【培训课件】平衡计分卡与策略地图.ppt

1、Balanced Scorecard &Strategy Maps 平衡計分卡與策略地圖,National Cheng Kung University,2,報告架構,一、平衡計分卡BSC(Balanced Scorecard) 與策略地圖簡介 二、BSC與策略地圖之導入步驟 SWOT & 五力分析 客戶需求之探索 平衡計分卡之設計步驟 策略議題策略目標 衡量指標 目標值 行動方案 平衡計分卡之運行原則及各構面與設計重點說明 三、BSC個案公司應用實例,3,4,平衡計分卡與策略地圖的重要意義,哈佛商業評論,平衡計分卡為近七十五年來最具影響力的管理思 維。,財星雜誌評論,世界1000大的企業中，有

2、55實施平衡計分卡績效 卓越。,國內 學術界,國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC & 六標準差)。,平衡計分卡 就是關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator) 一間公司約30個KPI(需揚棄鬆散的多數，掌握關鍵少數) 指標所衡量的，是替企業創造競爭優勢，使顧客滿意與突破績效的因素 績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 以策略為聯繫橋樑，指標是連結一連串的因果關係 指標是策略導向、市場導向、重點導向、未來導向,5,策略因果關係(好因種好果/壞因使好果不常在),增加市佔率,增加利潤,增加新產品,增加新產品,增加利潤,增加市佔率,增加利潤,增加新產品,增加市佔率

3、,搶市場/行銷/廣告 Ex:電信業者 生前契約業者,流程產品創新 (創新不只於商品) Ex:3M/房仲業者,Ex: BENQ (代工/組裝手機 自賣手機),6,財務構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了獲致成功,我們對股東應如何表現 ?,內部程序構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們應在哪些流程有卓越表現 ?,顧客構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?,學習與成長構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?,策略與願景,定義策略的因果關係圖,(出處: Kaplan , R. and D.

4、Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. ),7,策略性的結果,將組織使命轉化為期望的結果,使命 我們為何存在,核心價值 我們的信仰為何,願景 我們想要變成什麼樣子,策略 我們的方法與計劃,平衡計分卡 執行和焦點,策略行動方案 我們需要如何做,個人的目標 我需要如何做,滿意的股東,愉悅的顧客,有效的流程,充滿士氣與良好 技能的工作力,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “T

5、he Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. ),策略地圖 策略的演繹,8,目標管理 V.S. 策略聚焦的管理,過去的做法,目標下達,將目前的事情做得更好,9,SWOT之策略管理程序,界定目標,環境 分析,分析組織與資源,界定 機會與威脅,界定 優勢與劣勢,重新評估目標,策略形成,策略執行,結果評估,10,五力分析 & SWOT形成策略,顧客分析,產業分析,大環境分析,競爭者分析,內部環境分析,績效分析,組織分析,成本分析,產品

6、組合分析,財務分析,外部環境分析,五 力 分 析,策略形成,交叉分析,11,長期股東價值,生產力策略,成長策略,改善成本架構,增加資產利用率,擴張營收機會,強化顧客價值,產品/服務特性,關係,形象,顧客價值主張,法規與社會流程,改善社區與 環境的流程,創新流程,創造新產品與與 服務的流程,顧客管理流程,強化顧客 價值的流程,營運管理流程,製造並運交產品 與服務的流程,人力資本,資訊資本,組織資本,技巧/訓練/知識,系統/資訊庫/網路,文化/整合/領導/團隊,策略性 工作族群,策略性 資訊科技組合,組織變革 時間表,創造 連結,創造 齊備程度,策略整合創造價值,財務構面,顧客構面,內部構面,學習

7、成長,出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.98圖2-9,12,策略地圖&BSC展開後各項要素架構,出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10,策略 議題,策略 目標,衡量 指標,目標 值,行動 方案,預算,13,學習成長面,財務面,顧客面,內部程序面,利潤成長,專人及客製型的服務管理,客製化服務能力,專人及客製型的服務領導者,（出處：某汽車公司管理學會）,垂直缺口分析範例,異業結盟,異業結盟與開發能力,價值鏈整合與管理,14,3.形象和商譽： 品牌知名度商品之信賴度,1.產品和服務屬性 功能品質價格,2.顧客滿意度關係： 購物及經驗和個人服務品質 商品一次購足 服

8、務氣氛 非常滿意,客戶需求探索其價值主張,15,衡量指標於四個構面的分配比重,財務構面,顧客構面,內部程序構面,學習成長構面,收入淨額 毛利 費用下降率,顧客滿意度,顧客延續率,新客戶數,新產品開發數,品質,效率,員工滿意度,員工留任率,新技術導入,ROI EVA .,40%,1520%,25%,1520%,16,平衡的意義,外部 過去 短期 落後,內部 未來 長期 領先,財務,顧客,流程,學習成長,17,平衡計分卡演進過程,策略管理: 講在前面 做領先的事,績效管理: 結果論 落後管理,2003,1993,用因來控制果,18,新進入廠商的威脅,Michael Porter的五力分析模式,客戶

9、的議價力,供應商的議價力,替代性產品的威脅,產業內的競爭者,19,建立SWOT分析表,20,衡量指標,IF-THEN分析檢視其因果關係,F11 服務性商品利潤成長,C11 專業顧客服務中心,IP11 協助客服中心建置與 流程管理,L11 關係行銷能力程序化系統流程管理、市場分析能力的培養,策略性目標,財務面,顧客面,內部程序面,學習成長面,編碼原則: Ex: F11 F代表財面 第1個1代表第一個策略議題 第2個1代表第一個議題內的第一個策略目標,對照標竿 企業的現況,21,創造策略性行動方案的五個步驟,(出處: Niven, P. R.,2002, Balanced scorecard st

10、ep by step : maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc., p.190.),列舉現有的行動方案,描繪行動方案與策略性目標的關係,剔除無策略意涵的行動方案,發展策略性行動方案,為策略性行動方案排列優先次序,22,行動方案之描述,23,整合性策略管理體系的架構藍圖,SWOT&五力分析,平衡計分卡,策略因果 If Then 描述,策略行動方案,日常營運流程,高階策略 管理會議,訂出行動方案優先順序 分配預算以執行,績效評估 激勵獎酬 因果關係假設測試,. 實 施 成 效 檢 討,差 異 分

11、 析,前提假設測試分析結果,重新思考策略形成,修正平衡計分卡,策略形成系統,策略具體行動化系統,策略執行系統,策略學習與回饋系統,24,反省與回顧架構模型(策略管理新論-司徒達賢),1.描述過去勢態 (前年執行環境分析),2.檢驗目標達成水準 (前年KPI達成情況),4.研究變化 (經驗曲線與季節指數),3.找出前提 (前年績差原因探討),5.描述未來策略勢態 (今年目標設立),6.檢驗各方案目標組合滿足程度 (草擬行動方案),8.驗證前提 (策略議題),7.找出各方案前提 (行動方案達成影響分析),9.選擇策略方案 (擬定KPI指標),10.規劃行動計劃 (規劃落實策略之行動方案),P,D,

12、C,A,策略地圖,反省回顧之範圍 經驗曲線SWOT分析 找出問題點,25,績效分析(以顏色區分/說一樣的話),KPI值成效,各商品達成狀況,26,SWOT & 5力分析,腦力激盪 (顧客要甚麼)?,策略議題及目標之界定,因果分析及缺口分析,衡量指標設計,可行之行動方案規劃,BSC才真正開始,平衡計分卡之導入步驟,27,個案公司應用實例,28,企業使命與願景,價值觀: 持久貢獻.自我尊重. 能力強.有效率.勇於創造,使命: 人.車.生活的解決者,願景:南台灣汽車生活經營典範,追求 卓越,組織 學習,杜絕 浪費,流程 創新,經營理念,29,產業競爭者對抗力 T/F/C/H牌汽車經銷公司 NISSA

13、N其他DLR/民間服務廠 進口汽車經銷公司,平行貿易輸入 其他汽車品牌加入市場 潛在進入者威脅力,上游供應商議價力 受制裕隆策略 保險控卡/分期利率調整,現有替代者威脅力 大眾運輸、計程車 汽車出租、其他交通工具,價格資訊高度透明 市場價格秩序混亂 下游消費者議價力,Michael Porter的五力分析模式,30,SWOT分析,31,SO,ST,WO,WT,SWOT主要策略,1.提昇品牌形象- 建構RVI,提昇公司形象 2.營收成長策略- 現有利潤維持, 開發週邊商品利潤 3.人才培育策略- 培養各部人才, 因應未來競爭 4.差異化策略- 差異化行銷包裝及推展,1.提昇客戶滿意度- 高效能全

14、傳播策略 2.提昇員工專業能力- 業務/服務戰力提升計劃 3.提昇週邊商品績效- 強化週邊管理 4.創新服務流程及商品- 流程改善,1.提昇服務品質- 落實CS管控,贏取客戶認同 2.提昇策略聯盟- 加強競爭廠牌情報蒐集及策略聯盟 3.提升員工專業能力- 業務/服務戰力提升計劃,1.強化執行力- 落實執行力三大核心策略 2.建構知識管理- 知識移轉,成功個案分享 3.提昇員工滿意度-激勵士氣降低流動率, 培育人才,32,公司策略目標形成,提昇客戶滿意,創新流程 強化執行力,人力培育策略,差異化 商品及流程,策略性議題,策略性目標,財務構面,顧客構面,內部流程,學習成長,創造顧客、員工、股東價值

15、,新RVI據點 提昇公司形象,落實CS管控 提昇客戶滿意度,加強策略聯盟,專業能力提昇,管理能力提昇,KM知識管理 平台建立,強化執行力,建構員工滿意 的工作環境,多元商品開發 能力提昇,營運管理卓越,現有商品 利潤維持,創新服務商 品利潤成長,稅前淨利 2500萬,企劃能力提昇,營收36億,33,C1提昇顧客滿意度,IP4營運管理卓越,學習與成長面,財務面,顧客面,內部程序面,F1營收利潤成長,組織文化： 創新小組/查核小組/教育訓練小組深入每一環節, 進行組織差異診斷及修正,F2營運目標達成,IP3提昇員工滿意度,IP1知識平台建立及知識移轉,IP2強化執行力,L1專業能力提昇,L2企劃能

16、力提昇,L3多元商品開發能力,C2提昇公司形象,C3加強策略聯盟,IT基礎建設：網路+軟體佈建導入電子報, 據點電腦+單槍投影機佈建完成,進行使用者教育訓練,L4據點主管營運管理能力,.F11 現有週邊商品利潤維持,.F12 創新服務商品利潤成長 (車輛相關的週邊商品),.F21 總營收 36億,.C11 差異化商品及服務,.C12 強化顧客服務管理,.IP11 強化資料庫應用,.IP32 建構滿意的工作環境,.IP12 成功個案分享,.L11 專業能力/戰力提昇,.L12 教育訓練排定及推行,F=財務面 C=顧客面 IP=內部程序面 L=學習與成長面,短期(一年內完成,後續維護) 中長期(一

17、年內不會著手進行) 短中長期(在短期內開始做, 且在一年內無法完成,並於不 同階段做到不同程度),某公司策略地圖展開及其因果關係,.F21 稅前淨利 2500萬,.C21 新RVI 據點設立,.C22 消費者口碑建立,.C31 加強供應商與下游廠商提供滿足客戶商品,.IP31 良好的生涯規劃及培育,.IP21 PDCA檢核機制建立,.IP22 多元商品推動流程,.IP41 管理模式化 獎懲明確,.L21 企劃能力教育訓練,.L22 成立創新小組,.L31 商品開發能力,.L32 供應鏈管理流程設計,.L42 學習型組織建立,.L41 管理才能教育訓練,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.

18、,.,.,.,.,.,.,.,34,目標設定及行動方案展開,35,BSC績效檢討-財務構面,36,BSC績效檢討-顧客構面,37,BSC績效檢討-流程改善構面,38,BSC績效檢討-學習成長構面,39,策略調整邏輯(決策與控制),訂定組織之策略,訂定組織之計劃,訂定工作表現的標準 KPI 行銷 顧客 P I 生產 內部流程 研發 學習成長 人事 財務,評估實際操作之結果,是否策略 需要改變,是否計劃 需要改變,複察標準,是否結果 符合標準,No,Yes,Yes,Yes,No,No,確認問題類型,定義問題,解決方案處理範圍,界定正確決策 附合周邊條件,發展行動方案,資源運用評估,執行力,檢視決策 正常性 有效性,參考書目,管理會計 (Management Accounting) 葉誌崇 教授 編著 Management Accounting (A Strategic Approach) Morse,Dav