《管理学之领导》PPT课件.ppt

1、17-1,領 導,17-2,學習目標,閱讀本章後，您應該能： 解釋管理者與領導者之間的差異 說明領導屬性與行為理論 解釋Fiedler的權變模型 比較Hersey-Blanchard領導模型和領導者參與兩種模型 為路徑目標模型做個彙總,17-3,學習目標(續),閱讀本章後，您應該能： 比較交易型和轉換型的領導者 說明魅力型、願景型與團隊領導者的主要特徵 解釋領導者可能擁有的各種權力來源 說明領導者如何塑造互信的文化 解釋性別及文化在領導上的差異,17-4,領導,領導者 可影響他人又擁有管理職權的人 管理者最好都是領導者 並非所有的領導者都具備一個有效管理者應有的能力 領導 它是一個影響團隊朝目

2、標邁進的過程 是一個已被大量研究的組織行為議題,17-5,早期的領導理論,屬性理論 領導者本身的特質可用來區分領導者和非領導者的特徵 甄選適任人員來擔任組織正式領導者 要找出一組一定可以區分出領導者與非領導者的屬性，是不可能的事 領導者的屬性並不足以解釋有效的領導，因為它忽略了領導者與其團體成員間的互動，以及情境上的因素,17-6,早期的領導理論,行為理論 了解有效管理者的作為會提供訓練領導者的基礎 愛荷華大學的研究Kurt Lewin 探索了三種領導型態 專制型態領導者會作單方面的決策 民主型態讓員工參與決策制定 藉由給員工的回饋來訓練員工 放任型態給組織群體充份的自由 混合績效所反映出的結

3、果 民主型態下的群體成員滿意度最高,17-7,早期的領導理論,行為理論 俄亥俄州的研究發現領導行為的兩個重要構面 定規是指領導者在達成目標的過程中，可能為自己與為組織成員界定及結構化角色的程度 關懷導向它是指領導者以互信和尊重成員想法及感受來定義工作關係之程度 發現高高的領導者有更高的群體績效和滿意度 然而，高高的領導風格並非永遠都是正向的結果,17-8,早期的領導理論,行為理論 密西根大學的研究發現領導行為的兩個重要構面 員工導向強調人際關係 接受群體成員間的差異 與群體的高生產力有關 生產導向強調工作的技能和任務 關心的重點是團體任務的完成與否 與低生產力和低工作滿意度有關,17-9,早期

4、的領導理論,行為理論 管理座標結論所引出的行為構面，提供了一種評估領導風格雙構面座標的發展基礎 構面分別為對員工的關心 和對生產的關心 五種領導者行為風格類型分述如下： 放任管理 (1,1)以最小的努力來達成目標，適合維持組織成員關係 任務管理 (9,1)營運的效率來自於對工作狀況的安排作最少的干涉 中庸管理 (5,5)適當的組織績效可藉由平衡員工的休息需求與員工的士氣水準來達成,17-10,早期的領導理論,行為理論 管理座標 五種領導者行為風格類型分述如下： 鄉村俱樂部管理 (1,9)細心關注員工對滿意關係的需求，而營造出舒適友善的組織氣氛和工作節奏 團隊管理 (9,9)經由盡忠職守的員工完

5、成工作任務；員工彼此相互倚賴，而產生互信和尊重的關係 結論建議領導者應使用(9,9)團隊管理 沒有強力的證據可支持 沒有理由證明在所有情境都是最有效的,17-11,領導的權變理論,基本假設 有效的領導者是依據情境而來 必須隔離情境狀況或偶發事件,17-12,領導的權變理論,Fiedler 權變模型 認為有效的群體績效決定於領導者與其部屬的互動型態和領導者可以控制和影響情境的程度兩項因素間的適當配合 最不受歡迎同事之問卷 (LPC)衡量領導者與下屬互動的風格 較高的LPC對同事之間的良好人際關係較感興趣 領導者是關係導向 較低的LPC主要是對生產力與完成工作較有興趣 領導者是任務導向,17-13

6、,領導的權變理論,Fiedler 權變模型 Fiedler假設一個人的領導風格在任何情況下都是相同的 ，不會在不同情況改變 這三項權變變數可產出八種可能的領導風格情境 領導者成員關係員工對領導者的信心、信任與敬重的程度 任務結構工作任務正式化和程序化的程度 職權領導者對權力基礎活動的影響程度,17-14,圖表17.4Fiedler模型的發現,分類 領導者成員關係 任務結構 職權,I II IIIIVV VIVII VIII,好好好好差 差 差 差 高高低低高 高 低 低 強弱強弱強 弱 強 弱,17-15,領導的權變理論,Fiedler 權變模型 結果指出： 任務導向的領導者在非常有利和非常不

7、利的情境下，會有較佳的表現 關係導向的領導者似乎在適中的情境下表現較佳 可以改善領導者效能的方式 引用一位領導風格較適於該情境的新領導者 改變情境以配合領導者 有相當多的證據支持這個模型 一個人無法改變其領導風格的假設，可能是與實際情形不符的,17-16,領導的權變理論,Hersey-Blanchard 情境領導理論 是一個著重在部屬成熟度的權變理論 成熟度是指人們有能力也有意願去完成一件明確任務的程度 可反映出部屬接受或拒絕領導者的事實 基礎的兩項領導構面 任務 關係行為,17-17,領導的權變理論,情境領導理論 它們與四種特定的領導風格結合如下： 告知型領導者定義工作角色，並告知人們要如何

8、做 他們既無能力又無信心 推銷型領導者提供指導性和支援性的行為 人們不能但卻願意去做些必要的工作 參與型領導者和部屬共同制定決策 人們能夠卻不願去做領導者所要求的事 授權型領導者提供很少的指導和協助 人們能夠也願意去做領導者所要求的事 嘗試驗證和支持這個理論的研究，卻沒有什麼進展,17-18,圖表17.5Hersey-Blanchard的情境領導模型,17-19,領導的權變理論,領導參與模型 Victor Vroom 和夥伴與領導行為和參與決策制定有關 它提供了不同情境下，領導者在決定參與決策的型式和數量時，所應遵循的一系列規則 規則的選擇是視情況而決定 提供了優良的方針幫助管理者在情況下選擇

9、適合乎時宜的領導風格,17-20,領導的權變理論,領導參與模型5 種領導風格 決策領導者單獨制訂決策，並發佈或推銷該決策給群體 個別協商領導者提出問題給個別成員，以得到他們的建議，而後制訂決策 群體協商領導者於會議中提出問題給群體成員，得到他們的建議，而後制訂決策 協助領導者在群體會議中提出問題，並扮演協助者的角色，定義出問題與決策的範圍 授權領導者承諾讓群體在規定的限制下作決策,17-21,圖表17.7時間驅動Time-Driven模型,17-22,領導的權變理論,路徑目標模式 Robert House領導者的工作是協助部屬達成他們的目標，並提供指導和協助，來確保部屬的目標與群體或組織的整體

10、目標相容 領導行為是： 接受 端看成員對領導者行為是否有立即的滿意度 激勵效果 端視以下兩點的程度來決定 部屬需求的滿足是否取決於績效的高低 是否提供達成高績效所需之訓練、指引、支援和獎酬,17-23,領導的權變理論,路徑目標模式 提出四種類型的領導行為： 指導型讓部屬知道領導者對他們的工作進行排程，和給予完成任務的明確指示 支援型關心部屬的需求 參與型在做決策時，採用部屬他們的建議 成就導向型設定具挑戰性的目標 假設同一個領導者能依情境的不同，而表現出任何一項或全部類型的領導,17-24,領導的權變理論,路徑目標模式 兩種權變變數 環境為部屬所無法控制的因素 會決定在期望部屬成果最大化的情況

11、下，所需的領導者行為類型 個人特質部屬的個人特質 決定環境和領導者行為會如何被詮釋 領導者的行為將會無效能，當： 領導者行為和環境結構的來源重複 與部屬的特質不一致時 大多數的證據都支持路徑目標理論的基本邏輯,17-25,圖表17.8路徑目標理論,17-26,最前衛的領導方法,轉換交易型領導 交易型領導者領導者透過清楚的角色和任務需求，來指引或激勵部屬朝既定的目標前進 轉換型領導者激勵其部屬超越自己的利益而以組織利益為重 能對其部屬產生深遠的影響 注意個別員工所關心的事 協助員工以新觀點來看舊問題 激發、喚起及鼓勵部屬投入額外的努力 是立基於交易型領導之上 有許多的例子可證明轉換型領導更為優越

12、,17-27,最前衛的領導方法,魅力願景型領導 魅力型熱情、自信的領導者，其個性和行動會影響到他人的行為 魅力型領導者能清楚說明願景、願冒險以達成願景 對環境的限制和部屬的需求很敏感 反傳統的行為 魅力型領導者和部屬的高績效與高滿意度間有很明顯的關係 人們可經由學習而成為魅力型領導者,17-28,最前衛的領導方法,魅力願景型領導 願景型一種能改善現狀，並且是實務、可信與具有吸引力的未來願景 提供清楚且吸引人的意象，能夠扣住人們的情感，並激發人們追求組織目標的熱情和動力 組織內的成員也必須相信這個願景是可達成的 願景型領導者有那些技能： 向他人解釋願景的能力 不只是以口頭，還需要有透過行動來傳達

13、願景的能力 延伸或應用願景到不同領導場合的能力,17-29,最前衛的領導方法,團隊領導 團隊領導者的角色和傳統領導者並不相同 必需技能包括： 願意分享資訊 信賴他人、下放權力 了解該於何時進行干預 團隊領導者工作是專注在： 管理團隊的外部邊界 協助團隊流程,17-30,最前衛的領導方法,團隊領導 團隊領導者為： 與外部相關人員的聯繫者領導者對外代表團隊、確保所需的資源、釐清他人對團隊的期望、蒐集外界資訊並與團隊成員分享 問題解決者當團隊有困難或需要援助時，領導者可藉由相關會議協助問題的解決 衝突管理者協助處理衝突，並幫忙確認衝突來源、有誰涉入、爭議為何、可行的解決方案 教練他們釐清期望和角色、

14、他們教導、提供支援、鼓勵和協助任何維持高績效所必須做的事,17-31,圖表17.9團隊領導者的特定角色,17-32,當代的領導議題,領導者與權力 領導者權力來源有五個 法制權因組織職位而具有的權力 強制權懲處或控制的權力 部屬會遵從於此一權力，是因為害怕 獎賞權是給予正面利益或獎賞的權力 獎酬包括受獎者所重視的任何事物 專家權是伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力 參照權是來自於某人特殊的資源或個人的特質 是由於對他人的敬佩，並希望能與之相同所發展出來的,17-33,當代的領導議題,創造信任的文化 信用程度誠實、能力和激勵能力來判斷 誠實一直都是令人敬佩之領導者的首要特質 信任部屬對領導者正直

15、、品格和才能的相信 他們相信自己的權力和利益是不會被犧牲的 授權員工是很重要的 管理者必須信賴員工會使用他們的新職權 在組織內和各組織間擴展非職權關係的趨勢，增加了人與人間互信的需求,17-34,建立信賴,17-35,當代的領導議題,透過授權來領導 管理者已逐漸以授權方式來領導他們的員工 是需要由那些對事情最熟悉者，來作快速的決策 是組織扁平化使很多管理者有較大的控制幅度 ，為了應付與日俱增的工作需求，管理者不得不授權給員工 性別與領導 性別提供了領導風格的潮流 女性偏向於採取較多民主式的風格，分享權力和資訊，及嘗試提昇部屬的自我價值 男性較可能採用指導型、命令及控制型的領導風格,17-36,

16、當代的領導議題,性別與領導 不同較好嗎？ 在針對其同事、員工和上司所做的多樣性的評量中，女性經理人常較她們的男性對手有較高的得分 不同的解釋包括： 彈性、工作團隊與合作、信任及資訊分享正快速取代僵固的組織結構、競爭的個人主義，以及控制和藏私 最好的管理者會聆聽其員工、激勵和提供支援 女性做起這些事來似乎較男性為佳 沒有“最好”的領導風格 不能假設女性的領導風格永遠是最好的,17-37,圖表17.10女性管理者表現較佳之處： 評分表,17-38,當代的領導議題,領導風格與不同文化 國家文化確實是決定最有效領導風格時的一項重要情境變數 國家文化會影響部屬對管理的因應方式 大多數的領導理論是由美國發展出來的 強調部屬的責任而非權利