第一专题 阿米巴经营和自主经营体.pptx

1、,第一节 管理变革 第二节 管理创新 第三节 管理创新实践,专题一 企业管理变革与创新,2010年，77岁已是耄耋之年的稻盛和夫，受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。在与日本首相鸠山由纪夫会面之后，他向媒体表示，虽然我对航运产业一无所知，但我将会竭尽所能，做出我最大贡献。他坚信：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套调节激励员工精神气的经营管理体系。 “令人吃惊的业绩”是：到2011月12月第三财季末资产负债率从2009年同期的91.8%减少到67.7%，下降了25.1%，2011.412月累计完成营业利润

2、1616亿日元（近130亿人民币），预计2011财年（2011年4月2012年3月）营业利润1800亿日元（折合150亿人民币），是“全日空”利润的三倍。比这个更让人吃惊的是，最令人关注的新社长人选由拥有35年飞行经历的飞行员，2年前在稻盛入主日航时才加入高管团队的执行董事植木艺晴担任。 植木在谈到新角色时说：我对日航2010年之前的经营知之甚少，我相信只要将稻盛先生教给我们的东西坚持执行下去日航定会复兴。事实上这也是2年来稻盛带给日航最大的智慧，即“阿米巴经营”。,申请破产的日本航空公司，通过阿米巴模式2年回生,千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案,2009年从全球来看，占全球1/4

3、以上且家电行业 10%以上增速的巨大潜力新兴市场中国，成为国际公司关注的重点。以“伊莱克斯”和“惠而浦”为代表的世界级家电公司加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点开始争夺中国市场。激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破式发展的需要。如何破解增长的困难，这就是尔的张瑞敏用了十年打造的“自主经营体”管理模式。 2009年经过“自主经营体”管理模式的复制与推广，全球销售收入增长约10%，利润达46.7亿元。 2010年经过“自主经营体”管理模式的全面推广，实现全球营业额1357亿元人民币，实现利润62亿元人民币，利润增幅是收入增幅的 8倍。其中海尔品牌出口和海外销售额55亿

4、美元，占总营业额的26%。 2011年随着“自主经营体”管理的深入推进，海尔集团业绩再创新高，实现营业收入突破1509亿元，同比增长11%；实现利润65亿，同比增长21%。 2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。 数据显示，海尔在世界白色家电品牌中再次蝉联全球第一。,张瑞敏的“自主经营体”管理模式 稻盛和夫的 “阿米巴经营” 管理模式和 有什么规律和奥妙吗？,管理理论与实践的思辨,一、“自主经营体”的基本原理,二、“阿米巴经营”的基本原理,主要内容,199

5、8年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是: “海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。,“狮鹿哲学”理念,“自主经营体”的基

6、本原理,“企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”,竞争致胜关键，不是产业科技，不是战略，而是我们如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新，就像是科技的创新，需要变革，而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。,“企业说到家就是人，管理说到家就是借力”,自主经营体模式思想： 大公司做小，小单元做大！ 留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。,“自主经营体”的基本原理,一、自主经营体,“自主经营体”的基本原理,一、自主经营体,所谓的自主经营体就是： 自我创新、自我驱动、自我运转的自我组织，即“小企业家”团队。 它与企业的关系表述为：

7、留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!,组织结构创新,自主经营体,海尔“倒金字塔”组织三类三级经营体结构示意图,“自主经营体”的基本原理,自主经营体类型,自创新、自驱动、自运转,“自主经营体”的基本原理,二、自主经营体构成,端到端,共同目标,“倒逼”体系,主经营体构成要素,从用户需求开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值！,整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的维度来承担分

8、解的工作目标，协同运作而不推诿！,自主经营体从满足用户需求出发，通过合同的形式倒逼到内部全流程的人员和单元互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。！,三、自主经营体的建立和运行,“自主经营体”的基本原理,亮单,明确有竞争力的目标,自主经营体要根据“人/区/客”（即员工/区域/客户资源）三要素，把所负责地区的用户需求开发出来。,自主经营体定目标要看这个地区人口总量、GDP增速、家电更新换代率及房地产开发等实际情况，根据这些测算出该地区的家电消费量，并根据当地的竞争情况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达到多高，这样定目标绝不是一个同比增长的概念，而是为了能够找出倍速发展的空间。 目标确定之后自主

9、经营体就会围绕竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的用户资源，与市场博弈，与自己的能力博弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实现企业和员工的双赢。,抢单,通过目标承诺竞聘加入经营体，组建团队,全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经营体中，充分展现个人的工作能力和激情。也可以通过“官兵互选”的方式来优化团队。同时，经营体成员是动态的，在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平的薪酬。,只要有能力拿出完成目标的预算、预案都可以来参加竞聘，这个竞聘的过程在海尔被

10、称作“抢单”或“抢大目标”。,阶段推进,分阶段推进经营体的建设,为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，把推进过程分为三个阶段，树立样板，做透样板和复制样板。,树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线)开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司。 复制样板。将样板经营体的成功

11、做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体系。确保步步为营，有序发展，同时保证组建的过程中不偏离战略方向。,“自主经营体”的基本原理,四、自主经营体核算体系,战略损益表,以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的人单合一双赢模式。,传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”与传统财务报表的收入项相同，“益”（收益），指的是通过做自主经营体，为用户创造价值而获得的收入，前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值；“成本”是自主经营体运营所必须的投入，是价值创造的条件，包括固定资产分担、人事费用等；“损”也可以

12、说就是当前工作的预实差距。 关闭差距的主要措施就是每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。,日清表的任务是关闭业务执行中的差距，通过创新平台、创新流程、创新机制，把这些关闭差距的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。 海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清的平台，每天的预算、产生的收益和差距会以短信日清的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持，帮助员工进行日清总结提升，保证每一个人都可以最终顺利完成目标。 日清表上接战略损益表，下接人单酬表。,日清表,人单酬表,人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自

13、负盈亏的原则。,三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。 通过这三张表，企业整体经营的资产负债表、现金流量表、收入利润表才有了保障。 人单合一的双赢模式，体现了自主经营体通过创造客户价值实现自身价值并分享增值的模式和能力。,“自主经营体”的基本原理,与企业的关系 留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!,销售佣金,留存利润 C,销售费用F,人员工资G,创造利润E,运营资本投入,4,6,可支配,不可支配,四、自主经营体核算体系,经营体间的拆账关系示意图,“自主经营体”的基本原理,自主经营体子母卡关系示意图

14、,“自主经营体”的基本原理,创造用户价值 战略目标,自主经营体 承接载体,倒三角 组织体系,经营人 实现组织目标,五、以“自主经营体”为基础的人单合一管理模式,“自主经营体”的基本原理,海尔推行人单合一管理模式的原理是： “人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。 总体指导思想：对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新； 对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。 具体可分为

15、战略、组织、流程和文化四个层面。,人单合一双赢模式,战略上，从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。 组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。 流程上，从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。 文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。,“七个我做主”关系图,“自主经营体”的基本原理,要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“创造资源，美誉全球”的企业精神。同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭。把许许多多的不可思议

16、和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。 （海尔集团首席执行官 张瑞敏）,我的用户我创造， 我的增值我分享！,海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦

17、比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息、赖以生存的环境和条件。 海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海

18、尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。,一、“自主经营体”的基本原理,二、“阿米巴经营”的基本原理,主要内容,这样的思考，让稻盛和夫联想到大学课程中的阿米巴虫。这种生物具有极强的生命力和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动，环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊。阿米巴最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。几个因素的综合，使得稻盛和夫突然产生一个想法： 既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员也能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理的模式。,阿米巴经营的起源,稻盛和夫有一次读中国的西游记，孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是一个孙悟空在应付。让他受到了启发：就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来 一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢？,“阿米巴经营”的基本原理,稻盛和夫,四大经营之圣之一 企业家、哲学家 是京瓷、KDDI 两家世界500强企业的创始人。,道：敬天爱人！敬畏天道，博爱众生。 创造力 = 能力热情思维方式 干法 、活法 、敬爱天人等 术：阿米巴经营,（1932年1月30日）,“阿米巴经