6σ质量管理理念方法.ppt

1、6质量管理理念与方法,2012.12.,介绍和了解以下内容:,什么是6质量管理？ 6管理的本质产品质量的持续改进 6管理的推进,1、 什么是6质量管理 1.1 6 管理的来源,6管理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”，即数据的分散程度 ）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。,随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔

2、奇领导下的通用电气公司（GE）。,1.2 实施6管理的效益,摩托罗拉 7年时间，从4提高到6 ppm从6200提高到3.4 通用电器(GE) 5年ppm从35000提高到3.4， 97年节省成本3亿美元 98年节省成本7.5亿美元， 99年节省成本15亿美元 2000，6收益66亿美元,20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。,继上,GE公司的前CEO杰克韦尔奇评价,6 是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、大受益的事业。我们的目标是成为一个 6 公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。 6 是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司

3、用来增加市场份额、降低成本及提高利益底 线。,6意味着在一个过程中您能否测量出有多少 “缺陷”，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。 6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。,总之：6是一种管理工具、它是,一 是中心 以顾客这个中心。 二 是理念 是企业全员的追求完美。 三 是量化控制。使用统计工具。 四 是逐步降低过程中的变差。并持之以恒。 五 是以流程绩效和财务评价为结果。,2. 6管理的本质产品质量的持续改进,减少波动 取消明显的波动源 抑制随机因素 波动=0:连续改进的最终目标；即无波

4、动！ =0，无穷远处的目标, 永远达不到 因为随机因素永远存在 只能减少不能根除,产品质量连续改进提高的统计描述,连续质量改进,质量连续改进提高的本质,减少波动 提高质量降低质量损失降低成本 连续减少波动 连续改进质量 连续降低质量损失 连续降低成本 连续全面质量改进,你选那一个供货商 A? B? 答案是A! A的质量高于B,6计数值质量特性的意义与ppm值,ppmParts Per Million 百万分之一,在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，,例,某航班的预计到达时间是下午500，允许在5 30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半

5、到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。,如果该航班的准点率达到6 ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以6 的业务流程几乎是完美的。,6管理对顾客意味着什么,计量值质量特性： 假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量时，有这样的分布）。 第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。 第三批产品达到了6质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业） 对同样的质量特

6、性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1 也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的 话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。,6管理对顾客意味着什么,计数值质量特性： 对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个 厂家的质量水平分别是3、4、 5 和6。 A厂 3水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 4水平 C厂 5水平 D厂 6水平,6管理对顾客意味着什么,如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件 产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是： A厂 3水

7、平 10件 B厂 4水平 5364件 C厂 5水平 9970件 D厂 6水平 9997件,6管理对顾客意味着什么,在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍，是4质量的1.86倍。 不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。,6适合于什么样的企业？,它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。,3. 6管理的基本原则和组织,真正关心顾客 以数据和事实驱动管理 对流程的关注、管理和改进 预防性的积极管理 主动管理 无边界合作 力求完美但容忍失败,世界500

8、强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB 柯达,GE 联信,康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝,摩根 福特 LG 爱立信 三星 飞利浦 美国快递 NCR,如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。,更多的知名和著名企业,2002,GE公司的DMAIC程序 ： D：定义（Define）确定问题和范围 M：测量（Measure）把问题量化 A：分析（Analyze）找出问道的原因 I：改进（Improve）改进问题 C：控制（Control）保证问题不再发生 各程序用数据说话、用y

9、fX表述 五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的 改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。,6角色的作用,领导者 公司领导，专职副总裁 高水平理解6 承诺6的成功实现 黑带主管 领导能力 黑带的老师 全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等 要求教学和沟通技巧,黑带 6技术或业务人员 大学水平的数学基础 基础统计学知识 计算基础，统计分析软件 接受黑带主管160的课程培训和项目辅导 绿带 6项目和相应团队领导者 五天的6项目培训 项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。,在GE，200名黑带主管，800名黑带，222000职员,6中的角色,黑带大师,绿 带,项

10、目负责人/倡导者,黑带,普通成员,6中的新角色,黑带,兼职领导或成员 把6的新概念和工具带到企业日常活动中去,黑带大师,绿 带,全职服务于团队 带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员,企业第一次引入6时外聘 培训黑带 为黑带提供培训和咨询,普通成员,兼职 保证项目与企业目标的一致 监督与汇报 为团队争取资源 协调与其他六西格玛团队的矛盾,项目负责人/倡导者,6解决问题的模型DMAIC,界定问题（Define） 测量（Measure) 分析（Analyze) 改进（Improve) 控制（Control),6质量管理 相关人员参与,顾客 雇员 供应商 社会 投资者,6质量管理操作过程定义,确

11、定正确的改进项目 测量系统 历史资料 低质量损失 顾客抱怨 返修 报废,其他选择准则 顾客利益 公司利益 综合考虑,6质量管理 操作过程: 改进流程,6质量管理 操作过程: 改进方法,6质量管理 操作过程: 控制,规范化或标准化,用控制图监控， 避免偏高规范,发现新波动源,连续改进,6与全面质量管理（TQM）的关系,主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：采取的措施应针对过程 主题四：预防性的管理 主题五：无边界的合作 主题六：力求完美，容忍失败,6和ISO9000的关系,6是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗。6不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一

12、种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统仍还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变化。,ISO 9000标准是质量体系标准，是质量体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量体系时应该考虑的要求和基本方面。 ISO 9000标准中只提出持续改进过程的框架和要求，并没有提出具体实施的模式。 ISO 9000标准为6管理提供了基础平台。 ISO 9000标准是组织进入国际市场的准入证， 6管理是组织入驻国际市场的绿卡。,4. 如何推进6管理？ 4.1 6管理特别强调度量的作用,因为不度量的东西我们将无所

13、作为！ 那么在度量什么、怎么度量上6管理与我们传统的做法有什么不同？ 6管理强调顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。,4.2 怎样度量,在怎样度量上，6管理提供了追求卓越的度量方法。 传统上我们度量仅限于符合性上。 例：我们对照规范检查产品质量。我们把符合规范的记为合格品。 一般我们不会再关心其符合顾客要求的程度。,传统的关注点,例：某工序生产三批产品，A批测量值接近顾客要求的目标中值；B批测量值接近规范下限；C批测量值则超过了规范下限。 传统的关注点：我们会把控制与改进的注意力集中在C批上；因为它不合格。而其它的二批则都是合格品。 正是这种度量方法忽略的差异，在竞争力

14、方面带来了不可忽略的差异！,4.3 6管理的度量观念,6管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。 只有解决了度量什么和怎样度量的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。,Mike J. hary的语言,假如我们不能把某种事实用数据来说明，这就是说明我们对这个事实不了解；如果我们不了解事实，我们就无法管理，若我们不能管理，那可能就失去了机会。 Mike J. hary,4.4 使用统计技术,在6管理中，统计技术是不可缺少的。它们构成了6管理的重要方面。 没有这些技术和工具，数据最终还是数据，不能成为信息，起不到指导改进行动的作用。 要想取得

15、进展与提高，要靠人们使用工具去执行。,使用统计技术,统计技术是工具。 通过使用这些工具去分析和判断。 因此统计技术是为我们提供证据。,5.0 6管理的推进,6管理的推进归结为五个阶段。分别为 定义测量分析改进控制。 简称D M A I C 对于管理基础薄弱的企业首先要抓好基础管理。 在抓好基础管理的同时使用和推行6管理的工具。,6管理五个阶段,测量阶段： 数据收集整理 测量系统分析MSA 过程能力分析 SPC 分析阶段： 过程数据分析 挖掘重要原因 假设检验理论 y =f（ x ）,6管理五个阶段,改进阶段 控制阶段 保证问题不再发生。並且进行验证。 上述了四个阶段。 第一阶段是定义；确定问题

16、和范围，为后面的各阶段指定目标和任务。,6.0 关于6管理的规纳,首先要正确理解6管理。 在激烈的市场竞争的大环境下，要想在市场中占一席之地，在ISO 9000的基础上推进6管理，是企业管理的大趋势。 导入计量的统计控制方法，使我们的产品控制推向过程控制。 为组织打造职业化的隊伍，使我们的产品向零缺陷前进。,6管理是,一 是中心 以顾客这个中心。 二 是理念 是企业全员的追求完美。 三 是量化控制。使用统计工具。 四 是逐步降低过程中的变差。并持之以恒。 五 是以流程绩效和财务评价为结果。,介绍一个统计工具 附录一,过程指数分析， 定义： Cp 潛在过程能力指数 ，它不考虑侧移和漂 移，反映过

17、程能达到的最好能力。 Cpk 实际过程能力指数 ，它用于周期性的过程评估。,介绍一个统计工具 附录一,Pp 潛在过程性能指数。 Ppk 实际过程性能指数。它是研究实时过程性能。 它反映组内和组间的总体变异，不考虑 过程是否受控。,过程指数判定,过程指数2 特优，考虑降低成本 2.0 过程指数1.67 优， 保持 1.67 过程指数1.33 良， 能力良好，状 态稳定 ，但应再提升。 1.33过程指数1.0 一般，不良率可能已超过百分之五，要考虑采取措施提升指数。 1.0过程指数0.67 差， 立即采取措施。 0.67过程指数0.0 不可，要停产重新整顿，或重新设计。,过程指数与管理水平,管理水

18、平 过程指数 不合格率的概率 1 0.33 69.77 2 0.67 30.87 3 1.00 6.68 4 1.33 0.62 5 1.67 0.023 6 2.0 0.00034 6管理的不良品概率为3.4ppm,介绍一个统计工具附录二,流通合格率RTY 例：有产品有三个工序 一工序合格率为 95.5 二工序合格率为 97.0 三工序合格率为 94.4 我们的通常报告说该产品合格率为 94.4 流通合格率RTY是三工序合格率的乘积，上例 RTY 87.4,流通合格率RTY,流通合格率RTY揭开了我们产品整体的面纱。 它反映了我们生产过程的质量成本。 流通合格率RTY是6管理的流程绩效和财务

19、评价中的一个统计指标。,恒基的几个工序和产品的调查与判定,1. 酸洗：2012.11.的十天统计 名称 规程范围 Bar/S Cpk 不合格率 盐酸 40-120 93/16.6 0.54 10.52 磷化Fa 5-10 13.3/0.61 超标 Ta 50-100 129/9.9 超标 评：规程是否合理，过程能力是否充分，要缩小波动。,恒基的几个工序和产品的调查与判定,2. 热处理：2012.11.十二天统计 名称 规程范围 Bar/S Cpk 不合格率 硫酸 160-195 181/10.3 0.45 17.7 磷化Fa 9-11 11.6/0.87 超标 Ta 90-125 108/9.4 0.60 7.18 评：规程是否合理，过程能力是否充分，要缩小波动。,恒基的几个工序和产品的调查与判定,3. 镀锌线：2012.11. 六天统计 名称 规程范围 Bar/S Cpk 不合格率 碱洗 100-150 90/25.8 0.13 69