曾庆学目标管理MBO.ppt

1、游戏规则,关于学习,静思悟,开放、共享、竞争,2,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理 目标管理基础 目标管理技巧,3,在陕北的黄土高原上， 记者遇到一位放羊娃。 记者问：多大了。12岁。 为什么不上学？要放羊。 为什么要放羊？卖钱。 卖钱做什么？娶媳妇。 娶媳妇干什么？生娃。 娃长大做什么？放羊。,4,国有企业的管理,思维启迪,开篇案例 学习的目的,经理人的目标,5,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理 目标管理基础 目标管理技巧,6,学习先进，寻找差距,GE目标管理,7,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理 目标管理基础 目标管理技巧,8,目标的力量,成功是什么，成功就是实现你的预期目标。

2、一切的成就，一切的 努力都是为了目标的达成。然而，可悲的是，在现实生活中，很多人 甚至连目标都没有。很多人之所以没有成就，原因就是他们没有明确 的目标。,哈佛大学1953年曾经做过这样一个关于目标对人生结果影响的调 查，一群意气风发的天之骄子从哈佛大学毕业了，他们即将开始走向 社会。他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门前，哈 佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：27%的人没 有目标；60%的人目标目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标； 3%的人有清晰且长远的目标。25年后，哈佛大学再次对这群学生进行 了跟踪调查。结果是这样的：,9,目标的力量,25年前 3%的

3、年轻人有清晰且长远的目标 10%的人有清晰但比较短期的目标 60%的人目标模糊 27%的人没有目标,25年后的生活状态 一直朝着同一个方向努力，成为社会各界的 顶尖成功人士，他们不乏白手创业者、行业 领袖、社会精英。 他们生活在社会上层，他们的短期目标不断 达成，成为行业专业人士，有很好的工作。 比如医生、律师、公司高级管理人员等。 他们生活在社会的中层或者下层，尽管能够 安稳的生活，但是没有取得什么成绩。 他们生活在社会底层，生活得十分不如意， 不断抱怨社会和他人，经常失业，家庭也不 幸福。,10,目标的力量,通过这个调查我们可以得出这样的结论，目标对于一 个人的成功有巨大的导向作用。没有目

4、标，我们就没有行 动的方向，我们不断努力，就不知道为什么努力。因此， 目标的作用就是：,给人以明确的方向感，使人充分了解自己的每个行为的目的。 使人明白最重要的目的是什么。,让人清晰地评估自己的行为，进而正面检讨自己的行为。 让你从忙乱中转移到自己的工作重心。,让你没有达成成功之前“看”到结果，产生延续的信息和动力。,11,实践中的目标定义,有一个心理学家请两个体育成绩差不多的 组的学生进行跳高测试，并记录下成绩。,15,故事一,在比较高的一个成绩处划上标记后请第一 组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高。 进行第二组测试的时候，在比较高的成绩 标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成,平均 成绩,

5、绩 跳完之后发现。,无标记 小组,有标记 小组 依靠个人,故事二,香港是一个崇尚个人发展和成功的地 方，年轻人都还抱着梦想。同时经常由 赛马产生出大量的百万富翁。,社会 财富 与价值,奋斗者,科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发 现10年后这些人。,暴富者,时间,12,目标的意愿,设定了目标并不等于成功，很多人订立目标却难以达 成，而有的人却能够一个个达成自己的目标。当你设定目 标之后，问一问自己，你是想达成这个目标，还是一定要 达成这个目标？心理学有一个叫“期望强度”的概念，即一 个人在实现自己期望达成的预定目标的过程中，面对各种 付出与挑战所能承受的心理限度，或期望的牢固程度。你 对实现目标

6、的期望强度将直接决定你是否能够达成目标。,13,目标的意愿,期望强度 0%-30% 30%-60% 60%-90% 90%-99% 100%,实质表现 不想或者瞎想。这种人订立目标可能随 便说说，根本没有把实现目标放在心 上，他们不会采取行动。 想要达成目标，也知道如何去努力。但 是，当努力一段时间后，碰到一些难题 时，会选择放弃，幻想着轻易就能达成 目标，认为容易达成。 确实是有强烈的成功欲望，但是依旧没 有坚定的决心，总是等待机会与运气， 当遇到很大阻力时，便会转移目标。 付出最大的努力，做了所有的工作，再 坚持就能成功，结果因为一丝放弃而失 败。 只有成功，绝不失败，不留任何退路， 不找

7、任何借口，为了达成目标，愿意付,结果 根本无法达成目标。 很难获得成功。 可能会成功，也可能会失 败，决定性因素不是个 人，而是运气。 行百里路半九十九，稍微 容易的目标能够达成，困 难大的目标难以达成。 一定能够成功！,出一切。 14,目标的意愿,要成功，必须有强烈的成功欲望，就像我们有强烈的求生欲望。相信 每一个人都因为期望的强度太脆弱，最终无法对应残酷的现实或自身缺点的 挑战而常常半途而废。只有那些一定要成功的人，他们因有足够的、牢固的 期望强度，所以能排除万难，坚持到底，永不放弃，直到成功。当今成功学 流行一个著名的观点：成功源于你是想要，还是一定要。我要，我就能；我 一定要，我就一定

8、能。, 100%的意愿，决定我们一定能找到100%的方法，因为成功一定有方,法。, 100%的意愿，决定我们一定会采取100%的行动，因为第九十九步放 弃，恰恰反映我们仅仅是想要。我们不是一定要，即不是真正的100% 意愿。, 100%的意愿，100%的期望强度，强烈的成功欲望，这一切向我们证 明：是决心，而不是环境在决定我们的命运；只有决心，才最终决定 成功。,15,成功就是实现你的预期目标 成功首先是因为意愿,青蛙的故事,16,一、目标,1、目标：是一个组织各项管理活动所指向的终点。,17,2.目标的特性,系统层次性,多样性,网络化,可考核性,18,经过实践和总结的目标定义 SMART原则

9、,心理与意识,个人愿意干,经过努力可以,SSPECIFIC,明确,生理与资源,实现的，而非 天方夜谈,MMEASURABLE,可衡量,定性与定量,定量为主，定性 为辅助,AATTAINABLE 具有挑战性 RREALISTIC 现实,效果与效率,有时间节点为界 定条件的,TTIME,时限,19,二、目标管理（MBO）,1.传统的设定目标方法。, 目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到,组织的各个层次上。, 由上级给下级规定目标，是一种单向的过程。, 这种传统方式假定最高管理者最了解应当定什么目标，,因为只有他能纵观组织全貌。, 缺点：目标在处与自上而下分解过程中，丧失了清晰性,和一

10、致性。,20,2.目标管理（MBO）, 目标管理：管理人员与员工共同参加目 标制定，在工作中实行“自我控制”，定期 检查完成目标的进展情况，最终努力完 成工作目标。,是现代管理 学所提倡的 参与制目标 设定法,MBO被称之为“管理中的管理” 既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们 参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们， 以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。 21,3.目标管理的特点,强调自我 参与 强调自我 控制 注重成果 第一 促使权力 下放 系统管理,目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”。

11、使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。 对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标 准，避免主观。 MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放。 用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，高效 率地实现个人目标和企业目标。 22,4.目标管理中存在的问题, 目标难以正确确定。容 易演变成数字游戏。,解决办法： （1）目标要明确,（2）参与决策 目标短期化。目标管理需要 长期坚持,不断发展完善,逐,渐挖掘它的效益。 “伪参与”问题。,（3）规定期限：目标 设立过程中要注意，目标 期限要适中。在大多数情 况下，目标设置可以与年,度预算或主要项目的完成 期限相一致。 不是什么条件下适用,（人的

12、素质）。,（4）绩效反馈,23,目标,目标管理与目标关系,过程,结果,方向与 战略匹配,运行效率 激励与约束沟通与信息,定量,内在逻辑 关系,计划 制定,实践和努力的过程,目标的 实现,计划与现实,资金支持,人力支持 组织保障,定性,相匹配,目标管理,通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现 目标管理注重的是完成组织目标的过程 采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现 目标注重的符合SMART原则的量化结果,24,总结：何谓目标管理,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实

13、现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动 史雷理论：目标管理是大 家共同分担结果以及努力,1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式,结论： 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动,过程 1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大 家都能够领悟到责任感 25,实施目标管理的最高指导原則,一个合理的时段,去完成,一个合理的目标,26,共担,共识,共享,共赢,27,实施目标管理三项构成要素,制定,执

14、行,评估,企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现。 目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现。 28,实施目标管理构成要素一：制定,制定,执行,评估 1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则） 2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）,制定内容 制定原则 制定方法,3、组织内部责任明确和分工计划 4、团队目标协议，个人目标协议以及个人成长计划 5、阶段目标完成情况评估方法 1、参与原则 2、授权原则 3、协调原则 4、SMART原则 1、基于战略和经营策略订立公司级别战略目标（符合SMART原则

15、） 2、结合组织职能，团队绩效和资源情况落实部门目标 3、个人结合个人责任和资源控制情况订立个人目标（团队中个人 目标完成累计总额度需要略大于部门总体目标） 4、目标汇总从下向上进行协调平衡和确认，签订目标协议文件，做 为阶段目标绩效评估的依据文件,29,目,标,管,理,与,责,任,人,总裁目标,业务/职能目标,经理目标,员工目标,目标分解：目标体系,目 标 管 理 与 责 任 人,目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程,总裁目标 业务/职能目标 经理目标 员工目标,企业的愿景，目标，战

16、略 企业的策略，战术 战略，策略的贯彻 具体工作中的实施,30,实施目标管理构成要素二：执行,制定,执行,评估 1、目标完成各阶段时间表，质量记录文本等文件,执行内容 执行要点 执行方法,2、过程要点的检查监督与记录，以及阶段评估 3、计划执行过程中的调整 4、检查反馈时期沟通记录 1、监督原则 2、协作原则 3、授权原则 4、反馈及时原则 1、上下级有效沟通确认目标实现的步骤和资源配给的原则要点 2、明确目标项目阶段权限和责任，明确授权级别和关系 3、任务（目标）实施过程中，管理重点是检查和监督,（如果资源 和市场发生20变化，及时调整，拟定新的目标以及调整考核目标） 4、根据阶段计划，及时

17、提供资源支持(资金支持，人员支持） 5、根据各阶段时间表和质量记录，及时评估反馈，缺乏执行有效,31,实施目标管理构成要素三：评估,制定,执行,评估 1、完成目标与计划目标(计划调整后）对比绩效,评估内容 评估原则 评估程序,2、公司目标，部门目标，个人目标绩效情况 3、过程指标 4、个人（小团队）能力提升绩效 1、定量原则 2、客观原则 3、相对全面原则 4、基于改进原则 1、落实拟定的评估方法，提供及时良好的资源支持开展评估 2、评估过程监督与评估结果记录 3、基于改进要求，确认下一阶段改进要点，反馈 4、形成个人，部门，组织目标的评估报告，做为年度目标过程文件,32,实施目标管理的前提,

18、外部环境 1、企业特点属于流程型组织功能 型组织，网络型组织，时效型组,内部环境 1、企业是否有明确的战略规划和 阶段工作计划,判断内容 操作活动,织中哪种？ 2、外部环境对企业的主业务需求 的频率和变化情况 3、竞争对手目标调整和变动情况 4、企业内部可控目标与外部市场 联系紧密情况 1、基于行业分析企业的组织模式 2、宏观和外部环境分析 3、基于产品价值实现分析价值链 4、外部竞争对手经营情况评估与 调查,2、以往企业阶段计划执行情况评估 3、员工参与讨论的文化氛围是否 具备 4、组织职责和个人责任是否相对 明确 5、授权管理情况 1、企业战略和经营策略评估 2、内部业务流程评估 3、组织

19、运作模式和管理基础评估 4、授权管理定位分析与评估 5、领导力与内部管理风格评估,33,实施目标管理前的准备活动,通过规范提供 组织上保障,通过培训实现 技能平台一致,通过研讨会议 确保认识统一,组织活动,1、结合企业情况拟定 相关程序规范和制度 2、拟定各类使用的表格 3、建立管理小组，监 督小组 4、明确管理小组，监,1、组织培训，（拟定 培训计划，培训效果） 2、评估参训者目标分 解过程与方法技能掌握 情况,1、组织全员管理干部和 主要骨干人员参加研讨 2、通过研讨达成对目标 意义作用与操作方法的 统一,督小组责任和处理问 题流程,个体活动,1、参与相关制度和流程 的拟定与宣传活动 2、

20、明晰管理小组，监督 小组工作职责和权利 3、掌握违规和奖惩标准,1、参与培训 2、积极宣传 3、掌握目标分解技能 与方法,1、参与研讨 2、积极思考达成共识,34,目标管理实施的成功要素 对目标管理影响度 1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人,高层支持 员工参与 目标具体化 检查监督 有效,向基层传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性 2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立 下一阶段工作重点以及量化的考核目标 1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实 现激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的 2、沟通是落实目标

21、分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可 实现 1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标 的形式，同时符合SMART，缺一不可 2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义 1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具 2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部 3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障,35,实施目标管理过程中角色与分工,计划/目标的订立,目标计划执行与调整,目标/计划的实现与评估,主要活动,1、分析外部和战略 2、组织和参与研讨 3、分析和资源平衡 4、签订协议书,1、检查监督制度落实 2、目标调整各项活动 3、资源

22、配置与阶段评估,1、工作述职与评估 2、结果对应激励,1、公司目标由公司第一,角色分工,责任人负责 2、部门目标由部门第一 责任人负责 3、个人目标由本人签署 协议书负责,1、各级领导负责各级目标落 实与调整 2、人力资源部负责检查和监督 3、企业最高团队负责违规处罚,1、各级领导负责评估所管辖 的相关部门 2、员工参与自评和完成阶段 自评报告,1、公司战略计划和经营,输入,策略规划 2、总体目标和完成目标 的工作计划 3、竞争环境分析与资源,1、日常检查记录 2、外部市场变化报告 3、资源配置阶段评估,1、检查监督记录 2、关键事件情况 3、个人发展情况评估,配置关系,输出,1、公司经营目标

23、责任书 2、部门目标协议书 3、个人目标协议书,1、各级人员阶段目标 实现情况,1、各类评估结果 2、培训需求与计划报告 3、目标评估报告,36,通,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,利润指标（营业额、利润额、利润分配） 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）,发 展 成 果,通 过 目 标 对 应,投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）

24、 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、 总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、 应收帐款周转率）,实 现 目 标 执 行,过 检 查 监 督,其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象,考核执行结果,37,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,1、明确目标执行的步骤和方法，确认和储备相关资源整合内部运作平台，,发

25、展 成 果,通 过 目 标 对 应,确保各项资源及时到达 2、目标设定落实分成两大类型，绩优目标和一般目标 3、绩效优秀的目标是需要共同努力是可以实现的，实现的同时员工受到奖励， 一般目标是必须实现的内容，没有实现订立处罚标准 4、目标和实现目标的过程订立标准时候需要明确责任人以及他的工作授权情况 5、目标主要通过“质量，数量，成本，时间”四个维度来分类和订立标准,实 现 目 标 执 行,通 过 检 查 监 督,6、目标正式启动前，通过正式沟通确认双方工作契约，以书面形式确定,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象,考核

26、执行结果,38,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,发 展 成 果,通 过 目 标 对 应,1、明确各项资源提供责任人，（资源提供的时间指标，效率指标，准备是否充分） 2、由目标完成者按照原先拟定的计划，自行启动目标实现计划 3、各级经营管理者协调资源和人力，监督和审批资源提供和使用情况，并确保 资源配给及时和经济性 4、上级引导和支持下级完成其任务目标，但完成任务的责任主体依然是下级自身 5、下级工作和资源调配拥有自主权利，协调内部资源使用情况，同时需要结合,实 现 目 标 执

27、 行,通 过 检 查 监 督,目标授权情况，分层分类向上级及时沟通资源使用状况，以及目标完成情况,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象,考核执行结果,39,发,展,成,果,评,估,企,业,阶,段,通,过,目,标,对,应,实,现,目,标,执,行,通,过,检,查,监,督,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,检查监督是目标 管理实现的关键步骤 同时也是资源有效 控制与利用的保障 最终目标：降低成本；,1、建立检查和监督机制 2、明确目

28、标调整流程 3、建立信息共享和信息记录制度 4、责任明确，处罚标准分层规范 5、检查和监督职能相对独立 追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象,考核执行结果,40,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,1、根据目标落实情况，分层落实承诺的各项个人收益计划,发 展 成 果,通 过 目 标 对 应,2、分析考核结果与原先计划差异产生原因，由目标执行者本人提 出评估意见和报告 3、与上级沟通下一阶段改进工作要点和方法，以及评估改进情况

29、的方法达成一致 4、结果对应薪酬，培训，福利，晋升，在职消费等项目，通过各 种形式的组合实现目标完成后个人利益与企业利益分享,实 现 目 标 执 行,通 过 检 查 监 督,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象,考核执行结果,41,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,1、根据分析目标差异的原因，评估目标现状对企业经营策略，企业战略产生 的影响,发 展 成 果,通 过 目 标 对 应,2、根据实际情况由目标

30、执行人提交改进意见和思路 3、由公司高层提议，人力资源部组织进行问题分析和研讨，确定候选目标执行 人的审核和匹配准备 4、由于宏观环境影响的问题，需要分类对待，如果出现问题，拟定计划中应 改包含应急计划，如果临时突变影响目标和计划，是否按照流程及时提交变更 意见与思路等 5、由于内部运营环境的问题，根据原先规范的责任人，提出相关评估质询，对于,实 现 目 标 执 行,通 过 检 查 监 督,资源提供交叉责任没有落实的，由目标执行人对拟定资源计划不准确负责,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象,考核执行结果,42,评,估

31、,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划,执行目标管理 计划的各项工作,1、评估内部运行机制和方式是否适应下一年度发展规划,发 展 成 果,通 过 目 标 对 应,2、重新评估战略、资源，经营策略情况 3、评估运营类型定性指标完成情况 4、在年度会议上提供相关运营改善建议，尽量实现改进内容， 具体量化行为化，结果化的形式 5、依据年度经营计划为蓝本，评估公司年度目标执行情况，定 性与定量组合,实 现 目 标 执 行,通 过 检 查 监 督,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效 健全企业体制,未达成目标

32、的原因， 发掘以及改善异常现象,考核执行结果,43,目标管理实施的表格,订立目标,拟定计划,操作实施,检查监督,评估与跟踪,1、日常工作记录,名称 包含要素,1、战略规划书 包含要素： 战略目标与策略 步骤 阶段要点 2、资源配置书 包含要素： 资源名称，资源 来源，资源配给 具体计划，时间 责任人,1、工作任务 包含要素; 任务名称，责任 人，评估指标 资源配置列表 标准要 求，责任人，完成 情况，资金安排 人员安排 2、计划跟踪表 包含要素： 目标指标项，时间 质量要求，阶段 目标完成情况， 备注,包含要素： 目标项目内容 1、检查记录表 时间，质量要求 包含要素; 实际情况记录 检查项目

33、，检查 责任人日常评估 时间，目标实施 结果 过程情况，检查人 2、关键事件记录 2、处罚/奖励表 包含要素： 包含要素： 时间，情况简述 目标项目情况 事件对目标影响 违规/奖励事项 责任人，评估建议 时间，责任人 3、目标调整记录 处罚标准，实际 包含要素： 处罚/奖励情况 目标原先内容， 处罚时间和人员 调整时间，调整内容被处罚人个人意见 调整资源情况,1、目标考核表 包含要素; 关键业绩目标指标 时间，责任人 实际完成情况 惩/奖标准 单项成绩，权重 总分，个人意见 2、能力提升记录 包含要素; 姓名，能力现状 能力发展现状 能力成长情况， 下一阶段发展规划,协调情况，责任人 44,问

34、,50,30,20,2005年（上/下半年）MBO卡,岗位姓名：人力资源部,重要性 （权重% ）,目 标 （到哪里 ？）,衡量标准 （达到什么程度） 每个员工均有被管理顾,措 施、手 段 （怎么做？） 目标管理培训及MBO卡填写练习,衡量时间 / 完成期限 7.1,有关部 门 全息顾,问和上级认可的目标卡,确定公司及部门目标,8.13,建立和导 入现代人 力资源管 理系统,绩效考核体系的试行 任职资格体系的试行 发布培训招聘制度 薪酬改革方案获得通过,绩效考核系统的培训及设计试 行 任职资格体系培训及编写 培训需求分析及招聘流程设计 薪酬设计培训,9月底 10月 10月 10月 10月,各部,

35、业 绩 目 标,规范化管 理系统运 行,流程优化完成 每个员工对岗位职能充 分理解 部门岗位编制与组织机,薪酬设计研讨 薪酬制度制定及宣传 流程规划讨论 关键业务流程描绘与沟通 安排时间要求员工对岗位职责 学习,11月 8月 8月 9月 9月,全息顾 问 各部,构相符,编制岗位说明书,管理信息 系统的初 步设计,完成管理系统框架 员工理解管理信息系统,组织信息管理培训 配合全息顾问对管理系统框架 设计,12月,45,2005年下半年MBO卡,岗位姓名：总经理,姜盛武,重要性 权重（ %） 40,目 标 （到哪 里） 利润,衡量标准 （程度） 全年360万 上半年160万 下半年202万,措 施

36、、手 段 （怎么办） 调增砼泵的总量计划 部室降低费用目标计划下发 半年目标完成情况检讨,完成期限 （时间） 7.31 7.31 7.31,相关部门 计财营销 计财 各部门,临时用工工资总额核准,7.31,人力资源,业 绩 目 标,40,销售收 入,全年5280万 上半年2520万 下半年2760万,调整生产体系提高效率达到12当量台 配合管理咨询，调整组织结构 调整租赁公司弱环，保证完成全年目标 抗磨材料实现1条以上的出口通路 抗磨材料新生产基地方案通过公司认定,8.31 8.31 7.31 11.30 10.31,科研工程 各部门 租赁 精铸计财 精铸科研,上半年,应收款控制导入目标管理，

37、降低应收款,8.31,有关部门,20,应收款 +库存,1550+1617 下半年 1339+1505,200万 组织对库存问题物资的利用降低库存 100万,11.30,工程科研,46,业,绩,目,标,2004年（上/下半年）MBO卡,岗位姓名：质量部,重要性 (权重 ) 30 25 25,目标 (到哪 里) 安全 质量 产量,衡量标准 （程度） 重伤人数：0 轻伤人数：0 设备事故：0 火灾事故：0 交通事故：0 事故隐患整改率：100 质量损失率5 市级以上质量监督检查合格率100 下半年生产高空作业车32台 生产拖泵24台,措施、手段 （怎么办） 1、建立、建全安全网络 2、分解、落实各级

38、安全责任制 3、专项培训（电、焊、行车工） 4、定期进行设备维护保养 5、宣传、培训 6、新增人员三级安全教育 7、每月检查、整改、考核 1、按9001质量体系文件组织生产 2、按图纸、工艺、技术标准进行装配并规范填写各种记录 3、进行质量目标分解、落实责任人 4、有关人员参加质量体系专项培训，全体人员参加质量体系 宣贯培训 1、编制季度、月度生产作业配套计划、外购件采购计划、各 种外协生产计划 2、每周调度生产进度，及时调整、均衡生产 3、强化考核、提高生产效率 4、确定、培育合格供方，确保供货质量、进度 5、技术进步、工艺改进 6、专题培训,完成期限 （时间） 1、已建立，正在试运行 2、

39、按安质部计划 3、按安质部计划 4、按维修计划 5、每周晨会 6、随时 7、每月15日 1、长期 2、长期 3、根据质量体系认证进度 4、同3 1、每月2025日 2、每周 3、每月初 4、长期 5、长期 6、每月一次,相关 部门 安质 部 安质 部 科研 部 安质 部 计财 部 科研 部,1、向供方宣传本公司发展规划、长远目标，强调互惠互利、,10,成本,实际产品成本额定产品成本,长期合作、建立信誉，同时介绍本公司对采购成本控制的目 标。 2、落实责任人，采取不同方式，逐个进行价格谈判 3、采用A、B制，比质比价 4、增加透明度，杜绝暗箱操作 5、强化定额领件，按月核对单台成本 6、技术进步

40、，工艺改进,1、长期 2、长期 3、长期 4、长期 5、每月 6、长期 7、长期,安质 部 科研 部 计财 部,7、合理配置各类人员，减少固定费用,个人发展目 标,学习,2001版9001标准培训结业,1、参加有关部门组织的培训 2、利用业余时间自学,根据安质部安排,47,结合程度,2、监管程序是否合法,4、信息反馈速度,设立,目标管理执行情况评估,目标,监管,收益 1、个人收益与企业目标,评估内容 评估方法,1、目标设定是否合理 2、订立目标程序是否 规范 3、目标责任人工作计 划是否脱离实际 1、目标协议书，确定目 标是否符合SMART原则 2、与基层沟通确认目标 设立程序是否符合规定 3

41、、检查工作计划说明书,1、目标监管是否得力 2、个人收益是否能够起 3、违规处罚标准是否公开 到激励效果 3、反馈是否及时 4、收益发放原则是否起 1、检查监督部门是否分权 到“实现战略，奖勤罚懒” 1、分析公司现有激励政策 2、检查内部规范是否公开 2、与基层沟通了解 3、处罚标准员工是否了解 3、沟通与问卷结合 4、出现问题后反馈到人力 4、满意度调查 资源部时间周期,评估者 /责任人,抽样评估 隔级别领导 人力资源部,全部评估 最高管理当局 人力资源部,抽样调查 人力资源部 管理团队代表,48,MBO小结,思考,讨论,目标管理的作用与意义 目标与目标管理 收获 目标三要素与订立方法 目标管理实施步骤 49,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理 目标管理基础 目标管理技巧,50,目标执行 团队目标致胜,清晰授权（