第五讲招聘与配置.ppt

1、第五讲,员工的招聘和配备,主要内容,基本概念 招聘流程 离职管理,一、招聘与企业竞争优势,招聘与企业竞争优势 招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。 有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法,招聘方案的目标：,达到成本效率 吸引高度合格的候选人 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司,影响求职者接受一项工作之决策的因素,1 替代性的工作机会 2 公司的吸引力 3 工作的吸引力 4 招聘活动,日常是否经常遇到以下类似议论:,张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是爱理不理,拉着长脸 李四作质检科长

2、真是人尽其才,本人不仅技术过硬,而且对待工作一丝不苟 王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩 赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性,而且有较大的自由度,很适合自己干一番事业的雄心壮志,是否从中可得出有关个人/岗位匹配的结论:,每个工作岗位都要求有其特殊要求 每个工作岗位隐含着报酬问题 个人要想胜任某一工作岗位,必须具备一定的知识,技能,才干,而且要有动力 把工作岗位的特征与个人的特征对接起来,都有一个匹配度的问题 对每一个个人/岗位匹配来说,都意味着某一种结果,个人/岗位匹配模型,招聘规划,步骤1 识别工作空缺 步骤2 决定怎样填补工作空缺 步骤3 辩

3、认目标总体 步骤4 通知目标总体 步骤5 会见候选人,招聘工作模型,人力资源招聘与经理工作,1 辩认招聘需要 2 向人力资源部传达招聘需要 3 与求职者互助,人力资源管理部门怎样起作用,1 规划招聘过程 2 实施招聘过程 3 评价招聘过程 4 为经理们建立人力资源管理的技能,招聘原则,公开原则 竞争原则 平等原则 全面原则 择优原则 级能原则 内部优先,招聘流程,1.招聘需求分析 2.招聘准备 3.招聘实施 4.招聘工作的评价与展望,1.招聘需求分析,招聘环境分析 组织人力资源现状分析 招聘需求确定,招聘环境分析,外部环境分析 经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展 产品/服务市场： 市场

4、需求 市场预期 市场竞争结构 劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析 技术进步：减少数量需求 提高质量需求 政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失 竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇,招聘环境分析,招聘内部环境分析 企业战略 防御型战略维持市场份额和产品结构 探索型战略开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格,招聘制度的修订,招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具 招聘制度的内容： 制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘实施办法 招聘工具文件 招聘制度修订主要根据 外部环境变化 组织条件变化 人力资源状况

5、,招聘规划的原则和程序,原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益 程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿,组织人力资源状况分析,1）人与事总量配置分析总量平衡 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁,组织人力资源状况分析,2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3）人与事质

6、量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向,组织人力资源状况分析,4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度 5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩培训 整改 人事调整,招聘需求确定,组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等） 现有人力资源配置不合理，结构调整,2.招聘准备工作,工作分析 工作说明书 招聘程序 招聘计划与策略 招聘渠道比较 招聘信息发布,招聘准备的基本工作,工作分析（职务分析

7、） 胜任能力（任职条件）分析 招聘程序设计 招聘计划编制 招聘策略安排 招聘渠道分析与选择,胜任能力分析,关键胜任能力因素： 认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力 胜任能力分析步骤： 根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平,招聘程序,招聘计划与招聘策略,招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具 招聘策略内容： 招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择,招聘渠道分析与选择,内部招聘： 自荐 他人

8、推荐 组织推荐 外部招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校,猎头公司工作程序,接受客户委托 分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评 向客户提交候选人的评价报告 安排客户与候选人的面谈 待双方签约后收取佣金 跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。,招聘渠道比较,招聘信息的文稿和媒体发布,文稿内容： 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力 媒体选择： 根据媒体特点： 地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络 根据受众特点： 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员 根据广告定位： 独立版面 分类广告 信息综合,3.招聘实施,人员选拔方法简介

9、 面试 情景模拟 心理测验 招聘应变方案,招聘实施,人员选拔的方法 笔试：测试知识与能力 面试：测试知识、能力和素质 情景模拟：测试能力、素质为主 心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、 任职资格条件选拔相应的测试方法,面试的程序步骤,准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪 正式面试：提问与交流、观察、记录 结束面试：补充回答 回答问题 面试评价：给予评语或评分， 确定面试成绩,面试的类型,根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。 根据面试的组织形式，可分为 结构化面

10、试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试,面试的问题,应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， 处理人际关系的方式和态度， 研究和解决问题的习惯及思路等。 标准面试问卷,面试的提问技巧,简单随机提问 递进深入提问 比较选择提问 挑战激将提问 客观评价提问 迂回提问 举例提问面试技巧分类,面试常见错误,面试目的不明确 任职资格不清楚 面试结构欠完整 心理偏见有干扰 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应

11、 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力,面试的误区,重表面， 轻本质 重介绍， 轻聆听 重表现， 轻探询 “面试与反面试”,专业化的面试招聘程序,1、填写应聘表格 详细 正规 2、面试的座位安排 3、有目的的开场白 消除惊张感 自我介绍 4、做面试笔记,面试所需审查的能力,1、说服力/销售能力/沟通能力 2、诚实度/可信性 3、主动性 4、学习能力 5、分析/问题评估的能力 6、坚持度/韧性 7、工作动力与工作特点的配合程度 8、个人的领导能力 9、形象与身体状况,1、说服力/销售能力/沟通能力,定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。 行为指标： 确定客户的需求

12、和决策的关键。 选择恰当的手法 明确产品或服务如何满足客户的需求,说服力/销售能力/沟通能力,了解被拒绝的原因，做恰当的回答。 了解客户的顾虑。 切实采取有利的行动。 谈话前后有连续性，逻辑清晰。 正确用语，表达简明扼要。,面试问题1,-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作关系的？ -作为一名销售人员，你比其他销售人员的优势在哪里？为什么？ -请你讲述一个你成功说服别人按照你的想法去做的实例。 -谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出的实例。,面试问题,-谈谈你周围的人对你的评价。 -我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？ -你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？ -工

13、作中你通常和什么人或部门打交道，请讲你一次比较困难的情况。,2、诚实度/可信性,定义：诚实可信，所提供的情况完全属 实。 行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。,面试问题2,-谈谈你的优点和缺点。 -请讲一件你很有成就感的事例。 -我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。 -应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？,3、主动性,定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。 行为指标： 工作态度积极进取。 想出改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。 争取自我改善的

14、机会，不止做该做的事情。,面试问题3,-请你讲述一个采取行动，改善本身的技能或工作 表现的实例。 -你是如何获得在的工作的？ -请讲述一个你决定立即采取行动的解决问题，而 不等他人接手的实例。 -当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么 行动？ -你在期间最大的成就是什么？你是如何达到 的？ -请你举一个你工作表现特殊的实例。,4、学习能力,定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： 勇于发文，以获得新知。 阅览相关的资讯。 善于观察，以增加技能。 勤于练习，以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。,面试问题4,-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。 -进入新的领域，那

15、些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？ -你在学校中的成绩如何？为什么？,5、分析/问题评估的能力,定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。 行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键。 学习外延知识,面试问题5,-请你谈谈对中国医药改革的看法。 -你是如何看待“回扣”问题的? -苏州市有多少辆自行车？为什么？,6、坚持度/韧性,定义：承受压力的能力 行为指标： 良好的心理素质 自信心强，,面试问题6,-我认为你的方面欠缺，你认为如何？ -我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。,7、工作动力与工作特点的配合程度,定义：建立良好的工作态度，以事业为 重心，有强烈的成

16、就感。 面试问题7： -谈谈你最自豪的一件事。 -请你谈谈对钱或薪资的看法 。,8、个人的领导能力,定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。 面试问题8： -三年后你想干什么？ -谈谈你组织的最成功的一次活动。,9、形象与身体状况,体检,结束面试的程序,重温笔记，看是否有不清楚的问题。 介绍公司并观察应聘人的反映。 请应聘人提出问题。 结束面试，向应聘人致谢。 解释以后的程序。,心理测验的内容,智力测验 职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析 个性（人格）测验 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观,情景

17、模拟,根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。,公文处理,被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。 突出特点是情景性强，综合性强。,公文处理,测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物

18、、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。 由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。 主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。,无领导小组讨论,由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较； 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术

19、要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。,无领导小组讨论,讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。 讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。 测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。 主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。,人员测评科学性的依据,行为样本：测试问题的全面性和代表性

20、信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性 效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性 常模：评价具体测试结果的可比性标准 区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异,人员选择时应注意的问题,简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重作出取舍决定 面试考官要注意自身形象,招聘应变方案,人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计 工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量增） 内部供给不足

21、的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘,4.招聘工作的评价和展望,招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性 招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切,招聘过程终结时的判断,人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求?,不能满足 : 淘汰,能够满足,?,个人和公司的核心价值观, 文化是否类型吻合,性格,心理,社会职业,管理力 专业测试,?,不吻合,招聘评估,招聘成本效用评估 招聘人员数量评估 招聘人员质量评估,招聘成本效用评估,成本效用评价 总

22、成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用,招聘数量评价,录用人员数量评价 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,招聘质量评估,招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。,绩效考核成绩,招聘测试成绩,高,高,合格,合格,1,2,3,4,招聘测试与绩效考核的