人力资源六大板块之薪酬管理.ppt

1、薪酬管理,开篇案例：某民营高技术企业的薪酬管理,X公司是一家小型高科技民营企业，120多名员工，年销售额3000多万元。X公司已有10多年，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁。公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人。 X公司将员工分为技能和治理两种类型。公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资等级。其中，岗位价值占总分数的80%，工作经验占总分数的10%，教育背景及工作年限各占总分数的5%。X公司中、高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大，但前者对公司所起的作用和所要担负的责任却非常大，公司又没有给予这些骨干们其他的补偿。这些“顶梁柱”普遍

2、认为公司的薪酬“非常不公平”。,X公司采取保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题，而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜疑，对治理层也缺乏必要的信任。 X公司仅给员工买了工伤保险及失业保险。公司没有什么文娱活动。员工短期打工心理较强，有机会就跳槽，流失率居高不下。,薪酬管理不和谐的声音(1),企业员工： 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ 为什么今年给我加 80，

3、凭什么给他加了100？ 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ 为什么？凭什么？ 为什么？凭什么？,薪酬管理不和谐的声音(2),企业投资者： 到底应该给多少？ 你们还有完没完？ 公司亏损谁负责？ 你们为什么就没有感恩之心？ 烦不烦？人力资源部在干吗？ 马上给我做出薪酬改革方案！,薪酬管理不和谐的声音(3),人力资源部： 是，我们马上负责整改！ 怎么整改？怎么做方案? 怎样做才能“面面俱到”? 我们到底有多大的权限? 你们怎么还不满意？ 我说明我解释 你骂我？你也骂我? 天那,我该怎么办?,薪酬管理世界难题,公司角度： 企业的薪酬体系永远没有统一的模式

4、，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。 员工角度： 员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量； 员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,教学提纲,第一节 薪酬制度设计 第二节 工作岗位评价 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理,一、薪酬的基本问题,报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值东西的总称。,表51 报酬的分类,薪酬是指员工从企业那里得到的所有各种形式的直接和间接的经济收入以及有形服务和福利，,广义薪酬模型,薪酬主系统 （直接货币收入）,薪酬辅系统 （间接货币收入）,工资 奖金 津贴、补贴

5、 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票增值 职位消费货币化,福利及福利措施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导,工作本身,工作环境,企业形象,外在薪酬,薪酬的功能,薪酬对企业的作用： 成本控制功能 改善经营成本 塑造和强化企业文化,薪酬对员工的作用： 经济保障功能 心理激励功能 社会信号功能,2006年底，来自中国中华英才网的一份报告指出，47%的受访者表示，“在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会”。虽然人们时常把职业发展需要或是价值观不合等作为离职的理由，但很多时候“钱”是重要原因。华信惠悦顾问公司与人力资源协会WorldatWor

6、k的联合调查发现，员工和企业对这个问题的看法并不一致。在调查中，有71%的最佳员工认为薪酬是他们离职的三大原因之一，而更多的雇主却认为这些员工更可能因为升职或是职业发展的原因离开。,二.影响员工薪酬水平的主要因素,小王是某地质勘探局的一名职工，他工作勤恳，为人热情，在公司深受领导和同事的好评，在断断的3年时间，就成为一名公司的骨干研发人员，由于小王工作的出色表现，经领导们的商议，最后一致同意将小王从研发岗位调至管理岗位，负责研发工作的统筹管理。小王升职了，他心理非常高兴，同事们也都闹着要小王请客。可月底发工资时候，小王却出现困惑，为什么升职了，工资却反而少了150元呢？,案例：小王的困惑：为什

7、么升职，工资反而下降？,小王找到领导询问，领导给小王做了详细的解释，“你原来从事的研发工作，常常进行地质勘探，在野外工作，为了补偿这种工作的特殊劳动消耗，给予这种工作岗位每个月300元的野外作业津贴，现在你的工作岗位改变了，不经常在野外工作，因此也就取消了你的野外作业津贴，你升职了，每个月多增加了150元的工资。如此一来，工资总额也就少了150元钱了。”小王这才恍然大悟。原来津贴具有专一性和灵活性，它是根据某一特定条件，为某一特定目的而制定的，随工作环境、劳动条件的变化而变化，可以增加也可以减免。,三.薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报

8、,激励保留员工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。,四.薪酬管理的原则,对外竞争力原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则 薪酬成本控制原则,企业不同发展阶段下的薪酬管理,不同经营战略下的薪酬管理,案例分享,亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设贡献一点力量。当时有多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国个城市去安装，全凭着一股热情、精神

9、才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个多人的公司像一个多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员

10、工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。,韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去

11、了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。”,司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了

12、解。他说：“培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看

13、待人是很重要的，必须要有一个机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。,五、薪酬管理的内容,企业员工工资总额管理 企业员工薪酬水平的控制（多劳多得） 企业薪酬制度设计与完善 日常薪酬管理工作,六、衡量薪酬制度的三个标准,员工的认同度 多数原则，90%以上员工能够接受 员工的感知度 明确简化的原则，一分钟可讲明白，说清楚 员工的满足度 及时支付兑现员工报酬,梁山好汉的薪酬：论功行赏，

14、大秤分金； 建国初期的薪酬：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的薪酬：多劳多得，按劳分配; 发展至今的薪酬：贡献越大，所得越多。,七.薪酬制度制定应符合国家法律,1.最低工资 2.最长工作时间,1.最低工资,劳动法明确规定： 1）最低工资的具体标准由省、直辖市人民政府自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。 2）用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。 确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素： 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）就业状况 4）地区之间经济发展水平的差异,2008年，浙江省政府发布了关于调整全省最低工资标准的通知，通知规定，从9月起，

15、最低月工资将普遍上浮70到110元，调整后，最低月工资标准为960元、850元、780元、690元四档，非全日制工作的最低小时工资标准调整为8.0元、7.1元、6.5元、5.7元四档。,我们采取的方法现在主要是两个，一个是比重法，一个是恩格尔系数法。比重法就是找一个居民的最低生活费用支出水平，乘上赡养人口系数，再加一个调节系数来定。你刚才说的社会平均工资的比例法，应该讲不是我们国家的一个计算最低工资的方法，而且在国际上也不是一个通行的方法，它只是说最低工资确定以后，相当于社会平均工资的大概一定比例，一般说40、60，这不是强制执行的结果。所以我们现在特别是在我们平均工资的统计还不能完全反映实际

16、平均工资水平的情况下，我个人认为，你用这种方法还是用最低工资规定里面的比重法和恩格尔系数法。,我们国家制定最低工资是按照2004年国家劳动和社会保障部发布的最低工资规定，主要考虑六个因素，一个就是就业者及其赡养人口的最低生活费用。第二是物价指数。第三是个人缴纳社会保险费等费用的水平。第四很重要的是当地的社会平均工资水平。第五还考虑经济发展水平。第六是就业状况。这六个因素里面最主要的就是劳动者及其赡养人口的最低生活费用和价格指数，这两个是最主要的。,2.最长工作时间,安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬。 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报

17、酬。 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300的工资报酬。,八、薪酬管理的流程,制定薪酬政策明确企业总体战略意图； 职务说明书描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析确定薪资因素及评价法； 设定薪资结构描绘出企业薪资结构线； 外部薪资调查了解地区及行业的现状； 确定薪资水平薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制薪资的评估及成本控制。,案例：美国惠普公司的薪酬政策目标,1、制定薪酬策略,确定薪酬政策总比例（案例）,某制造企业： 企业战略决定了公司行业排位前 3名； 去年该企业人工成本占总成本的10%； 去年同业平均人工成本占总成本7.7%。 薪酬总政策： 该企业确定本年度人工成本必须控制在

18、总成本的8%以下。,薪酬额一级构成比例（案例）,薪酬额二级构成比例（案例）,薪酬额三级构成比例（案例）,什么是薪酬调查： 获取相关企业的薪酬水平及相关信息； 调查结果是企业制定薪酬政策的依据。 薪酬的内、外部均衡： 内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性； 外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。,2、薪酬市场调查,薪酬调查流程（1）,1、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的

19、起止时间。,薪酬调查流程（2）,3、选择调查方式： 同行企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查； 设计调查表和问题提纲。 4、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。,工资分布调查表（深圳）,工资分布调查表（深圳）,工资分布调查表（上海）,上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）,市场调查：薪酬曲线,薪酬杠杆的使用,高于外部平均水平： 产生激励和稳定作用，吸引优秀人才； 但薪酬水平过高，则会加大企业成本。 低于外部平均水平： 成本降低，但可能会增加员工流失率。 企业急需大量人才，可调高薪酬水平； 高知名度企业可将薪酬调至与外部

20、水平持平或略低。,薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）,到底谁重要？,研发经理,财务经理,行政经理,人力资源经理,生产制造经理,营销经理,3、职位价值评估,职位评估,岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。 岗位评估的作用: 1、提高员工对薪酬待遇的满意度； 2、建立岗位等级，引导员工努力； 3、健全企业整体的薪酬支付系统； 4、为新岗位设置提供可参照标准。,职位评估的原则,1、职位评估的是岗位而不是员工； 2、必须让员工参与职位评估工作； 3、员工必须认同职位评估的结果； 4、职位评估的最终结果必须公开。,薪酬结构工具组合策略矩阵, 最重要, 次重要, 无关,职位评估指标

21、与标准,评价要素的分类： 主要因素（0.8-0.5）、 一般因素（0.4-0.5）、 次要因素（0.3-0.4）、 极次要因素（0-0.3）,评价指标的构成（P226）,劳动责任要素 质量、产量、看管、安全、消耗、管理 劳动技能要素 技术知识、操作复杂程度、看管设备、处理预防事故 劳动强度要素 体力、工时、姿势、紧张、工作班制 劳动环境要素 粉尘、高温、辐射、噪声、其他 社会心理要素,计分标准 单一指标计分标准的制定（P237） 多种要素综合计分标准的制定（P238） 权重标准 概率加权法（P240） 先对各项指标的等级系数的概率进行推断 将各等级的相对相对数与对应的概率企相乘，汇总出概率相对

22、数 用各测定指标分值乘以各自概率权数,职位评估排列法,1、成立职位评估小组； 2、对所有职位两两对比； 3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一 个职位计“0”分。 4、所有职位两两对比完后，将每个职位的 分数进行汇总； 5、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。,直接排列法,简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。,交替排序法,职位 排序 名称 最有价值的职位 剪刀工 焊接工 电工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 接待员 最没有价值的职位,首先找出最高的，再找出最低的，然后再从剩余当中找出最高、最低者。,成对排列法,比较得分：剪刀工3分

23、；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员,分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。,（二）分类法,美国联邦政府职位等级定义示范,资料来源：美加里德斯勒：人力资源管理，北京，中国人民大学出版社，1999，422页。,（三）要素计点法,第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数 第五步：将所有被评价

24、职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,某一企业的职位评价标准,某职位的评价过程及结果举例,（四）要素比较法,1、获取职位信息，确定薪酬要素 2、选择基准职位 3、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序 4、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬要素工资率将基准岗位进行再次排序 5、剔除不合理的基准职位 6、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平,针对薪酬要素对关键职位排序,职位工资按薪酬要素的分配,基准职位两次排序的比较,要素工资比较表,职位评估因素分析法,产出 决策责任 失误后果,投入 知识 工作经验,过程管理 工作活动范围 业务联系 内部 外部

25、督导 人数 复杂度 研究与分析,示例1:岗位价值评估,因素分析法与职级的关系,薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）,问题：谁来决定薪酬？,谁决定薪酬？,总经理,董事长,外部专家,人力资源部,员工自己,财务经理,薪资回归分析与福利外部对比,高层沟通,薪资数据调查,福利问卷调查,薪资数据回归分析,福利调查问卷,薪资数据统计表,市场数据对比,薪资定位,薪酬策略设计,福利对比与定位,人力资源管制度,资料收集,企业发展战略,X公司薪资市场定位（中位值）,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB高,RMB低,案例,薪资计划平衡要点： 1、薪资总额的预算控制 2

26、、薪资架构的调整,案例,X公司薪资架构调整计划 （中位值）,回归分析的前提条件,前提条件： 必须建立在薪酬调查的基础上； 必须建立在有数据库的基础上。 如果不具备条件： 企业只能建立内部的薪酬曲线； 再逐步建立和健全薪酬数据库。,薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）,薪资的可调幅度,金额,职等,薪资可调幅度的利用,问题： 那些职级对公司较重要？ 那些职级市场稀缺度高？ 那些职级员工满意度低？ 那些职级员工流动率高？ 措施： 利用薪酬可调幅度作相应调整。,确定薪酬结构：基本过程, 薪酬战略 工资曲线 工资等级 工资幅度 薪幅重叠,确定薪酬：示例 示例2:薪资结构设计,市场定位确定,根据市场趋势

27、职位特点确定,员工能力、经验 和年资等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,薪资结构,月度基本工资,职位固定工资,职位浮动工资,绩效奖金,注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。 示例3:浮动工资设计,半年奖,年终奖,薪资结构,XX年度绩效奖金的发放权重考虑,某企业薪酬结构比例,新的问题,现象： 某些岗位往往职级较低，但非常重要； 岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。 问题： 遇到类似这些岗位时应采取什么措施？ 例如： 某些关键的技术岗位。 措施： 可利用薪酬宽带理论。,薪资的宽带设计（1）,薪资的宽带设计（2）,

28、薪资的宽带设计（3）,宽带内的职务等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,宽带4,宽带3,宽带2,宽带1,工作等级,薪资的宽带设计,宽带设计示例,宽带设计示例,宽带设计示例,绩效工资,薪酬设计的目标： 薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效联系起来！,绩效工资基本结构,薪酬与绩效的关系,必须对绩效进行正确的评价； 增加薪酬必须对员工有价值； 必须明确薪酬和绩效间的关系； 绩效必须是能够达到的。,目标管理的原则,绩效工资的作用,员工技能 员工能力 员工士气,平衡计分卡的评价关键点,战略目标关键业绩指标分解,某通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,网络覆

29、盖率,品牌知名度,市场份额,产品1,千人投诉率,网络覆盖 人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新经营收入比例,制度创新,使命，远景和价值,每员工服务话务量,国际收入所占比例,产品2,离网率,三年用户增长率,薪酬体系,统一财务、采购、人员调配,网络质量,信息化,客户满意度,服务质量,EBITDA,市盈率,所有者权益报酬率,三年收入增长率,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,6,6,6,6,5,6,4,4,3,5,4,6,6,4,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,5,4,5,6,4,4,6,6,营业收入,6,注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数,某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩,年度

30、薪酬 总水平,变动部分 （大于60%）,固定部分 （小于40%）,股票期权,长期奖金 （3年）,年度奖金 （当年）,工资,EVA表现,某上市公司薪酬改革方案,固定收入部分,与业绩挂钩的奖励部分,基本工资,现金奖金,EVA奖金,50%,25%,25%,部门经理/事业部总经理：,60%,15%,25%,总裁/副总裁：,75%,0%,25%,董事长/非执行董事：,示例4:绩效工资、奖金,福利系统市场对比,福利计划管理流程,福利的种类,住房福利； 交通福利； 饮食福利； 培训福利； 医疗保健福利；,有薪节假； 文化旅游福利； 金融性福利； 其他生活福利； 津贴和补贴。,变动情况处理,员工职位变动的薪资

31、调整： 1、平级调动； 2、职位晋升； 3、职位降级； 4、异地调迁。 薪资例外情况的处理： 1、护角需要； 2、挖人需要。,薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度）,薪酬管理制度,第一部分： 总则 （1）企业战略意图及目标 （2）薪酬体系与战略的匹配要素 （3）薪酬体系设计思路及特色 第二部分： 薪酬体系 第三部分： 薪酬结构 （1）年薪制薪酬结构 （2）计时或计件制工资结构 （3）协议工资制薪酬结构 （4）结构工资制薪酬结构,薪酬管理制度,第四部分：薪酬结构划分矩阵 第五部分：各类人员的薪酬 （1）高层管理人员的薪酬 （2）中层管理人员的薪酬 （3）一般员工的薪酬 （4）生产人员的薪酬 （5）

32、协议工资制人员的薪酬 （6）独立董事和外部专家的薪酬 （7）试用期员工的薪酬,薪酬管理制度,第六部分：福利津贴 第七部分： 保险及假期 第八部分 ：绩效工资及计算 第九部分 ：实施细则 第十部分： 附则 第十一部分 ：薪酬系统的相关表格,第三节 激励薪酬,个人激励薪酬 群体激励薪酬,一、个人激励薪酬,所谓个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。,实施条件：,1）工作角度：员工工作的独立性、可控性以及努力与绩效的明显相关性；员工的绩效能够准确衡量。,2）组织状况：组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳定性

33、。,3）管理：注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核。,一、个人绩效奖励计划的种类,（一）计件工资制 （二）标准工时制 （三）绩效工资,（一）计件工资制,直接计件工资 差别计件工资,1直接计件工资计划,概念：确定一定时间内的标准产量，再确定单位时间工资率，最后根据实际绩效计算应得报酬。 收入产出计件,2差额计件工资计划,这种工资制度是由泰勒首先提出的。对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率，对高于工效标准的员工给予较高的工资率，一般差距在20%以上，实行马太效应，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。 泰勒制的0.5美圆/件和0.7美圆/件, 莫里克计划分为三级:完成标准任务100%以

34、上的(0.7美圆/件),83%100%的(0.6美圆/件),完成标准任务83%以下(0.5美圆/件),根据工人完成标准的情况，有差别地给予计件工资。 ENRL （产量在标准100以下时） ENRH （产量在标准100以上时） 式中：E工人所得工资 N完成产品或工作的数量 RL表示低计件工资标准 RH表示高计件工资标准,E甲81.814.4（元） E乙122.428.2（元）,例：假设每日工作10小时，标准产量为10件，低计件工资标准为1.8元/件，高计件工资为2.4元/件。甲产量为8件，乙产量为12件。则,（二）标准工时制,首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然

35、按照标准工作时间支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，就相当于单位时间的工资率得到了提高。,标准工时制主要有两种： 哈尔西5050计划，就是将由于节约时间而带来的收益在企业和员工之间平均分享； 罗恩制，是指员工奖励的提成比例随其节约时间的增加而递增，如标准时间是10小时，某人只用了7小时，则此人得到30的成本节约奖，若他能在6小时内完成，则可得到40的成本节约奖。,（三）绩效工资,根据员工的绩效考核结果来支付激励薪酬 绩效调薪 绩效奖金,1、绩效调薪,含义：绩效调薪是根据员工的绩效考核结果对员工的基本薪酬进行调整，调薪周期一般按年进行。,简单的绩效加薪计划,2、绩效奖金,绩效奖金是根据员工的绩效

36、考核结果给予的一次性奖励，调薪周期相对较短，对员工的基本薪酬没有影响。 优点： 在保持绩效和薪酬挂钩的前提下减少了基本薪酬累加引起的固定薪酬成本增加（见下表）； 避免大量员工的薪酬超过薪酬等级范围，有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题； 同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。,绩效奖金较绩效调薪的成本节约,二、群体激励薪酬,（一）利润分享计划 （二）收益分享计划 （三）股票所有权计划,案例,（一）利润分享计划,概念 利润分享的额度 利润分享计划的实现方式 利润分享计划的优缺点,1.概念,定义：根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。,西方国家的利润分享计划始于18

37、世纪末，但在第二次世界大战前发展非常缓慢。战后，西方国家的利润分享制度在各国政府的鼓励下，得到了迅速发展，在越来越多的企业内部实行。,2.利润分享的额度,以利润实体获得的总利润为基数 采用超额利润分享的方法 累进分享比例的方法,3. 利润分享计划的实现方式,现金式利润分享。 递延式利润分享。 混合制。,我国的劳动分红制有过断续和曲折的历史。我国政府劳动保障部门明确提出，具备条件的小企业可以探索试行劳动分红办法，实行劳动分红的小企业必须具备资本回报率和净资产收益率高于社会平均水平这一基本条件。,4.利润分享计划的优缺点,优点： 1）与股东权益和利益挂钩； 2）促进员工关心企业成长； 3）有效控制

38、人员成本，保持奖酬弹性。,4.利润分享计划的优缺点,缺点： 员工对利润目标的认同模糊 员工对贡献责任相关性的认识模糊 员工对企业财务状况的真实性表示怀疑 它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面作用不大。,（二）收益分享计划,1.收益分享计划的含义 2.斯坎龙计划 3.卢卡尔计划,1.收益分享计划的含义,因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式。,收益分享计划与利润分享计划的区别,1）针对生产率、质量改善、成本节约等管理目标，不与利润挂钩。不使用整个组织层面的绩效衡量指标，而是对某一群体或部门的绩效进行衡量，较利润分享计划的激励性更强； 2）奖励周期短更，（一般以能够有效

39、衡量绩效的最短周期为基础），并且通常不采取延期支付的方式。另外，这种绩效奖励计划既能使员工关注更大范围的目标（像利润分享计划一样），又能像个人绩效奖励计划一样使员工感觉到自己努力和工作结果之间的密切关系，从而具有很好的激励效果； 3）以集体、部门绩效为依据，群体按照公平原则或平均分配原则分配 4）是员工创造出来（节约下来）的收益，不是从企业口袋里掏出来的钱，不会对企业的收益存量产生压力，不影响到既定的分配模式。,斯坎龙计划由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫斯坎龙于1937年首先提出，其本身在几十年的实践中，已有多次改进。,2.斯坎龙计划,第一步，确定收益增加的来源，得出收益增加总额。 第二步，

40、提留和弥补上期亏空，得出收益增加净值。 第三步，确定员工分享收益增加净值的比重，并据此计算员工可以分配的总额。 第四步，用可以分配的总额除以员工工资总额，得出分配的单价。员工个人奖金等于其工资乘以分配单价。,案例,1997年基准年Alton公司的数据 SVOP10000000 总工资额4000000 总工资/SVOP4000000100000000.4 执行月：1998年3月 SVOP950000 计划的工资额0.4950000380000 实际工资330000 节约50000 员工奖金（954033）75 （3833）753.75（万元）,例1：Alton公司1997产品销售价值为100万元，薪酬总额为40万元。1998年3月的产品销售价值为95万元，当期薪酬总额为33万元。设定收益分享比例为75，则,卢卡尔计划,卢卡尔计划，是由艾伦W拉克尔于1933年提出的一种收益分享计划。 它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是整个成本的节约。企业可以用雇佣成本与价值增值的比率（这一比率称为卢卡尔比率）来衡量劳动生产率。,其计算公式如下： 经济增加值销售收入材料成本 卢卡尔比率基期劳动力成本/基期经济增加值 员工奖金（当期经济增加值期望或基期经济增加值）卢卡尔比率,如果拉克比率下降，就意味企业的劳动生产率获得了提高，由此带来的收益将在企业和生