重新检视现有渠道队伍，在当今渠道为王，渠道制胜的条件下，我们要想赢在渠道，就必须不断地优化与整合

16、客户队伍，通过客户分类，横向和纵向研究客户发展趋势，从而做出是培养、提升，还是汰换的决定，但我们更需要通过客户之间的互相转化，不断地提升客户，真正打造出一支与厂商一心的客户队伍，以更好地应对市场挑战，在经济的“冬天”里抱团形成协力，共同将市场做强做大。如何甄别小数码产品优质渠道：看赢利能力发表时间：2007-06-18 16:09:28作者：刘才芳阅读次数：3776 来源:电脑商情报授权转载 如何甄别小数码产品优质渠道BCG矩阵，细分四种渠道主持人：做渠道工作多年，什么样的渠道您认为才是优质渠道？渠道分为几种类型？ 杨安慧：衡量一个渠道是否是优质渠道，最简单和实用的方法就是他的赢利能力。无论是

17、厂商还是分销，与下游渠道合作的时候，如果渠道伙伴不赢利，双方也就失去了合作的基础。 一般情况下，我们把渠道分做四种类型。如果把渠道覆盖率和市场占有率作为坐标的两轴，那么渠道就可以分为四种类型。渠道覆盖率高，市场占有率也高的渠道自然是金牛型渠道，其产品也往往是金牛型产品。而渠道占有率、市场占有率都低的渠道就是瘦狗型渠道，相信没有人愿意做瘦狗型的渠道。剩下两种则是问题型和明星型。这也就是一般我们说的BCG矩阵。 主持人：您认为衡量一个IT渠道的质量，主要有几个标准？这些标准又应该如何利用呢？ 杨安慧：我们衡量一个渠道是否是优质渠道，大概有六个方面的衡量标准。首先良好的市场策划能力，在现在的分销体系

18、中，单纯的物流型渠道已经很少被厂商青睐，市场策略能力是必不可少的能力。其次，优秀的终端资源必不可少，尤其是运作消费类产品，品牌形象的拉动很大程度上靠店面。优秀的赢利属于最基本的标准。稳定的渠道体系作为分销商来说更是核心竞争力，没有一个稳定的分销体系，渠道资源不够深厚，很难想像承担一个产品的省内分销。 一个优秀的渠道自然要拥有卓越的开拓能力。只有不断开发新客户，新的渠道资源，才能保持自身的竞争力，保持代理产品的竞争力。 重视终端资源主持人：在现实的渠道操作工作中，如何才能在诸多渠道中寻找出适合自己产品的“优质渠道”呢？ 杨安慧：就朗科目前的产品，我们在辽宁区的渠道主要是由三家核心分销商完成，大连一家，沈阳两家。我们在寻找优质渠道的时候，首先当然是衡量自己原有的渠道，是否能满足目前厂商的销量需求