造就卓越团队管理技能提升培训任奇慧.ppt

1、任奇慧 2011.11.2812.1 北京,造就卓越团队 管理技能提升培训,P I表示承担较少压力 I表示抱怨,T,T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力 T表示开口沟通,成为优秀的管理者：,从 I 到T的一些建议： 承认自己的无知 树立员工为本的管理意识和心态 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践所学 ,22,管理者扮演着哪些角色？,对上级： 对下级： 对平级： 对客户：,11,辅佐者,教练,协作者,朋友和顾问,管理者角色认知（一）,作为下属：辅

2、佐者 角色错位：,11,民意代表？ 领主？ 向上错位？,讨论： 如何向老板反映问题？ 正确地做事还是做正确的事？,管理者角色认知（一）,向上沟通的8个原则,适当的时机 适当的地点 选择题 事实与数据 简明扼要 充分准备 留有余地 尊重领导决策,管理者角色认知（二）,作为上司：领导者教练 角色错位：,11,业务骨干？ 老好人？ 官僚？,管理者角色认知（三）,作为同事：协作者内部客户 角色错位：,11,竞争者？ 结盟者？,管理者角色认知（四）,作为供应商：朋友和顾问 角色错位：,11,甲方 vs. 乙方,管理者的良好心态,积极主动 目标导向 责任心 团队精神 学习 不找借口,11,内容,管理者角色

3、认知 情商与人际关系管理 有效沟通 授权与激励 教练与辅导 团队发展 辅导艺术与团队成功,IQ vs. EQ,对20世纪50年代在UCB毕业的80名理科博士进行了40年的跟踪调查：情商（而非智商决定了他们的成功） Pepsi Co.的调研：情商高的管理者领导的部门每年平均超越业绩目标15-20% 公司最希望新员工拥有的品质：67%为情商 -（Goleman等，2002）,IQ：(Intelligence Quotient),逻辑推理能力 分析推理能力 语言能力 方位判断能力,情商,“与自我、与他人相处的能力” - 丹尼尔.戈尔曼，心理学家,“我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸就的。因而优

4、秀不是一种行为，而是一种习惯。” -亚里士多德，希腊哲学家,情商的核心价值,令自己自信 具有人格竞争力 得到他人的尊重 更强的交际能力 更加融洽的人际关系 工作成功的关键要素,自知 自控 自励 同理心 和谐相处,情商五要素：,约哈里象限,思维模式：发现我的色彩,思想,结论,行动,结果,罗德斯TIP问卷,思维模式,思维模式的三种风格,什么是新的？,什么是对的？,什么是真的？,蓝色思维： 作出判断 坚持个人价值观 要求结果 红色思维： 明确表述事实和细节 搜集并组织数据和资料 专心倾听和观察 绿色思维： 产生很多构想 发现创造性的问题解决方式 设定假设情境 运用自己直觉,思维模式的三种风格,创意令

5、他们兴奋 偏好新事物和突破性思维 有时缺乏行动,三种思维模式的优势和劣势各是什么？,善于决策-长话短说 偏好行动 有时武断、缺乏耐心,愿意花较长时间搜集资料 偏好数据 有时繁琐,蓝色： 红色： 绿色：,思维模式,思考,如何改变思维模式以驱动公司发展？ 如何与不同思维模式的人沟通？ 。,建立良好的人际关系：,建立你的情感银行账户 情感储蓄 vs. 透支,建立良好的人际关系：,理解别人的观点 道歉的艺术 伟大的宽容 不要轻易做判断 运用正面的词汇,培养同理心：,内容,管理者角色认知 情商与人际关系管理 有效沟通 授权与激励 教练与辅导 团队发展 辅导艺术与团队成功,认识沟通的真谛,目标 信息思想情

6、感在个人群体间的传递 达成共同的协议,认识沟通的真谛,思考：为什么“沟而不通”?,为什么沟而不通？,个人独特的感知过滤 价值观 需要 目标 兴趣 信仰 看法 预期 要求 知识 感情 语言 教育,客观现实 （世界本来的样子）,主观意识 （世界看起来的样子）,有效沟通的三个环节,倾听 提问 表达,为什么我们存在倾听问题？,成功的销售： 倾听：提问：讲述 =,用口去听,听,有效沟通之二: 提问,提问的方式: 封闭式 开放式 两种方式有何优劣?,有效沟通之二: 提问,提问的四个小技巧: 提问之前先说明目的：“为了”，“想了解”，“请问” 沉默的妙用 同时只问一个问题 反问（了解真实原因和潜在需求）,有

7、效沟通之三：表达,沟通中的表达“话图”练习的启示：,有效表达的因素,你要说什么？（What) 你要达到什么目的? (Why) 你在对谁说话？ (Who) 你要怎样表达？(How) 你如何控制时间? (When-How long),有效的内外部沟通,管理我的上司 适应新领导 寻找共同点 了解上司的期望 不要让上司感到意外 主动而非待命 提出解决方案而非仅提出问题 帮助上司成功就是帮助我成功,有效的内外部沟通,部门之间的沟通 我理解我们的角度不同 我知道我们对事不对人 我不只摆问题,我提出解决方案,有效的内外部沟通,与下属的沟通 倾听 正面 坦诚 引导 赞美,有效沟通秘诀 赞美的力量,真诚 真实

8、具体 独具慧眼 表明自己的感受 不急于表达，适时,内容,管理者角色认知 情商与人际关系管理 有效沟通 授权与激励 教练与辅导 团队发展 辅导艺术与团队成功,执行力,思考与讨论：执行不力的原因有哪些？,授权的三要素,确定目标 监控过程 反馈结果,辅导、辅导、辅导！,授权量表,授 权 程 度,委托式,指挥式,批准式,把关式,追踪式,控制程度,授权的改进,必须授权而未授权 应该授权而未授权 可以授权而未授权 不应该授权而授权,M o t i v a t i o n 什么是激励？,激励的艺术,“三位一体” 换位 定位 到位,激励的艺术（一）：换位,自知 知彼 倾听,激励的艺术,“三位一体” 换位 定位

9、 到位,激励的艺术（二）：定位, 马斯洛，人类激励理论，1943,生理需求,尊重需求,自我实现需求,归属需求,安全需求,激励的艺术（二）：定位,激励的分类： 恐惧式激励 诱因式激励 态度式激励,激励的艺术（二）：定位,目标管理 绩效考核 授权 调动头脑和心灵,调动头脑和心灵,要么前进死，要么后退死， 但还有一条路， 选择勇敢和对祖国的热爱 相信一定能够胜利,给他们希望、自尊和战斗的欲望,激励的艺术,“三位一体” 换位 定位 到位,激励的艺术（三）：到位,目标管理：SMART原则 绩效考核：奖优惩劣 授权：辅导与监控 调动头脑和心灵：激发责任感与荣誉感,设定目标：SMART原则,S pecifi

10、c 具体的 M easurable可以衡量的 A chievable可实现的 R ealistic现实有意义的 T ime-based有时间限制的,设定目标：SMART原则,目标内容,完成时间,完成第一季度销售额200万,完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选,2003年3月31日,2003年1月31日,目标管理的好处,明确公司, 团队及个人的发展方向 增加下属对决策的参与 改善沟通,增加凝聚力 提升个人能力,发挥积极性和创造力 激励手段 改善绩效 改善时间管理 有效的管理工具,目标管理的过程,三步骤: 1。设定目标和制订计划 2。跟进和观察目标完成进展情况 3。对工作绩效的正式评估和反馈

11、,哪些问题会影响目标管理的有效性,对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持 在设立目标时没有让下属充分的参与 对目标的实施没有进行足够的回顾和评估 没有与薪酬奖惩结合,内容,管理者角色认知 情商与人际关系管理 有效沟通 授权与激励 教练与辅导 团队发展 辅导艺术与团队成功,企业在留住人才方面所面临的挑战,人才获取 培训和发展 绩效管理 授权 继任规划 主人翁意识和责任感 调动员工的心灵和头脑,GE的启发,选才 入职辅导 培训 考评 教练式辅导 轮岗 奖励 继任规划,因材施教,技能,价值观,4,2,1,3,高,低,弱,强,列举优秀的管理教练所应具备的能力和行为： 表现出关爱且有备而来 安排会

12、谈时间 建立信任 征求意见 积极倾听 促进对话 确认需求 提供视角 给予反馈 建设性地面对问题 鼓励变革 制定目标和行动计划 授权和督促 贯彻始终 表彰与奖励,辅导与教练的关键因素,建立信任 提出问题 积极倾听 有效沟通 给予反馈,教练技术工具箱,确认核心能力和战略，以发展技能和行为,教练式辅导框架： 准备 开端 确认感知和需求 促进和鼓励解决方案的形成 致力于行动 跟进与监督,教练技术工具箱,教练式辅导流程,1.准备： 设定目标 讨论的目的： 你想要达成的结果： 想要沟通哪些具体要点： 对方的思维模式、技能、动机是怎样的： 这会对你的教练式辅导方法产生怎样的影响： 2.开端： 建立和谐的关系

13、 陈述目的 别忙作评价 准备好倾听 如何陈述核心问题： 采用何种开场白： 有哪些具体绩效预期： 预期绩效与实际绩效有哪些差距：,教练式辅导流程,3.确认感知和需求： 鼓励对方表明自己的感知（优势、挑战） 澄清你的理解 表述你的感知（具体例子） 检验感知的准确性，以： 保持双向沟通 使得员工消除任何误解并帮助消除不当的沟通 他（她）可能对讨论做何反应： 哪些沟通技能是最重要的： 哪些具体建议能确保他的绩效达到预期：,教练式辅导流程,4.促进并鼓励解决方案的形成： 双向交流 检验障碍 深入了解关键问题、困难 探索解决方案 在必要时修改解决方案 明确、总结解决方案 他在力图达成预期目标时可能面临哪些

14、障碍： 你能提供哪些资源：,教练式辅导流程,5.结尾（行动步骤）： 至少在一个行动步骤上达成共识 让他（她）总结你们达成了哪些共识 表达真诚乐观的态度，鼓励对方 制定跟进步骤 你要得到哪些具体承诺： 在什么时间框架内： 6.跟进（监督） 根据议定的方式展开跟进 你会实施哪些具体的跟进活动： 下一个跟进活动是什么时候：,教练式辅导的会谈,不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录,教练式辅导,案例演练,教练式辅导（课后作业）,以一个你近期计划进行辅导的人员为例： 1.他（她）有哪些优势？ 2.他（她）有哪些弱点？ 3.他（她）的以下方面如何？ a.思维模式：

15、 b.个性类型： c.冲突处理方式： 4.你进行教练辅导的目标是什么？ 5.你计划采取哪些策略？ ,内容,管理者角色认知 情商与人际关系管理 有效沟通 授权与激励 教练与辅导 团队发展 辅导艺术与团队成功,建立高绩效团队,思考：为什么会有“坏”的团队？,建立高绩效团队,如何建立高绩效团队？,建立高绩效团队（整体优势）,架构（共同绩效目标的承诺）,团队成员（角色）,团队压力、团队动力和凝聚力,沟通渠道,企业品牌、企业文化,团队的七种角色,实干者：有点保守、有很好的自控能力和纪律性，有责任感、守纪律。 协调者：自信、不带个人偏见、冷静、自信、有控制力，善于协调各种复杂的关系。 “推进者”：说干就干，办事效率高，自发性强、目标明确富有激情，但喜欢挑战别人，好争端。 “创新者”：是点子型