2011发现电视媒体新价值-从广告经营转型到商业模式创新.ppt

1、主流电视品牌 娱乐行销平台,发现电视媒体新价值,樊旭文 2010 11 武汉,从广告经营转型到商业模式创新,主流电视品牌 娱乐行销平台,纲要,行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的双向融合,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,行业危机与大争之世 案例1：“湖南卫视广告招标会” 2年招标会的情况 招标会是近2个年度中湖南卫视采用的招商策略和手段。是整体广告招商活动中，最为重要、最为关键的收官之战。 去年11月26日，“2010年湖南卫视稀缺资源广告招标会” 。5个多小时、4轮投标流程，湖南卫视现实广告销售5.5亿。30%的资源撬动广告价格大盘，

2、全年实现广告创收36亿以上。 今年11月10日，“2011年湖南卫视黄金资源广告招标会”。10个多小时、4轮拍卖的招投标进程，湖南卫视此次招标总额为33.58亿。 首次拿出快乐大本营、天天向上冠名类项目，分别标出1.13亿和1.33亿，应该是目前中国综艺类节目的最高价。,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,广告经营转型的风水岭：资源经营到价值营销的蜕变 广告价值界定：成功地说服了市场认可、接受了湖南卫视“质优价高”的现实。 价格体系调整：通过招标项目，直接撬动了湖南卫视资源大盘的“价格升级”。 经营思路定型：由整体经营数量为主向经营质量为主转变，由资源经营型向价值经营型转变，由纯粹经营硬广向

3、硬广与软广相结合转变。 问题与机会： 与央视不同，只能拿出全部资源30%左右来操作。快乐男声、舞动奇迹、名声大震我们约会吧等真正的黄金资源无法进行拍卖。 如何让更多的收视稳定、编排确定包括冠名在内的资源成为标的物，是值得全台在编排计划、节目生产方面高度重视的课题。 在为2010年广告经营实现了“开门红”的同时，也为广告销售和收入铺垫了很好的基础。为我们今后将精力转移到“软广”上来创造了条件。,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,产品结构：中国电视媒体的“硬广金牛”格局： 硬广之“硬伤”：行业头顶的“克莫达利斯” 产品结构单一，抗风险能力低； 年复一年、只升不降的创收任务必将遭遇资源或者经营能

4、力的天花板； 硬广的传播模式越来越被为人们所诟病 成为破坏频道品牌、价值的最显著的特征 软广之“软肋”：经营者眼中的“鸡肋” 冠名、特约、植入、活动、特别形式 创收规模和贡献小，小到被有意无意地自己或客户忽略 作为一种战术性的存在，从未在战略上进入经营者的心智,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,市场需求： 案例2：蒙牛之新传播需求活动行销 只买对的，也买贵的：我不强求收视率，我要买的是话题（孙隽） 案例3：从丑女无敌到流星雨植入广告 丑女（200集）植入广告的目标：6000万； 流星雨（35集）植入广告1300万落袋为安；第二季招商进展顺利； 软性广告，供不应求，市场无法满足,主流电视品牌

5、 娱乐行销平台,行业背景,行业管理 61号令对中国电视广告生态的冲击 电视广告进入“贵”时代 僧多粥少，水涨船高 “杀富济贫”与“存优汰劣” 央视集团独善其身 强势卫视城门失火（资源稀缺瓶颈） 弱势卫视殃及池鱼（品牌驱逐黑五类） 渔翁得利：弱势频道（价格优势）、地面频道（广告分流）新媒体（市场切割） 行业再次洗牌与风闻的应对 浙江卫视：借机调整客户结构：“涨30%的价格，少30%客户等于不亏不赚” 江西卫视：广告分流后，作为第二集团的优先承接者 合力联盟：川、渝、贵、滇、桂效法“星四军”：抱团壮胆？ 湖南卫视：外力推动再变革：对外价值升级、对内营销升级,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,宏

6、观环境 全球：后金融危机时代 国内：一系列的迹象表明：中国经济正在转型 行业：文化事业单位转企改制，文化产业成为国家战略性支柱产业 商业：高科技、互联网催生新型业态 三网融合的变数： 电信进入及互联网巨大的市场推动，电视无法偏安一隅 内容与传输大开放 “小额付费时代”拷问电视广告盈利模式的存亡。,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,小结-1：行业危机演化为大争之世 同质的“红海”不过是一片无涯的苦海 走马灯般的定位战、独播战、选秀战、资源战 广告盈利模式下，硬广为王的格局正在破裂 传统电视一方面：“老媒体”的危机和同业白炽化竞争，另一方面：“新媒体”的挑战与市场切割。 新时代、新技术催生传统

7、电视从内容到通路的新革命，形成大争之世。 在不改变媒体的传统架构和广告赢利模式的前提下，如何实现媒体的利润最大化？ 我们能否找到另外形态的增值空间或者新产品？ 传播运动的创新潮流中潜藏着怎样的市场趋势和需求，媒体将如何满足？ 媒体自身应该在何种程度为经营创新重新规划战略，并不惜改变已经圆熟的作业方式？ 颠覆一切传统桎梏，如何找到新商业模式？ 永远的内容和品牌 多样的渠道及整合 出色的客户价值+优秀的资源和能力+良好的盈利业绩=成功的新商业模式,主流电视品牌 娱乐行销平台,纲要,行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的创新融合,主流电视品牌 娱乐行

8、销平台,广告经营转型,硬广向软广的升级路径 案例5：湖南卫视“2：8倒挂现象”的背后 20%的精力投入带来80%的创收；而80%的重点投入只有20%收入比例。 品牌价值：最大的经营资源和经营优势 价值挖掘：主流电视品牌 娱乐行销平台 操作思路：依托大型项目带动常规销售 战术执行：以品牌的平台价值为核心，以策划为先导，以推广为要点，以执行为保障、展开整合营销,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,电视媒体的实质产品 节目？收视？品牌？注意力？ 广告赢利模式下的答案：广告 节目是产品的载体；收视率是产品的质量 频道、节目品牌是产品的外在价值 观众注意力是产品的内在价值 媒体的广告盈利模式下，商

9、品化后的注意力：广告 是广告用来作价值交换,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,媒体产业化在微观上就是媒体企业化 产业化意味着赢利性 企业宗旨：“利润最大化” 案例6：正在进行中的湖南广电“第三轮改革” 管办分离：可经营性资产剥离； 制播分离：播出平台与公司化运作； 产业布局：电视向产业链上下游整合、打通。 增强媒体的企业意识与行为 收视与广告；观众与广告主；“本末”的统一 市场导向与营销导向：眼光向外，根据“满足”，“提供”产品 各自为政向全员营销：打通内部，树立共识，建立制度性的保证,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,软广告代表软实力 前提、条件及门槛： 品牌好：精准有力 节

10、目收视佳：市场反馈及时 资源丰富多样：形成规模效应 操作意识及团队水平：策划、执行水到渠成。 惊人的利润率 在硬广赢利模式下，节目、播出、人工、覆盖成本视作被硬广分摊的前提下： 软广的营业额几乎100%转化为利润 媒体利润20%的话，软广金额5倍=硬广业务当量！ 可贵的边际价值 为“硬广”腾出了资源空间 间接提高了节目收视率 ，提高买方（广告）的价值； 直接提升了品牌美誉度以及为客户提供卓越服务,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,红海之苦： 低成本战略导致同质化 差异化战略导致高成本 相同的“战略轮廓”导致相似的“价值曲线”,传统红海区,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,价值创

11、新： 价值创新不仅仅是一种创新，更是一种战略； 需要整套体系为一种“新价值观”服务； 转换思维：从被动的提供到主动的满足； 策略上，同时追求差异化和低成本。,价值 创新,成本,买方价值,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,蓝海之岸 将价值曲线延伸至全新领域 新业务的开发和执行需要新机制保障 并不简单的加减乘除成为了软广的蓝海之“殇”,软广蓝海,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,规划中的算术,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,四则混合运算 减：首先要“减”去的是在传统中的对覆盖、收视、品牌以及战术性创新的努力和投入,注意同时保持对竞争集团整体上的优势“差异”； 除：其次是要

12、“除”掉是销售服务（老套的业务手段，低级的营销举措）中落后方式和内容，以节省营销成本； 加：第3，要增“加”的是业务的专业性和增值服务（如客户非常在乎快速反应、帮助解决实际需求等）；,主流电视品牌 娱乐行销平台,重点和难点 乘：要倍“乘”放大系统内部执行力和外部整合能力 “创新狂人”魏文彬：系统创新是最大的创新 “工作狂人” 欧阳常林：化媒体经营为经营媒体 和“4轮驱动” 广告部：“从创意到策划、从整合到执行、超越传统传播价值 传播价值口号：”主流电视品牌、娱乐行销平台”。,广告经营转型,现状背后的本质是：“壁垒”之瑕。依靠的是环境、文化、和觉悟。缺失更为精准的作业制度和激励机制,主流电视品牌

13、 娱乐行销平台,广告经营转型,价值创新的蜕变 案例6：后超女时代的湖南卫视心路历程 05年超女的出现，从口服到心服，坐实了湖南卫视的品牌 06年以来，“洽谈类”出现在招商书中； 市场出现了一种新品类的广告产品，直接催生活动营销、事件行销、植入广告等大行其道。 品牌和平台价值是营销创新的前提。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,一、产品增值转型： 开辟第二战场 相对于硬广，拉出一天全新的软广产品线： 虚拟广告（节目背景） 聚焦式宣传片（公众话题的媒企捆绑） 节目与网媒互动（小型化） 打通式植入（节目与节目间） 外宣媒体整合（增值） 线下活动（节目生产力的社会化） 自制节目的广泛植入（预置） 现在已经常态化了的冠名、特约等等。 植入广告（重点说明）,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,1、虚拟广告 后期或另