绩效管理实用工具及方法大全.ppt

1、二一二年,绩效管理实务,现实存在的问题日常疑惑,你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？ 每次加薪都是否伤心费神？ 年终奖金不知如何发放？ 工作业绩无法提升？,主要内容,一、绩效管理的概述 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的流程 四、绩效管的实用工具及方法,一、绩效管理的概述,1、绩效管理含义 2、绩效考核与绩效管理,1、绩效管理含义,根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观点: 绩效管理就是管理者与员工在相

2、互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。,2、绩效考核与绩效管理,培训管理,晋升与调配,工资管理,奖金分配,考核结果 的应用,二、绩效管理的作用,1、绩效考核结果运用于工资调整 2、绩效考核结果运用于奖金分配 绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现 了对员工的短期激励。 3、绩效考核结果运用晋升调配 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 4、绩效考核结果运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的 差距，从而及时组织相关的培训教育活动。

3、5、绩效考核结果运用于个人发展计划 绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点， 使员工改进工作有了依据和目标。,三、绩效管理的流程,1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核 4、绩效反馈,目标设定,目标实施,目标考核,考核结果处理,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效辅导,P,D,C,A,完善的绩效管理系统,战略目标,员工,CEO,加油！!,加油！!,加油！!,员工,CEO,战略目标,加油！!,目标设定,目标实施,目标考核,考核结果处理,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效辅导,P,D,C,A,四、绩效管理实用工具及方法,80年代 90年代 2000年以后,Management B

4、y Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator: KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,四、绩效管理实用工具及方法,1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）,直接上级 平级同事 下属 顾客 本人,360度考核,四、绩效管理实用工具及方法,1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）,目标管理定义及与绩效考核的关系,英文：Management By Objectives简称：MBO 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，

5、并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。,目标管理的指标分解,岗位,项目组,部门,公司,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,层层保证,层层分解,目标设定的要求及依据,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现不同了吗？,KPI,衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关

6、键绩效,一、关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator,Key Point Index),目标指标程度时间 例子：2006年销售额达到3亿元人民币,举例:,二、KPI体系的设计思路,1、KPI体系架构,职位级,部门级,公司级,企业愿景与使命,企业战略/目标,公司KPI,部门职责,部门KPI,职位KPI,职位职责,二、KPI体系的设计思路(续),制定目标的黄金原则 -SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Achievable 可实现的 Result-oriented 结果导向的 Timed 有时间限制的,2、设计原则,二、

7、KPI体系的设计思路(续),精炼性原则（少而精）： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为56个，不超过8过） 战略导向原则（层层分解）： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来 平衡性原则（良好平衡）： 1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度） 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）,设计原则,KPI设计原则错误示例：,某公司人力资源部单独设置了生产部及销售部KPI指标。 某公司销售部门为了提高销售业绩，为本部门的销售人员制定了极高的业绩指标，

8、员工普遍反映难以实现。 某公司设计了非常详细的企业级KPI，数量众多，层层细化，不放过任何一个相关的指标。,3、KPI设计角度,二、KPI体系的设计思路(续),输入,输出,设计角度,说 明,举例,成本,质量,数量,时间,人员 反应,花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度,销售费用控制达成率 单位成本降低率 投入工时,数据差错次数 报表差错

9、次数 产品合格率,处理客户投诉成功率 客户拜访次数 服务承诺达成率,回款及时率 工作计划按时完成率,客户满意度 关键员工流失率,3、KPI设计角度(续),部门级KPI设计步骤：,明确部门 职责,明确公司级 KPI,分解提炼部门 KPI,明确KPI定义 及衡量标准,研讨、整理、 确认、评审,三、KPI体系设计步骤,四、KPI体系设计方法,分解设计部门 级KPI,研讨提炼公司 级KPI,分解设计职位 级KPI,设计依据,设计方法,鱼骨图法,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,四、绩效考核的三种模式,1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）,理论背景：,工业时代 资金 原材料 设备 劳动力 技术,知识经济时代 知识 服务 管理 经验和技能 技术,竞争的焦点,从,到,The Balanced Score Card (BSC),哈佛商业评论将平衡计分卡评为80年来最具影响力的管理学说。 在财富排名前1