管理者技能与素质培训.ppt

1、管理者基本素养与技能训练,授课人：张林 Email:ZY Mobil让我们讨论,在你的经历与感受中，管理是什么？ 你认为一个优秀的管理者必须具备哪些特质？,管理的定义,管理就是有效地运用各项资源，以正确和适当的方法来达到组织目标的各种活动。,请找出以上定义的三个关键名词,管理的公式,目标=资源 方法,管理要控制八项资源包括：,人、时、地、物、钱、客户、信息以及技术。,如何经营你的资源,时间,金钱,青春,健康,气候,心智,专业,才艺,感情,名誉,资质,亲友,人脉,生态,土壤,社会 资源,管理的五个基本职能,计划 组织 控制 协调 领导,管理的三种意识,目标意识 资源整合

2、意识（执行） 问题意识,管理的两个轮子（方法）,维持管理水准的法宝标准化、 制度化。 提升管理水准的法宝管理循环的PDCA： Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善,管理循环的PDCA,P,C,A,D,P,D,C,A,维持,提升,管理的追求两条腿走路,规范化、标准化、制度化 人性化,规范化是高速公路，人性化是润滑剂， 管理者（职业经理人）是车手，你已经上路了，没有别的退路！只有往前、往前、再往前,管理者必备的三种技能,良好的专业技能 善于处理人际关系的技能 缜密、系统的思考能力,理想管理者的素质,相信自己的部下能胜任其职 善于听取别人的意见 时刻希望改革 处理问题果断

3、勇于承担责任 不断学习新的管理理念,管理者的人性特质,劳心者而非劳力者 人才而非人手 管理而不是做官 成为既要“管”又要“理”的人 负责职权范围内业绩成败的人 综合各方面关系的人,受欢迎主管的操练,相信部属的能力 工作有创意，不惟命是从 主动发现问题，解决问题 勇于承担责任 有明确的目标意识 能注意到大环境的变化 能注意到客户需求的变化,重视情报并根据情报做综合性的判断 喜欢思考，愿意探讨问题的真象 能适时授权，调动部属的工作热情。 愿意将成就与部属分享 喜欢有创新精神的部属,职业化意识的培养,“职业”一词，会使我们想起生活中的哪些人、事、物？,职业VS业余： 球星、歌星、医生、律师、军人、杀

4、手、保镖,“职业”的内涵： 专业 敬业,职业化意识：责任与承诺,职业化意识的培养,施纳普拉来中国的第一场训练 杨晨初到德国的生活与训练 日本樱花与武道士精神 日本经理人的职业意识 外企经理人的职业态度(东莞和上海苏州),职业化意识的操练（做人）,永远要心存感恩 做人要有气度 时常要赞美别人 将成绩与部属一起分享 尽量满足部下的合理要求 练就能够识别人、管理人的技巧 要做到走动管理,职业化意识的操练（做事）,做事要有责任心，善始善终 热爱学习，有强烈的求知欲 应建立与公司荣誉与共的使命感 要身先士卒，掌握先机 要有专家的风范,角色认知三个维度,作为上司的职业经理 作为下属的职业经理 作为同事的职

5、业经理,作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,角色认知作为下属的职业经理,作为下属的四项职业准则,你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责 是上司的代表，你的言行要体现上司的意志 站在上司的角度 在职权范围做事,作为下属的职业经理常见的误区,错位一：民意代表 错位二：领主 错位三：向上错位,作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？,角色认知作为上司的职业经理,管理者 领导者 游戏规则的制定者和 维护者 绩效伙伴 教练,角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,作为上司的职业经理,错位一：业务员 错位二：官（只知道管）,作为

6、同事的职业经理，应当扮演什么角色？,部门同事间常见的矛盾与冲突,一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不时地翻出来说说，相反，其他部门对自己的帮助却一点儿也不记得了。 一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方的部门，甚至对整个公司来说都是十分重要、性命交关的，但还是一付公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再说,本位主义。都只想本部门的事，关心本部门的利益。一旦有“伤害”本部门利益的事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成“敌人”，横眉冷对，甚至恶言相向。许多中层经理抱定的哲学是“事不关己，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。 别人为自己做什么都是应当的。,例：,我去找过李经

7、理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！,角色认知作为同事的职业经理,角色定位：内部客户,你是我的内部客户,良好的客户服务特征,充分了解客户的需求 及时周到 让客户满意,案 例,你是研发中心经理，根据计划，你想在下个月招聘几个系统工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备？”,你是销售部经理，接到行政部邢经理的电话：

8、“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”,你是研发中心经理，拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总老总说行就报，老总说不行，你们就要想办法，好不好？反正你们不要再来回请示，来回跑了”,为什么不能把对方做为内部客户,从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差,同级之间,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队