第七章 薪酬管理和激励.ppt

1、1,第八章,人力资源的薪酬与激励,Human Resource Management,2,薪酬体系的构成及影响因素 基本薪酬体系设计 绩效薪酬与激励薪酬 特殊员工群体的薪酬体系设计 福利薪酬体系设计,本章重点,3,第一节 薪酬管理概述,第二节 薪酬体系的规划与管理,第三节 基本薪酬体系的设计,第四节 绩效薪酬与激励薪酬,第五节 特殊员工群体的薪酬体系,第六节 福利薪酬体系设计,本章框架,4,引子 许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆 壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放薪酬的 方案。可是，格林.吉特支付薪酬得到的却是 害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫 前，他们把从家

2、里带去的害虫放在豌豆上，从而得 到更多的薪酬。,为什么支付薪酬如此重要？,5,启示,我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的 压力迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪 酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，结合实际 的应用更为重要。,6,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬的含义及构成二、报酬系统与薪酬体系三、影响薪酬体系的因素四、构建薪酬体系的原则,7,一、薪酬的含义及构成,薪酬的内涵 薪酬包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资）和间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。 薪酬的构成 基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴与福利,8,典型薪酬类型及特

3、征,9,灵活性,及时性,荣誉性,奖金的特点,10,福利设施,补贴,教育培训,离退休保障,医疗保险,带薪休假,福利的内容,11,薪酬体系功能,12,二、报酬系统与薪酬体系,报酬系统,硬报酬系统,软报酬系统,报酬系统,13,硬报酬,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票增值 职位消费货币化,福利及福利措施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导,14,软报酬系统,工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔,能力强且公正的领

4、导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性的工作制 便利的交通通讯,社会效益好 企业有品牌 企业文化和 价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品 受到社会公认 企业的产品和 服务属于前沿,工作本身,工作环境,企业形象,15,三、影响薪酬体系的因素,人力资源市场的供需关系,地区及行业的特点与惯例,当地生活水平,国家的相关法令和法规,企业外部因素,16,本单位的业务性质与内容,企业的经营状况与实际支付能力,企业的管理哲学与企业文化,企业内部因素,17,员工薪酬的主要影响因素,个人的薪酬,企业 企业规模 管理哲学 支付能力,工作 工作责任 工作职

5、务 工作绩效,员工人力资本 工作表现 工作技能 学历、知识 专业 经验 潜力、职称,人力资源市场 劳动力供求状况 最低生活费用 政府法律规定 同行业工资水平 整体经济增长力,产品市场 产品领先性 产品成本和价格 同行业竞争力,资本市场 企业流动资金 股票市场价值 企业筹资能力,18,四、构建薪酬体系的原则,公平性原则,竞争性原则,激励性原则,合法性原则,构建薪酬体系的原则,19,20,第二节 薪酬体系的规划与管理,薪酬体系规划,总体规划,分类规划,薪酬计划,奖金计划,福利计划,内容,21,薪酬体系规划的意义,适应外部环境变化，增强企业凝聚力,保证内部公平及分配的计划性,加强企业人力资源成本控制

6、,与企业外部环境 的平衡,与企业内部其他 资源系统各子系 统的平衡,与人力资源内 部其他子系统的 平衡,22,制定付酬原则与策略,岗位设计与分析,岗位评价,薪酬结构设计,薪酬状况调查与分析,薪酬体系的运行控制 与调整,薪酬分级与定酬,撰写企业文化 及策略文件,进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范,确定付酬因素 选择评价方法,确定和给出薪酬结构线,地区及行业调查,薪酬范围及数值的确定,竞争力与成本控制、 生产指数调整等,薪酬体系规划的基本过程,23,薪酬体系的调整,生活指数调整,效益调整,工龄调整,特殊调整,奖励性调整,24,第三节 基本薪酬体系的设计,职位薪酬体系设计,技能薪酬体系设计,

7、能力薪酬体系设计,25,职位薪酬如何设计？,基础,企业组织结构和职位等级结构体系,依据,市场薪酬调查,步骤,先划分薪层，再划分薪级,26,薪酬支付模型,目标,概念,薪酬技巧,个人公平,职位的内部价值:职位分析、 职位评价 、工资结构,按照个人绩效付酬和 激励性薪酬计划,效率 公平 成本 一致 竞争性,内部公平,外部竞争性,外部竞争性: 市场定义和 调查,薪酬水平政策,27,职位评价的目的,1）比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 2）为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位

8、之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。,28,职位评价的方法,职位排序法 职位分类法,因素比较法 要素计点法,29,工作评价的方法,排序法: 将公司中的岗位按照工作的价值由高到低进行排序 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法 分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法,30,分类法举例：某工程公司的职位分类系统,31,工作评价的方法,3. 要素比较法 根据薪酬要素对岗位价值进行比较 4.要素计点法 如：海氏方法（hay method) : 通常用来评价 管理人员的工作。 报酬要素包括： 知识和技能 解决问题 应负责任,32,外部公平,产品市场的竞争,劳动

9、力市场的竞争,薪酬的上限,薪酬的下限,33,薪酬调查的程序,选择相关的行业和劳动力市场 包括哪些关键工作和非关键工作 对多次薪酬调查数据的整合,34,薪酬水平政策,市场一致型政策 市场领先型政策 市场落后型政策 市场混合型政策,35,薪酬调查数据和工作评价数据的结合,画出分布图 划出薪酬政策线 决定组织的薪酬政策 将薪酬水平政策应用于实际,36,PAY,Our Job Evaluation Points,Scatterplot,120,160,200 240 280 320 360,survey monthly salary ($000),7 6 5 4 3 2 1,80,37,PAY,Our

10、 Job Evaluation Points,开发薪酬政策线,120,160,200 240 280 320 360,survey monthly salary ($000),7 6 5 4 3 2 1,80,Line of Best Fit : using market-survey data,38,为什么员工的工资需要变动范围？,外部压力: a. 外部劳动力市场中员工知识和技能的变化 b. 由于这种变化而引起的员工生产率的变化 内部压力: a. 员工薪酬变化随着绩效变化而变化 b. 员工期望薪酬随着时间而变化 c. 企业内部员工难以流动,39,建立工资的等级,工资等级就是将一系列价值相似的

11、不同工作归为一类，给予相等的工资。 工资等级提高了组织在不改变工资的情况下调整员工工作的能力。,40,4660 3885 3910,5130 4275 3720,5400 4700 3760,6260 5215 4170,7950 5790 4630,8780 7265 5190,10720 7265 7810,12030 8355 8680,1 2 3 4 5 6 7 8（等级）,41,薪酬等级,降低薪酬体系制定的难度 利于薪酬的调整 有利于员工内部流动,42,工资等级的相关概念,中间值 薪酬变动范围 薪酬变动比率= 比较比率 = 薪酬等级之间的交叉,最高值最低值,最低值,该等级平均工资,中

12、位值,43,薪酬变动比率的影响因素,职位所需的技能水平 职位承担的责任 职位的层级,44,不同职位类型及其薪酬变动比率,45,比较比率：薪酬成本的监控,比较比率是指某一等级中员工平均获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值的关系。 大于1.00 超过了设定水平，成本可能过高 小于1.00 可能难以吸引优秀人才,46,比较比率示例,47,相邻薪酬等级之间的交叉,在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成为交叉的，也可以设计成为不交叉的。 一般来说，组织都倾向于把薪酬结构设计成为交叉的，尤其是对于中层以下的职位。因为晋升会使员工得到更高的薪酬，但是没有机会晋升的老员工会产生不公平感，同时还会增

13、加组织的竞争。,48,49,50,51,52,以职位为基础的薪酬产生的问题,官僚主义 不利于员工的学习和合作 不利于企业内部流动,53,对 策,压缩层级和归类合并 将知识、技能和能力作为付酬的依据 技能薪酬制和能力薪酬制,54,以人为基础的薪酬体系设计,猫剧,55,猫剧,替身演员 2500美元,正式演员 2000美元,56,技能薪酬制的含义,根据个人所掌握的与工作有关的技能及知识的深度和广度支付基本薪酬的报酬制度。适用于所从事的工作比较具体且能够被清晰界定的操作人员、技术人员和办公室工作人员。,57,技能薪酬小案例,年薪20万聘木匠 京城红木家具界的北京元亨利硬木家具有限公司首开先河，打破传统

14、木匠的工资标准，一口开出年薪20万“天价”招聘拥有独门绝技的木匠，打造红木家具精品。 有关专家介绍，京城出名的红木家具生产厂家十几家，所雇佣木匠的平均工资水平是在每月2000-3000元左右，是比较底的水平的。用高薪聘用木匠既是是对技能的补偿，也是对工艺水准的肯定。 载生活时报，2003-05-09,58,技能基本类型,深度技能 在一个范围明确的专业领域内不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能 需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,59,深度技能,60,广度技能,61,深度和广度技能的结合,62,技术薪酬制的阶梯模型,必备基 础技能,必备基 础技能,必备基 础技

15、能,必备基 础技能,核心 技能,核心 技能,核心 技能,核心 技能,可选技能,可选技能,可选技能,入门,一级,二级,三级,四级,10.50,11.00,12.50,13.50,14.50,15.50,63,能力的概念,实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。包括团队合作能力、实现特定目标能力、决策能力、沟通能力等等。 和整个组织的远景、使命、价值观及战略目标相关。 适用于中高层管理者，关注对他们的深层素质、内在特质与动机的开发与引导。,64,冰山模型,65,第四节 绩效奖励与激励计划,66,绩效奖励的种类,个体绩效奖励计划 群体绩效奖励计划,67,个体绩效奖励计划,工资率的

16、确定方法 单位时间产量 单位产量时耗,产 量 与 工 资 关 系,工资为常量的 产量水平函数,工资为变量的 产量水平函数,直接计件 工资制,泰勒差别 计件工资制 梅里克多重 计件工资制,标准工时 计划,海尔塞50-50方法 罗恩计划 甘特计划,68,群体绩效奖励计划,利润分享计划 收益分享计划 成功分享计划,69,利润分享计划,表现形式 1、 现金现付制 2、 延期支付制,70,计算方法 1、固定比例法 2、比例递增法 3、利润界限法,利润分享计划,71,收益分享计划,1、斯坎伦计划2、拉克计划3、分享生产率计划,72,股权激励,赠送股份,虚拟股票,股票期权,仿真股票 认购权,有期初赠送、附带

17、归还条件的股份奖励 和期末送股三种形式,给予高级雇员一定期限内的名义股票而非 真实股票的期权,给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格 购买企业股票的权利,非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一 种工具,73,第五节 特殊员工群体的薪酬管理,74,特殊员工群体,由于工作的性质以及所处的工作环境比较特殊，所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其他员工群体之间存在着较大的差异。 能否妥善解决自己所面临的压力和困境，能否达成既定的绩效水平，对于企业的总体经营绩效又具有非常重要的影响。,75,特殊员工群体分类,高层管理人员 基层管理人员 专业技术人员 销售人员 外派人员,76,第一节 销售人员

18、的薪酬管理,工作特性 工作时间和工作方式的灵活度很高，很难对其工作进行监督 工作业绩可以用非常明确的结果指标来衡量 工作业绩的风险性很大等,77,销售人员的绩效评价指标,增长指标 利润指标 客户满意度和忠诚度指标 薪酬投资的收益指标,78,销售人员薪酬方案类型,纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖金制,79,纯佣金制,没有基本薪酬，全部按销售额的一定百分比来提取，又称为销售提成 。 没有完成销售目标，比例会很低，完成销售目标后百分比越高，佣金占销售额的百分比越大。佣金比率的高低取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难易度等。,80,优点：直接与业绩挂钩，激励作用明显

19、。 缺点：缺乏稳定性，过分重视销售额和利润等与佣金相挂钩的指标，忽视其他一些重要但是与报酬无关的事务的处理。比如客户信息以及竞争对手信息的搜集工作。 更经常在劳务型销售人员或兼职销售人员中实行。,81,基本薪酬加佣金制,每月领取一定数额的基本薪酬，再按销售业绩领取佣金。 最常用的方法。 解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定而可能出现的生活问题和心理压力，另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。 按照销售数额的一定百分比。,82,图 例,83,支付技巧,按行业划分 保险行业、营养品行业、化妆品行业采用“高提成+低固定”模式。 技术含量高、专业性强、市场狭窄、销售周期长的销售领域中，对销售

20、人员的素质和稳定性要求高，采用“高固定+低提成/奖金”。,84,支付技巧,按照企业或产品生命周期变化的薪酬支付。 随着产品的生命周期变化，在刚上市时，采用“高固定+低提成/奖金” 增长期时采用“高提成+低固定”模式 成熟期采用“高固定+低浮动”销售模式,85,支付技巧,针对不同类型销售人员的奖励支付。 按照“销售策略矩阵”，以“产品”和“客户” 两个维度：客户经理、业务/市场经理、产品和技术专家、渠道或部门经理。 客户经理：维持和发展现有客户。对他们的考核与奖励就应该集中在现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。当客户群比较稳定时，报酬中的基薪比重增加，奖金指向维持和发展的绩效目标，佣金

21、可以不用或少用。,86,业务/市场经理：基薪+大部分佣金。激励他们的市场拓展能力。 产品和技术专家：为客户或其他销售人员提供产品信息和技术性支持。常作为销售团队中的一员。大部分基薪+佣金。具有阶段性和团队性的特点。做售前支持的技术专家可在定单签定后得到一笔奖金，同时根据团队销售业绩获得业绩佣金。 渠道或部门经理：对渠道合作伙伴关系的维护和管理。基薪+奖金，根据渠道渗透率、渠道利润率、新产品渠道获得率等指标的情况获得奖金。,87,第二节 专业技术人员薪酬管理,指某专业领域的科学家和行业工程师，指受过科研方面或智力方面专业教育或专门训练的知识型员工。 主要包括：工程师、技术研发专家、会计师、律师、

22、科学家和经济学家等。,88,专业技术人员特点,从事脑力劳动、工作具有团队性；过程难于直接监管；绩效评价主要以阶段性的成果为导向。 对专业和技术的认同程度往往要比对企业的认同程度要高。与事物打交道较多，而与人打交道较少。 对自身所掌握的技术知识的先进程度非常关心，因此，在企业对技术人员提供的报酬中，除了货币性的薪酬之外，能否有机会更新技术知识或者企业是否提供学习新的知识和技能的机会，也是对专业技术人员非常有吸引力的一种报酬。,89,专业技术人员认证,技术人员的薪酬实质上是在购买其对于企业有价值的技术和知识，对其建立的工资体系是“基于知识”的。 支付的依据就是对知识的认证，目前有三种： 社会性的专

23、业技术协会认证； 企业内部自行规定的职业技术等级认证，也就是所谓的“职称”，或进修课程的成绩作为知识、技能提升的认证标准； 参考劳动力市场上级别相当的技术人员的薪酬水平来确定本企业技术人员的市场价值。,90,双重职业发展通道,91,薪酬结构,基本薪酬与加薪，技能水平定薪，股权激励计划。 奖金，技术研究成果、专利发明等。 福利和服务，轻松舒适的环境和灵活的工作安排、学习、培训、职业生涯规划等。,92,管理人员的薪酬管理,管理人员从来就是数量最少，作用最重要的。 成为一个管理人员是很多人满足个人成就感的一条重要途径。管理本身所具有的挑战性、丰富的工作内容以及与人打交道的乐趣所决定的 。 高层、中层和基层管理人员。,93,高层管理人员薪酬特点,基本薪酬所占比重相对比较小，通常是由董事会主席为首的薪酬委员会来确定。 以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理人员的薪酬当中起着非常重要的作用。 长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重越来越大。 福利和服务在高级经营管理人