中国民营企业激励机制研究

1、中国民营企业激励机制研究毛四方 许 生 毛四方：中国科技大学商学院博士生 许生：深圳豪威科技集团总裁摘要：本文通过对民营企业激励机制发展背景进行分析，总结出了民营企业激励方面存在的问题，在理论分析与实践结合的基础上，提出了民营企业建立差异化激励方式的观点。关键词：民营企业、激励机制、股权式激励、差异化激励中国民营企业经历了20多年坎坎坷坷走到今天，碰到许许多多相似的问题：多元化陷阱，营销至上论的崩溃，换帅问题，分家问题，制度缺失问题等。一些企业消失了，一些企业走过艰难，又碰到新的问题。目前，民营企业谈得最多的莫过于“人才问题”，而热点中的热点应该是“如何建立合理的激励机制”了。一、背景中国民营

2、经济源于70年代末和80年代初的经济体制改革。经历了70年代末到80年代中的“个体户阶段”、80年代后期的“私营企业阶段”、92年至90年代中的“高速发展阶段”及90年代中后期的“景气低迷阶段”。可以说民营企业是在城市经济体制改革和国有企业改革的间隙成长起来的，是国有企业改革缓慢发展和社会改革快速发展的产物。民营企业基本起源于家庭经济，即使在完成原始积累，具有一定规模后，依然采用的是家族企业的管理方式。在创业之初，由于家庭的特点，使企业具有一定凝聚力、组织性和自我调节力。在这一阶段，家庭主要通过奖赏来激励成员的劳动积极性和为家庭作出更多的贡献，这种奖赏往往掺杂了复杂的因素，可能引起家庭成员间的

3、矛盾。在民营企业发展到一定阶段后，家庭成员不再能满足企业发展的要求，势必引进非家庭雇员，形成家庭-厂商组织，使原有的激励机制不在适应企业发展的需要。此时，企业的激励约束机制主要依靠企业主的个人努力和个性化的方法，是建立在主观和经验的基础上，没有一套从事激励和约束的专业化制度。这种激励约束机制，会造成企业员工的不满，影响员工的工作积极性和稳定性，促使企业主寻求制度化的激励约束机制。但是，没有系统科学化的企业管理作为基础，单纯的激励约束机制依然不能起到企业主预期的效果。因此，不管是处于家庭厂商制的民营企业，还是处于家庭厂商制与公司制之间的企业，合理的激励约束机制都成为企业主急于建立的一种制度。二、

4、民营企业激励约束存在的问题1个人感情重于激励机制。有调查统计表明，民营企业和乡镇企业中大约80%-90%的中层以上员工是经营者的亲朋好友、同学同乡，与经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一支能打仗的队伍，而是拼凑而成的游兵散勇。经营者多重视与核心员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个谋求自我发展的人这一事实。许多民营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，就怨天尤人，骂人家不讲良心，不讲道德，却很少去检讨自己。企业作为一种商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。对员工的看重不能仅仅停留在口头上，而要通过利益机制表达出来。2内部管理制度不配套。有些民营企业虽然也建立了激励约束制

5、度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。3激励方式单一、僵化。许多民营企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，而且对不同的员工采用同样的激励方式。这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同样的人，在

6、不同的时间，也应采用不同的激励手段。4一厢情愿的激励方式。许多民营企业老板很少花心思去研究人才的需求和追求，仅仅凭自己的主观推测来设定企业的激励制度和方式，这种一厢情愿的激励方式增加了企业的人才成本，却不能达到提高员工工作积极性和创造性的目的。5单一产权结构、股东参与管理导致不能形成独立于企业主的激励制度。我国的民营企业大多采取一元化的产权结构，即使有一些注册为有限责任公司的民营企业，股东大多数是挂名的，拉上亲朋好友凑数，实际产权依然属于企业主个人，不能形成超越于个人的产权关系。企业没有独立的财产权利，同时股东参与管理，使企业依附于企业主而存在，企业的激励制度也受到企业主个人素质和个人倾向影响

7、，不能独立存在。6注重短期激励，忽视中长期激励。民营企业对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开企业，另谋高就。三、民营企业激励机制运作难点许多民营企业都认识到激励的重要性，也通过各种方式来建立激励机制，但运作不理想，民营企业激励机制的规范运作存在以下难点。1 民营企业经营者的人才观。目前，民营企业的经营者一般就是民营企业的企业主。他们的人才观就决定了企业激励机制的运作成效。许多民营企

8、业主表面上重视人才，内心里却觉得人才到处都是，意识不到人才竞争的激烈程度。他们舍不得在人才上做过多的投入，认为是自己在养活企业的员工，而认识不到是员工在为企业创造财富。这使他们表面上对人才也很尊重，但一旦涉及到物质利益，则过于谨慎。2 人力资源专业人才缺乏。有些民营企业主认识到人才的重要性，也舍得在人才上进行投资，但由于他们大多是技术背景出生，因此不知道该采取什么方式来激励人才。同时，由于我国人力资源专业人才缺乏，民营企业很难得获得人力资源专业人才，使他们无法通过专业人士来建立激励机制，也影响到激励方式运用的效果。四、民营企业激励制度建立程序民营企业建立激励制度，必须考虑到企业现有管理现状，在

9、完备基础管理的基础上，进行激励制度的规范和创新。具体而言，对一个管理基础薄弱的民营企业，应该依次做以下工作：1 民营企业经营者观念革命。要建立规范的激励制度，首先必须解决民营企业经营者对人才认识的局限性，让他们树立 “在人才上怎么投入也不过分”的观点。2 明晰企业产权结构，明确企业的独立地位。作为民营企业，如果不能脱离家族企业的泥沼，不能建立现代企业制度，再完善的激励机制，都难以起到激励效果。所以民营企业在建立激励机制上，一定要高瞻远瞩，从明晰企业产权结构着手。3 专业人才和中介机构的引入。激励制度的设计、建立和运作，是专业性很强的工作，民营企业必须认识到“专业的事必须专业人来做”，通过引进人

10、力资源管理专业咨询机构帮助企业规范激励机制，进而通过人力资源管理专业职业经理人来执行并监控激励机制的运作和调整。4 企业组织结构规范和岗位职责完善。1999年，世界经济论坛年会报告认为，21世纪企业想要生存有三个条件，其中一个就是企业内部的组织结构、组织体系能适应外部市场变化。而我国的民营企业常常对环境具有很强的依赖性，不能超越于本土环境而存在。民营企业家普遍对财富的追求能力强，而缺乏组织运做意识，组织运做能力弱。这导致许多民营企业一旦规模做大，就不具有扩张弹性，要么停滞不前，要么四分五裂。因此民营企业首先必须建立不依赖于环境、不依赖于个人，具有独立人格的企业组织，具有规范的组织结构，为民营企

11、业的制度化提供基础。在组织结构规范的基础上，必须完善配套的岗位职责和任职资格，为激励制度规范和创新提供考核标准。5 企业薪酬制度的建立。民营企业目前的薪酬，基本上是企业主主观确定，通过企业主与雇员之间的书面或口头契约来保证。这种薪酬制度由于在企业内部没有共同的参考标准，容易导致员工的不满。民营企业应该建立与绩效挂钩的薪酬制度，如岗位绩效工资制，即员工薪酬=岗位基本工资+个人绩效工资。具体而言，可以成立专业薪酬委员会，对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别。进而，按照企业的财力，结合所处行业及国内人才市场薪酬状况，确定员工的基本工资；同时，建立考核制度，通过考核确定员工个人的绩

12、效工资。使薪酬制度满足外部公平性和内部一致性。这种薪酬制度有利吸引人才，防止人才流失，并能一定程度上提高员工的工作积极性。6 企业保障制度的确立。在薪酬制度确定的基础上，确定企业的保障制度，为员工合理购买保险。除了购买基本的社会保险，即养老保险、工伤保险、生育保险和医疗保险外，还可以考虑结合具体人员、职务和岗位等因素，有选择地购买一些商业性保险，如人身意外险、健康险、意外附加医疗险、责任险、 住院医疗险、储金性质的两全险和养老金险。7 公司激励制度创新。公司必须遵循“按需激励”的原则，对公司内部不同层次的员工采取不同的激励方式。如按照能力不同、年龄不同、职务不同、进入公司的时间不同、潜力不同采

13、取差异化的激励方式。五、民营企业激励方式选择（一）形成激励良性循环激励制度的安排,必须能形成如下所示的良性循环:图二：激励良性循环外激励努力绩效奖励满足内激励即激励方法必须能调动员工的积极性，提高员工工作努力程度，而员工的工作努力必须能提高员工的工作业绩，对获得高绩效的员工，要给予适当的奖励，提高员工对工作的满足感。这种满足感将给员工以内在激励，提高员工的工作努力程度。 而能否形成这种良性循环，不能单纯靠激励手段的使用，而取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。（二）民营企业激励方式适用性分析当前，国内外企业激励方

14、式不断创新，新的激励方式层出不穷，下面，笔者对激励方式进行分类讨论。1货币性激励货币性激励包括工资、奖金、津贴和补贴等形式，是企业常用的分配方式。这些分配方式基本上涵盖了多数民营企业所有的分配激励方式。许多民营企业的企业主认为只要给予高工资、高奖金就能激励人才、留住人才，但事实上这些激励方式只能留住非优秀人才和普通员工，对高级人才起不到激励效果。这几种激励方式都只能达到短期激励的效果。对优秀人才而言，它们都属于双因素激励理论中的保健因素。即高的工资、奖金、津贴和补贴不一定能留住人才，但若是企业不具备在同行中具有竞争力的工资、奖金水平，则一定留不住人才。因此，民营企业在确定员工的工资、奖金、津贴

15、和补贴时，一定要考虑自身的实力和同行的薪酬情况。不宜低于竞争对手太多，亦不必过高。2股权式激励股权式激励是近几年讨论最多，争议最多的激励方式。我国许多国有企业已经开始了股权激励方式的尝试，民营高科技企业也普遍开始采用此类激励方式。股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间进行某种股权安排，如：以一定方式授予一定数量的公司股份，或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股份的权力等等。股权式激励包括多种不同形式的与股权相关的激励方式。如：员工持股计划（ESOP）、股票期权（ESO)、股票升值权（SARS）、经理层融资收购（MBO）、虚拟股票、限制性股票、奖励股票等。股权式激励将对员工的激励与企业的

16、长期发展联系起来，是中长期激励方式。在我国民营企业中实施股权激励制度，有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。同时，由于民营企业享有较高的自主经营权，股权安排也较为灵活自由。因此，在实施股权式激励方面，比国有企业更具优势。但是，不同股权式激励方式适用于不同的企业、不同的人员，比如，股票期权更适用于高风险，高收益的企业，如高科技企业，在一般生产性企业则起不到好的效果，同时它对技术人才的激励效果比对行政管理人员的激励效果要好。因此我国民营企业在实施股权式激励时，一定不能操之过急，要结合国际惯例和企业的实际情况，引入专业中介机构，量身定做。民营企业实施股权

17、式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”的效果，即既能完善激励制度，又能完善公司治理结构，完成民营企业从家族制企业向现代公司制企业的转化。3利润分享计划（profit-sharing plan)利润分享计划指企业将利润增长拿出一部分与员工分享，分配给员工的利润一般发放到特定的员工帐户，并规定取用期限，一般在员工退休后方可提取。利润分享额度一般建立在员工的基础薪资上，与基础薪资成一定比例，但也有企业采用平均分配的形式。如个人电脑记忆模块全球第二大企业-金斯顿公司就曾把一亿美金的利润与公司500多位员工分享，其中4000万美元以现金发放，另外6000万专款拨出，设立员工福利基金，帮助

18、员工购买房屋和支付子女教育。利润分享计划是建立在成果分享的理念之上，它使员工认同企业，自觉将自己发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、增加销售的努力。利润分享计划也是一种长期的激励方式。实施范围也相当广泛，而且不会受到法律的限制。是民营企业吸引人才、留住人才的一种可行的激励方式。4培训和长期培养计划我国民营企业一直忽略人力资本的价值，对人力资本的投入少，基本不关心员工的长期发展。使得在民营企业工作的员工，普遍抱有一种“打工”的心态，也没有与公司共同发展，一起成长的意识。这也是导致民营企业员工不稳定、频繁跳槽的原因之一。目前，一方面，企业之间的人才争夺战打得热火朝天，另一方面，人才之

19、间的相互竞争也非常激烈。人才要保持竞争优势，必须不断充电、不断学习和提高。所以人才越来越注重个人长期的发展和成长，短期的物质利益已经不能保证他们对企业的认同感。真正在人才竞争中能获胜的都是那些有着完备的培训体系和重视员工发展的企业。如我国的著名的民营企业华为、外资企业宝洁等。民营企业经营者必须重视企业员工成长，建立对员工培训和长期培养计划。5晋升机会和独立工作权利晋升机会及独立工作和决策的权利能满足员工的成就感，激励员工努力工作。我国民营企业由于组织结构不够完善，岗位职责不清楚，使得员工工作目标不明确，晋升的机会也有限，难以调动员工的工作积极性。同时由于集权制的影响，民营企业企业主对企业的管理

20、可谓“纵到底，横到边”，事必亲恭，员工独立工作和决策的机会也很少。在民营企业发展的初级阶段，这种集权方式能提高管理效率，降低管理成本，但在规模扩大，管理层次增加的情况下，影响企业的运做灵活性和运做效率。所以，适度分权，给员工更大的工作自由度，既是企业自身发展的要求，又能对员工起到激励效果。表一：几种激励方式利弊分析激励方式利弊注意点货币性激励 操作简单； 适用范围广。 短期激励； 激励效果弱。 要结合企业的财力和人才市场状况。股权式激励 长期激励； 可选择方式多； 激励效果强。 操作相对复杂； 可能碰到法律障碍。 激励对象范围不能过广，要适当拉开激励的差异化程度； 高科技企业尤其适用。利润分享

21、计划 能建立员工对企业的信任感； 能提高企业的效率。 与员工的努力不一定直接相关； 容易导致平均化倾向。 必须与完备的薪酬制度结合使用。培训和长期培养计划 使员工目标与企业目标一致； 激励效果强。 增加企业投入； 若企业发展跟不上员工个人成长，可能导致员工离职。 已成为企业吸引人才的一种必备的激励方式； 必须建立配套的约束机制； 培训对象选择适当。晋升机会和独立工作权利 满足员工自我实现需要； 适应企业发展要求。 激励范围有限； 分权不当，可能导致“内部人控制”。 在组织结构完备的基础上才能达到效果。六、民营企业差异化激励机制民营企业激励机制的建立，一定要避免“一刀切”的方式，即一套规则适用所有的企业员工。必须树立“按需激励”，不同人员、不同时间采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。具体分析如下：1以企业主为代表的创业人员民营企业一般是以企业主为核心的创业人员一手盘大的，这是民营企业进行股份制改造以及员工激励的基础和前提。虽然民营企业的所有者好象很明确，但由于民营企业内部中高层员工与企业主千丝万缕的联系，以及企业主与他们之间各种各样的非正式约定，使原本看似清晰的产权事实上并不清晰，内部人员矛盾重重，企业主不得不花大量的时间来安抚