成本管理基础知识内部培训汪华胜.ppt

1、中国 佛山市宝能.国际文化金融中心地产成本管理基础知识分享会,宝能佛山公司成本部 hwason 2013年01月,1.通俗的说法 2.正规的说法,成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的资源（经济价值）。 项目开发所需资源的整合代价,成本是企业在产品生产、经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。,建造成本 开发成本,指项目的建筑安装成本。包括：前期费用、建安工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费、建安预备费6大项。,指项目的制造成本。开发成本=土地获得价款+建造成本+“三项费用”。,完全成本 项目成本,完全成本=开发成本+“主营业务税金及其附加”+“土地增值

2、税”+“企业所得税”。有些单位的成本体系中，完全成本中不包含营业税金。,在未特别说明时，一般指项目的“开发成本”,建安成本 分摊成本,一般指土石方工程费、基础工程费、主体建筑工程费、主体安装工程费、主体装饰装修费。,主要是一种成本归集上的“虚拟成本”，是指多个物业均受益的”附属工程“成本的再分配。分摊级别有一级、二级、多级分摊；分摊基础有占地面积、建筑面积等。,单方成本：,1.可售单方成本：按照可售面积折算的单位面积之项目成本。,2.建筑单方成本：按照建筑面积折算的单位面积之项目成本。,地价,1.基准地价：在城镇规划区范围内，对不同级别的土地或者土地条件相当的匀质地域，按照商业、居住、工业等土

3、地用途分别评估的，并由市、县以上人民政府公布的国有土地使用权的平均价格。俗称“地皮均价”。,2.楼面地价：单位建筑面积平均分摊的土地价格。土地价格一般是指土地转让费用；注意与“土地成本”差异。,1.土地征用及拆迁补偿费（土地成本）,2.前期费用； 3.建安工程费； 4.基础设施建设费； 5.公共配套设施费； 6.开发间接费； 7.建安预备费；,8.营销费： 9.管理费； 10.财务费： 11.主营业务税金及其附加； （营业税/城市维护建设税/教育费附加/堤围防护费）,12.土地增值税； 13.企业所得税。,【注】 27项，构成项目“建造成本”； 89项，俗称“三项费用”； 1113项，主要为房

4、地产项目所涉及的主项税费。,1.成本管理的实质 2.三项基本原则,按照行业标杆（中海、万科、龙湖、万达等）流行先进理念：成本管理以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作手段，提高经济效益为目的。,成本与产品定位相匹配原则；目标管理原则；事前控制为主的全过程管理原则。,3.成本管理的“金钱观”,省钱等于赚钱,成本管理不等于省钱,4.成本管理的“产品观”,在一定成本前提下为客户提供最大化的价值。,A,数据分析与储存,工作的重心,A,C,成本管理未来的发展趋势,方案优化管理创新,1.目标成本管理的内容,合理确定成本与有效控制成本。,2.目标成本确定的依据,产品把握、经验数据库、市场

5、调研。,3.实现目标的动态监控,定期反馈、各级监控、及时预警、网络信息化手段。,1.建造顺推法,依据产品标准、历史成本数据库、市场情况等，以一定计价模型进行顺推。,2.售价倒逼法,按照确定的物业售价水平及确定利润要求；反推计算成本水平。,动态及责任成本执行,1.测算 2.意义,此阶段要求精度不高，一般采用成本经验值估算法。 宝能集团目前由投资中心(拓展机构)负责测定。,作为投资决策参考，提醒投资风险；项目若成功吸纳后，作为启动阶段成本的参照依据。,1.测算 2.意义,拿地后，项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目定位，明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、工程进度，材料供应方案

6、，销售策划，销售进度等，根据测算模型进行测定。一般由项目团队负责测定。,促使项目团队明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺；本阶段成本测算应达到或超过“投资版”的收益指标,1.测算与控制 2.意义,此阶段是设计阶段成本控制的重点，一般采用成熟的经济模型进行进一步细化测算。主要确定前期费用、各项专业工程/项目的控制指标等，并做好前期报建工作的成本控制。有些公司将此阶段细分为方案版、初步设计版。此部分成本可控区间约为7080%,目标成本形成的关键阶段，承前启后；目标成本控制分解的重要参照，此时，合约规划、成本责任制、设计优化等均要“落地”。,1.测算与控制 2.意义,此阶段的测算基本上非常

7、清晰，严格按目标成本模型编制；要作为工程实施阶段的“严防死守” 的底线、采取招标及合同手段，技术手段、管理手段等进行过程控制。此部分成本可控区间约为1015%,成本控制、销售控制。,1.结算及评估 2.意义,按照完成情况、合同、技术档案、施工管理资料、竣工资料等，确认（结算）已发生、估算未发生的开发成本。,项目后评估，指导新项目。,将目标成本按照设计、工程、项目发展、营销、成本、采购等不同责任主体进行划分，明确各自的成本管理职责，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的有效“落地”。,宝能集团计划于2013年着手实施。, 促使全员自觉实施成本管理行为；要让每一个人，把成本价值思

8、维：刻进骨头里、融入血液中！,通过策划开发（工程）管理模式，确定承、发包模式，并据此对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行分属划分、对成本目标进行分解预估。,是投资策划重要的一环，其重要性并不亚于营销、定位策划。,合理确定开发承、发包模式； 有效打通“目标成本”与“合同”联系； 规范合约管理，清晰各合同之间的管理界面、工程界面； 建立标准化合同条款（或合同范本，或合同大纲），提高合约管理效率，降低法律风险； 指导采购分判，合理确定合约分判时间。,贯彻目标成本管理工作的重心前移思路，根据产品定位，分解各项工程指标，进行事前限额管理。,除了工程，有些公司对相关费用也进行了限额管理。,产品配置确定后，物业建造过程中，有时候要对成本进行梳理、优化，减少无效成本，以提高性价比。,成本优化误区,1.设计优化； 2.施工方案优化； 3.“货比三家”； 4.调整配置。,成本优化手段,及时跟踪并分析项目各类别成本的动态信息，发现项目实际成本与目标成本的偏离并预警，确保目标成本得到有效控制。,是目标成本管控中，非常重要的一环，定期对目标成本进行评估分析，对其的偏离及时加