中船重工所人力资源诊断报告终稿.ppt

1、北大纵横中船重工七一0研究所人力资源管理诊断报告(第一期),北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月,项目进程,第1-2天,04/09-04/10,第35天,04/11-04/14,第6-7天,04/15-12/16,第8-11天,04/17-04/19,项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画组织框架及业务流程,内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈计划,岗位说明书编写培训、关键岗位编写 报告修改、汇报 确定下阶段计划,访谈阶段 七一0所概况介绍：1次 高管访谈：7人次 中层访谈：25人次 专项访谈：30人次 电话访谈：12人次 共计：74人次,撰写报告 高层问卷汇报：1人次 补访：18人次 共计：19人次

2、,汇报,第2123天,29/04-05/01,第二阶段访谈 诊断报告框架 问卷发放 内部研讨,第12-20天,04/20-04/28,撰写报告 补访 问卷分析 岗位调查 岗位说明书启动,第一阶段访谈 资料搜集整理 高层初步汇报,调查问卷 有效问卷：381份,导读,思路与建议,人力资源,组织,战略,现状概述,薪酬与激励,考评,员工发展,组织结构,组织运行,价值评价体系,激励,考评,七一0所建所四十多年来，为国家立下汗马功劳，同时在专业领域内成为最具实力的科研院所,历史沿革,辉煌成果,雄厚实力,外部变化,内部优势,构建“高科技现代企业”七一0所未来发展的航标,高层管理者的战略眼光、事业心、责任心和

3、企业家精神,行业内的丰富技术资源 优秀的科研人员 先进的专有科研设备,国家体制改革的深入 军品未来发展预期不明 中国的入世，竞争加剧,现代高科技企业,军工科研院所,资料来源：访谈、问卷调查,业务、资源以及组织构成七一0所的战略基础,出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素： 公司战略三角形中每个项目都要品质过硬； 各构成要素高度协同运作； 要素构成的整体适应不断演变的外部环境。,战略的基础在以下三方面： 业务：包括核心业务和辅助业务 资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源 组织：包括组织结构和组织运行,七一0所审时度势，提出了发展远景和务实的“十五”规划目标，但作为全所

4、的行动纲领员工在思想观念上还有一个理解和接受过程,七一0所远景：建立高科技现代企业，实现自我价值，回报国 家亲人。 “十五”规划经济收入目标：十五末年总收入超过2.6亿，争取3.5亿，骨干年均收入5万元，核心骨干10万元。,近50%员工认为“十五”规划务实,近40%的员工对“十五”规划处于了解状态，与工作结合不紧密,资料来源：调查问卷、十五规划,一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务,价值,时间,第一层面 拓展和守卫 现有核心业务,第二层面 开展新兴 业务,第三层面 开创未来业务 机会,军品是七一0所核心业务，作为第一层面的业务由于内部管理的诸多问题降低了利润贡献,军品管理存在诸多问题：

5、外购外协成本控制不力 设计人员成本意识淡薄 项目管理体系不完善 项目核算制度执行不严格 项目其他费用较高,资料来源：财务统计数据，访谈,员工认为“项目管理中的成本控制” 是军品最应加强的方面,军品市场已由增长期转入维持期，项目争取是提高军品业绩的关键,项目争取： 项目争取手段和机制不灵活 所室权责不明确 激励措施不明确 预研的投入不足 项目信息收集和公关环节薄弱,一些员工认为军品市场还有 三年的好日子,资料来源：财务资料、访谈,作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡和积极性不高的问题,高层次科研人才大部分退休 年轻的骨干还未成长起来 有技术能力较强部分转 到管理岗位 部分有培养前途的科技人

6、员流失,科研人员结构失衡,激励手段匮乏 薪酬分配不合理 能力没有得到发挥 晋级空间小，晋升机会少 培训机会少,科技人员积极性不高,军品业绩难以进一步拓展和提高,资料来源：访谈,缺乏总师级高层次科研人才,民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结构中对外收入占的比重较低,资料来源：所内部资料,近五年的总收入保持在6000万左右，基本没有增长。在2001年的民品收入结构中，内部交易占到了28%，108室和综合开发室占了46%的份额，所本部对外收入仅占25% 。而且近三年的对外收入不但没有增长，而且略有下降。,民品对外创收能力不强的原因源于多个方面,营造创业

7、环境不充分： 虽然风险基金为民品发展创造了一定的条件，但是配套的扶持政策还不充分，管理体系还不顺畅,建立业务者团队不强： 虽然科研人员按军、民品业务进行了分离，但调查表明多数科研人员存在重军轻民的思想，另一方面，缺乏既懂技术又有市场开拓能力的复合型人才,能力整合和能力开发不足： 目前已经对民品的科研技术能力进行了整合，但市场开拓和市场运作能力是制约民品发展的瓶颈,无核心主导业务和产品： 目前组建科技公司是推进民品发展的里程碑，但业务离散，没有形成产业化和规模化的核心业务和产品,原因,民品肩负着实现“十五”的重任，促进民品的跨越式发展是七一0所的当务之急,年总收入,未来发展,2001年,2002

8、年,2005年,军品,民品,7000万,1.6亿,除101室和109室以外，其他各室的民品依托军品发展，实际上各室在利用民品的优惠政策做军品，对民品的发展重视不够：值得注意的是，109室也在向横向军品转移，101室处于艰难经营状态，按目前的发展模式，民品发展目标很难实现，必须基于军品在技术方面的核心能力，积极探索在民品业务领域的相关多元化产业，强化营销力量，重兵投入，实现民品的跨越式发展。,资料来源：“十五”规划、访谈,资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化了资源对战略的支持,人力资源,技术资源,实物资源,部分技术人员做出成绩便到管理岗位，导致高层次技术人才缺乏；各室各自为政，缺乏内部人员

9、流动机制，相同专业的技术人员很少有机会互相学习和协力工作。,技术资源和信息资料散在各室，难以达到共享，导致重复开发，浪费了人力、物力和财力，降低了研发效率,实物资源管理不善，账实不符，导致资源浪费严重；另一方面，各室之间实物资源不能共享，造成重复购买和资产的闲置。,资料来源：访谈,财务资源,财务预算缺乏刚性，使预算形同虚设，对各部门费用失去控制作用，造成财务资源的浪费。,导读,思路与建议,人力资源,组织,战略,现状概述,薪酬与激励,考评,员工发展,组织结构,组织运行,价值评价体系,激励,考评,组织结构是实现战略目标的重要保证,职能设计,管理幅度及层次划分,集权与分权关系,实现组织目标所需的各项

10、业务工作以及彼此之间的比例和关系,管理层次的构成及管理者所管理的人数,规定各层次之间的关系，即职责权限分工,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。,副所长,条件保障处,开发经营处,所长,副所长,价格办,规划组,生产处,科技处,所办,人力资源部,财务处,质量技安处,保卫处,宣传处,纪监审处,工会办,离退处,副书记,七一0所组织机构为直线职能制，尚能对目前业务进行支持,组织设计原则包括任务目标明确、精干高效、分工协作、统一指挥、执行监督相结合、责权利相结合、合理有效的管理幅度、集分权相结合、稳定适应相结合。七一0所

11、目前的组织结构基本采取直线职能式。目前七一0所指挥链及决策链较为清楚，研发任务基本能顺利完成，表明组织结构基本合理。,职能层,业务层,决策层,101室,102室,103室,105室,104室,107室,109室,基本能支持目前业务发展需要，但不能对实现七一0所的战略进行有利支持,资料来源：访谈、所内部资料,副所长,目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两种现象，影响了组织效率的提高,职能专业化的作用：明确部门及职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 职能专业化的程度：职能专业化的程度不能超过一定的

12、限度（分工的正效应大于负效应），否则一项工作将由过多岗位及部门完成，导致业务周期的延长及协调工作的增加，机构臃肿，成本增加，效率降低。,管理效率,分工程度,细,高,最优点,没有职能专业化（过粗） 会议由各室单独主办 各室都有单独的资料室 外协的合同谈判由各室专业技术人员自己负责,专业化分工过细 本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。,中层对应由一个部门承担的任务被人为分隔开的看法,资料来源：访谈、问卷调查,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,项目成本控制,公司资金供需预测,调度 资金,资金使

13、用分析,监督资金使用,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,投资方向预测,制定会计制度,调整内部利润,合并报表,会计分析,考核经济效益,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能,尚需加强的职能,基本能满足企业要求的职能,基本没有的职能,投资后评价,税务筹划,财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立账目进行核算，增大了工作量，但并没有达到控制成本的目的,问题 增加了会计人员的无效劳动。 内部凭证过多，人为将业务流程复杂化。 增多了岗位，增加了人员成本及其他支出。 没有真正起到控

14、制成本的目的，研究室赤字仍不断增加，也没有提供更多有用的会计信息。,目前现状 财务处目前设立结算中心，并且每个研究室均设立一个账号。每个研究室平时单独核算，账户资金余额不足时，所里以贷款的形式划拨资金，以达到控制成本的目的。期末通过合并各研究室报表形成全所报表。,研究室发生每笔业务,对各研究室单独核算,期末所进行合并报表处理,期末形成单独的各研究室报表,形成全所报表,研究室发生每笔业务,形成全所报表,全所统一电算化,增大工作量,优化,资料来源：访谈、所内部资料,建议 取消内部结算中心，合理制定预算，强化预算的事前和事中控制职能,“官多兵少” 导致多数中层管理人员“有职无权”，不能充分发挥应有的

15、作用，使某些职位形同虚设,管理原则：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否则职位形同虚设。管理幅度是指一个管理者能够有效地指挥的下属人数。过小的管理幅度导致组织层次增加，成本增加，效率降低。 现状：目前七一0所纵向管理的小层次分工过细，协调的成本加大，降低了工作效率。副职相对较多使部门内职责难以划清，对下容易造成多头指挥。七一0所有些职能部门中存在管理者的管理幅度少于2人的现象，尤其是生产处、价格办、经营处。,生产处处长,两个副处长,副主任,一名科员,价格办主任,三名科员,经营处处长,资料来源：访谈,二名科员,副处长,中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积极性的发挥,高层过多陷于事务工作，中

16、层人员的积极性不高，主动性不能发挥 中层领导潜能发挥不足 在访谈中有中层领导说：“目前的中层领导是大头兵”。,中层领导中有近一半的人认为自己的能力只发挥一部分,中层领导认为授权不足的占50%,有49%中层认为高层过多陷入事务性工作，已经影响了中层工作积极性的发挥；只有17%的中层认为高层领导基本没有陷入事务性的工作,资料来源：访谈、问卷调查,七一0所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较为严重，影响了组织的正常运转,跨级指挥及多头领导使企业正常的指挥链被破坏。七一0所中层在工作中遇到跨级指挥及多头领导现象较为严重，这种情况影响了七一0所组织的正常运转。 条保处由一名副处长管理基建工作，副处长由所

17、长直接领导，这种情况容易导致跨级领导。,中层管理人员遇到的高层领导跨过其直接上级直接布置任务的情况较多,中层干部遇到多个领导同时布置任务的情况较多,资料来源：访谈、问卷调查,在“大所小室”和“小所大室”问题上机关人员和研发人员的观点截然相反,从权责划分的表象看，所的权力大，但由于军品研发业务性质及业务流程的实际情况造成的所室权责不对等，导致所级责任大而权力小。,机关人员认为室的权力过大，自由度大，缺乏必要的约束，是“封疆大吏” 研发人员认为所的权力大，利益大而责任小，对室的业务干涉过多，影响了业务的开展,资料来源：问卷调查,研究室定位不明确,710所研究室可能定位的责任中心为 成本中心、费用中

18、心、利润中心。目前研究室定位不明确，同时有成本中心、费用中心、利润中心的考核指标。目前首先要明确研究室的定位，理顺所室之间的权责关系，确定关键的考核指标，调动全所的工作积极性。 根据七一0所的实际情况研究室定位为成本中心较宜。,所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦点聚集在管理决策权的集分权,战略决策权,管理决策权,作业决策权,焦点,人事、财务、采购、生产、外协、营销、研发、质量,所层面的权力,室层面的权力,科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的不确定性,信息不对称性及工作结果的不确定性,信息不对称是指某一事件的参与双方拥有的信息量不相同。 在项目研制过程中，研究室对项目的实际应该的支

19、出及进度比所机关更加了解，掌握了更多的关于项目实际情况的信息，导致所室信息不对称。 如果信息不对称情况过于严重，将使所机关的控制流于形式。,信息不对称,710所作为研究机构，大部分业务是研究性的，工作中必然有创新的部分。创新工作本身必然具有不确定性的因素，如时间及成本很难准确预测。,创新性的工作意味着有一部分工作是智力活动。从事工作的人员对研究项目的进展以及承担项目的部件选型、性能质量及数量等方面比其他人员掌握更多的信息。,对外协成本的控制，机关虽然有审批的权力，但由于多数是走过程，失去控制作用,各研究室,科技处 生产处,价格办,主管所领导,提出外协申请,审核,否,否,是,是,询价及比价,所长

20、,是,签订合同,审批,由于信息不对称，对外协的必要性审核只起到形式上的作用,终止,资料来源：访谈,注：科技处对技术外协进行审批，生产处对设备装置外协进行审批,2万,否,审核,否,审核,是,是,否,备案,否,对材料成本的控制，机关虽然有管理的职责，但只是签字盖章，流于形式,审核,否,否,是,是,询价及比价,是,审批,终止,2万,否,审核,否,审核,否,是,是,各部门,条保处,价格办,主管所领导,所长,提出采购申请,采购,交付,由于信息的不对称，条保处只能对采购的金额进行控制，而不能控制采购的品种及数量,责权不对等导致所室对权责的划分都不满意,名义权力,实际权力,应负责任,隐性责任,实际责任,实际

21、丧失的权力,所的责权情况,实际权力,显性权力,实际责任,可转移责任,应负责任,隐性权力,室的责权情况,室对所名义上的权力过大存在不满；所对室实际的权力过大存在不满,实现责权对等应从解决信息不对称问题着手,信息不对称 不确定性,形式上的审批,预算软约束,所权力实际丧失,成本失控,所对成本费用审批,研究室人员收入与成本失控关系不大,责任由所承担，所的实际责任大，而室的责任减小。,1、保持现有的信息状况，将相应的责任下移，赋予相应的权力，使具有信息的一方具有控制成本的动力。这种方法使室具有更多的实际权力。2、不具有信息的一方通过改变控制模式得到信息，减少信息不对称。同时将责任复位，所进行严格控制。注

22、意成本效益原则及有效性原则。这种方法使所的名义权力变得更实际。,信息不对称的解决方法,完全的信息量,对应的责任,第一模式： 责任复位,第二模式： 信息线下移、责任复位,信息分界线,所、室层面共有信息量,室层面剩余信息量,导读,思路与建议,人力资源,组织,战略,现状概述,考评,激励,培训和发展,组织结构,组织运行,价值评价体系,激励,考评,七一0所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成组织效率不高，员工能力不能充分发挥,一个结构设计完美的组织能否高效运行很大程度上取决于能否为每一岗位，特别是关键岗位，配备合适的员工。七一0所员工总体上能够与相应岗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘的现象。,无规范的岗

23、位说明书，缺乏人员配备标准,缺乏工作评判标准,人才相对缺乏，所内难以找到合适的人员,缺乏科学合理考评体系,缺乏能上能下的任免机制,员工与岗位不匹配,为了人事上的考虑，有时为人而设岗，有的员工因能力不足使有的岗位职责弱化或丢掉，而又有员工的因能力过强，使岗位职责越做越大，破坏了组织设计原则，这都不是正常现象,资料来源：访谈、调查问卷,大部分员工能力没有充分发挥,七一0所制定了务实的十五规划和年度双文明责任书，但是缺乏具体细化的目标保证体系,科学的计划体系是保证组织目标实现的前提和基础，目前七一0所在年度计划方面能够把总的年度计划以责任书的形式将目标分解到各部门，但部门层面缺乏有效的实施方案，另一

24、方面，部门计划也没有分解到每个岗位，使员工工作缺乏目标性、方向性和激励性。,战略目标,十五规划,所年度计划,部门实施方案,个人工作计划,计划断层,导致个人工作处于被动、盲目状态,资料来源：访谈、调查问卷,部门年度计划,晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不足，但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务而开展工作,主要领导在家时，大家都很忙，领导一出差，大家便放假了,晨会制度的执行，对上下级之间的工作沟通、检查和反馈起到积极的促进作用，但不能完全替代目标计划的作用。,工作目标实施计划的缺失，造成员工的工作随机性较强，个人工作能动性不能发挥，只能围绕领导的工作要求去做，养成对上级的过多依赖的习惯，

25、而忽视了职责范围内的更重要的工作，导致忙闲不均,紧迫性,重要性,低,高,低,高,易于忽视,经常做,马上做,很少做,资料来源：访谈,一些管理人员不能大胆管理，起不到管理“把关”的作用，造成拥有的职权被 “侵权”或被迫“放权”，使组织运行处于不规范状态,历史的原因和所军工企业性质造成人员相对封闭和稳定，非工作关系相对复杂。处理工作事宜时，有的管理人员怕“得罪人”而不敢大胆管理，当“人情”与规范发生冲突时，权衡利弊后再行操作。,工作不顺畅 工作把关不严格，走形式 管理制度失去效用 大胆负责员工的积极性受到伤害 管理更倾向于“人治”,资料来源：访谈、调查问卷,员工对所内人际关系的看法,另一方面，七一0

26、所对员工缺乏有效的约束和监督，员工靠“十大观念”和传统美德自我约束，增加了道德风险,传统美德： 敬业、事业心、责任心,个人私心,十大观念： 经营理念,道德风险,缺乏有效的监督,部分执行权和监督权没有分离,监督职能没有充分发挥,不良行为,资料来源：调查问卷,不良风气,纪监审职能,所内存在的不良风气,部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度和协调成本，降低了协调效率,部门A,部门B,上级主管,上级主管,投入,工作,产出,技能 标准化,过程 标准化,成果 标准化,领导协调方式,标准化协调方式,工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求做出规定 工作成果标准化

27、：工作过程不易分解，对成果做出标准化规定 工作技能标准化：对过程和成果都无法做出规定的工作，对工作人员的技能素质做出要求,资料来源：调查问卷,员工对部门间工作协调的看法,工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作流程的协调运行,引起推诿现象原因来自多个方面： 缺乏激励机制，干多干少都一样，多一事不如少一事。 相互间缺乏充分的沟通 权责不够清晰 部分员工素质不高 主管领导协调不力 怕出错负担责任 工作能力不足 相互间缺乏配合意识,资料来源：调查问卷,七一0所管理规范相对完善和健全，但大部分规范仅停留在纸面上，没有严格执行,管理规范是各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称，起到巩固和稳

28、定组织结构的作用，是组织有效运行的制度保障,是管理科学化的基础,制度本身失去合理性：有的制度随着所的发展出现不合理因素，但是没有得到及时的修订、修改或作废,制度常常被破坏，失去“信度”：执行制度的部门，存在人情关，造成一事一议，制度不能严格执行,制度的执行缺乏有效的监督：没有约束的权力是最可怕的，七一0所对制度执行者缺乏必要的监督和审计,制度执行应坚持“热炉”原则： 及时性：只要触摸，立即灼烫 公平性:不管任何人，一旦触摸，都要灼烫 重复性：再次触摸，再次灼烫,资料来源：访谈,财务预算制定不合理、支出控制不力, 造成绝大部分机关部门超支，使预算失去约束力,预算失去约束力 预算制定不合理：预算制

29、定使用历史数据法，根据去年的支出情况确定，没有与部门的年度工作计划结合起来，导致各部门预算松紧不一。同时各部门将会尽量花到预算值，以确保明年的预算不被核减 超支后惩罚措施力度不够：目前仅有两种惩罚措施（1）超出预算后对支出控制更严格（2）年终考核时受影响 节约的奖励力度不够：仅在年终奖中体现，奖励力度太小,建议 预算制定：将机关部门分为两类，一类是与业务量无关的部门，另一类是与业务量有关的部门；与业务量无关的部门，预算相对固定。与业务有关的部门，预算分为固定部分和变动部分，变动部分可与业务量和相关度确定 预算控制：对超支的部门加大扣发奖金的力度，对结余的部门根据结余额给予一定的提成奖励。另一方

30、面加强费用支出的过程控制,资料来源：财务数据,财务预算结余统计表 单位：万元,室的预算因缺乏刚性而流于形式,在各室军品项目经费超支的情况下，所里也必须继续支持，以保证研究顺利进行。 对研究室年终考核时，财务状况仅占20%的比例。 研究室人员收入与是否突破预算的关系不大。 上述三个原因导致研究室项目经费预算是软约束。,员工认为研发人员存在的最大问题是成本意识差,三成以上员工认为军品最应加强的方面是项目管理中的成本控制,预算软约束,研究室支出统计,半数以上员工认为项目成本费用中外协成本的压缩潜力最大,资料来源：调查问卷、财务资料、访谈,信息资源浪费严重，信息传递不畅，降低了管理决策的正确性和效率,

31、七一0所以口头管理为主，很少采取书面形式，大部分信息留滞在员工的记忆中，没有形成工作档案纪录，造成许多工作无从查证，并且不能为工作总结和考核提供客观依据。另一方面，已经形成的书面的重要信息也散布在各部门或各岗位，没有形成统一的信息库，使信息不能共享，信息资源的利用率极低,资料来源：访谈,信息在上传下达的过程中，员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向，造成有些信息失真。另一方面，由于没有制定信息传递机制，使需要的员工不能及时得到最新工作信息，降低了工作质量和效率,由于没有对信息的知情权做出限制，致使有些岗位得到较高层面的信息，使信息扩大了范围，对工作和决策造成负面影响。有些岗位得不到应有的相关

32、信息，降低了管理决策正确性和效率,信息源,信息传递,信息权限,导读,思路与建议,人力资源,组织,战略,现状概述,薪酬与激励,考评,员工发展,组织结构,组织运行,价值评价体系,激励,考评,人力资源是企业发展最重要的资源，调查表明七一0所拥有人才优势,物质资源,隐形资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动其内在能动性发挥作用,人力资源的特殊性,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力,再生性：通过休息使其体力得到恢复,财务资源,资料来源：调查问卷,六成以上员工认为“拥有优秀的科研人才”是七一0所的优势,七一0 所作为知识密集型的科研所，高学历科研人才

33、比例过低，人才结构不合理,资料来源：所内部资料、调查问卷,全所人员结构,研究室人员结构（不含106及108室）,作为知识密集型的科研所，高学历人才比例过低，人才的梯度 和结构都不合理，硕士的比例过低，而且没有一位博士，这是 不利于七一0所未来发展的,员工思想观念离散度高，倡导的价值观主导地位不明显，势必影响到“十五” 规划的顺利实施,资料来源：调查问卷,努力必有回报、权力第一、尊重知识和人才、关系第一在七一0所成为了主要的四种价值观，这反映了七一0所员工思想的离散度非常高，这势必会影响到“十五”规划的实施和实现,七一0所目前的主导价值观念,七一0所员工的工作积极性一般，缺乏工作的能动性,47.

34、4%的员工认为机关人员工作积极性一般,七一0所人员总体的工作积极性一般,41.7%的员工认为研发人员工作积极性一般,员工工作积极性不高，原因是多方面的， 但对七一0所来说，个人能力不能得到充 分发挥和对员工激励不足是两个重要的 原因。激励不足主要表现在薪酬激励不足 和奖惩激励不足,资料来源：访谈、调查问卷,超过半数的员工愿意留在七一0所发展，但学历越高的员工愿意留在七一0所发展的比例越低,学历越高，愿意留在七一0所发展的意愿越低,有59.5%的员工愿意留在七一0所发展,学历越高的人留在七一0所发展的意愿越低，这对七一0未来的发展是个危险 的信号。人才有“群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会

35、使人才流失的 速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环,无所谓,不愿意,愿意,资料来源：调查问卷,只有很少的员工认为自己的能力得到了充分的发挥，同时学历越高的员工认为自己的能力发挥的越少，七一0所在人力资源管理工作上亟待加强,资料来源：调查问卷,只有3.2%的员工认为在七一0所个人能力得到了充分的发挥,现状表明，七一0所的人才优势正逐步丧失，原因在于现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系,不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,由于待遇、地域等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质的人才,在职培训缺乏与被培训者的沟通，没有形成规范化运作的培

36、训制度,薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用,岗位设计不明晰，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式,现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在的主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,价值评价,人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为所的长期发展提供支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,人力资源战略规划,人员需求与供给分析,七一0所

37、人才优势弱化的根本原因在于没有建立科学合理的价值评价体系,价值创造,价值评价,价值分配,导读,思路与建议,人力资源,组织,战略,现状概述,薪酬与激励,考评,员工发展,组织结构,组织运行,价值评价体系,激励,考评,七一0所薪酬结构现状,薪酬体系,岗位津贴,职务工资,结余津贴,适当补贴,技术人员,管理人员,工人,含物价、副 食补贴,研究室岗位津贴,机关岗位津贴,总师1500元/月,骨干层750950元/月,核心层10001200元/月,35年工程师500700元/月,所领导2.62.9,一般人员1.11.7,中层1.82.3,基数：400元,工资,奖金,年度奖,所长奖,岗位系数*全年工 作时间系数

38、*部门 考核系数*基数 基数=4000元,资料来源：访谈、内部资料,大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉不满意，原因来自四个方面,不满意率： 54.9% 满意率： 4.5% 中间状态： 40.6%,不满意原因,灰色收入,平均化,不公正,收入低,薪酬不满的情绪存在着某种因果互变：分配不公表现在收入的平均化，进而普遍感觉收入低，收入低却存在着不低的灰色收入，造成新的不公。,不公正是根本；平均是表象也是结果； 灰色收入是不良现象，对员工产生收入不满情绪起着推波助澜的作用； 收入低的现状有历史也有现实的原因。,员工对自己的工作贡献和所得收入相比的满意度,资料来源：访谈、调查问卷,从总收入看，平

39、均现象普遍，群体、部门（室）和部门内部个人之间的收入没有拉开差距，分配缺乏衡量的尺度,机关,工人,后勤,各部门之间人均收入,群体内部个人收入差距,机关人员的奖金分配以基数乘上岗位系数，没有考虑（缺乏分配刻度）： 责任大小 贡献丰薄 工作难度 劳动强度,没有考虑： （缺乏分配刻度） 工作性质 工作内容,由于考虑稳定，各室干好干坏都一样，干多干少都一样，没有考虑（缺乏分配的刻度）： 利润大小 产值大小,研究室,收入分配线,机关和研究室等同,各群体之间人均收入,缺乏衡量业绩和薪酬的尺度,注：表内值为估算值 （单位：万元）,资料来源：访谈、内部资料,工人,各群体年平均收入统计表,福利,从薪酬的结构看，

40、收入的平均化表现在薪酬刚性较高、差异性不足,年终奖和基本薪资的差异性下降 ，形成七一0所薪资特点：刚性较高、差异性不足,年终奖几乎是平均发放,刚性,差异性,基本薪资,低,高,高,职务工资,岗位工资,历史原因造成职务工资没有合理拉开差距,缺乏标准，未体现工作的强度和难度等的差异,设立初衷是奖励特殊贡献者，由于考虑到各种因数，仅起到平衡作用，奖励对象不十分突出，分配差异不大,薪酬四分图,岗位工资一旦确定，变成固化的工资，有些部门同岗位等级内略有差异，但只考虑职称一个因素,资料来源：访谈、内部资料,奖金,保险,津贴,灰色收入在少数几个方面存在，占部分人员总收入一定的比重，造成分配系统的紊乱，加重员工

41、心态失衡,灰色收入使整个分配系统紊乱、失控，加重员工的失衡感,机关的好处费,技术服务,材料采购,外协,项目管理中其他漏洞,加班费,灰色收入是侵入正常收入细胞的坏细胞,部分人员总收入,加强制度的监督，杜绝灰色收入存在或抑制其增长,提高收入，增强免疫力,访谈中我们了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，机关几个重要部门也存在这种情况。,七成多员工认为合理的薪酬制度对减少可能存在的灰色收入有效果,资料来源：访谈、调查问卷,七一0所收入低有历史的渊源，也有现实的原因，但重要的是引导全所员工积极地创造明天,国家经济水平和国家政策,行业的发展水平和特征,军工性质事业单位,历史差距,处于初级阶段,几经搬迁，大

42、伤元气；地处偏远，观念落后；各种原因导致错失改革良机,所现在的业绩,需要大家努力，共同把蛋糕做大！,在访谈中，高管提到我们的根本目的不是把现有的人均两万元怎样分好，而更重要的是怎样挣更多的钱，让大家的收入有一个普遍的提高，当然挣更多的钱还得依赖优秀的骨干分子，改变目前分配体系体现适当差距以提高其积极性是挣更多钱的前提。,处于系统内相对落后的位置,资料来源：访谈、内部资料,从分配公平的五个特性分析，不公正是造成当前薪酬问题的根源,主观性,保健性,相对性,扩散性与行为倾向性,内部公平与外部公平性,研发人员觉得收入偏低的根源,普遍对收入不满的根源,产生灰色收入的根源,一部分人薪酬虽高，积极性仍不高的

43、原因,人员流失和利益对抗的根源,当事人的主观判断,公平是比较出来的,一旦感觉不公平，诱发产生破坏,对方低时心满意足自己低时十分不满,和市场工资的比较，和内部其他人员的比较,资料来源：访谈,从收入公平性比较的三个维度看，七一0所的员工对内部的纵向比较最为关注，其他两个维度不公平带来的负面效应也值得注意,外部比较,内部比较,自我比较,由于研发人员素质和技能相对较高，和外部比，普遍觉得收入低，表现在部分人表示不愿意留所发展，仅把所当作提高技能的培训基地，在访谈中，我们了解到：“现在是项目压身，项目结束后，不知多少人走掉。”,在年终奖分配时平均分配，没有体现出员工所做的贡献，导致自我不公。,三个维度中

44、最为关注的维度，是造成收入不公的最为关键的因素，问卷调查表明研发人员收入偏低，机关人员收入偏高。,对收入公平性比较，员工最关注的方面,资料来源：访谈、调查问卷,从薪酬的内部比较维度看，员工最不满意收入没有依据贡献大小和不同群体作区分，晋升机会不均等,从圆心到各个箭头方向表示不满意程度增加，共分为五级,0,1,2,3,4,5,工作复杂度,贡献大小,不同群体,工作的责任,多任务和单任务,晋升机会,不同部门相同岗位,不同专业,（意味提薪的机会）,资料来源：访谈、调查问卷,从薪酬的外部比较维度看，收入缺乏竞争力，实现收入象限转换，收入的相对值调整是关键,地区平均面,行业平均面,劳动力市场面,有竞争力薪

45、酬,七一0所薪酬现状,有竞争力的薪酬应： 适当高于地方平均水平 适当高于行业平均水平 适当高于劳动力市场水平,目前七一0所的薪酬现状： 较大幅度高于地方平均水平 处于行业最低水平 部分（专业）高于劳动力市场水平，部分低于劳动力市场水平,本系统院所平均收入30304元；本系统院所最高收入38357元；本系统院所最低收入20470元（七一0所） 宜昌市城区社会平均工资9729元；最高行业16220元；最低行业3550元 宜昌市科研综合服务业年人均收入11958元。,相对值调整 绝对值调整 增量值调整,相对值调整指收入的调整体现相对价值；绝对值调整指收入的普遍等同提高；增量值调整指收入依赖所业绩的提

46、高而提高，相对值的调整是绝对值调整和增量值调整的前提和关键。,资料来源：访谈、内部资料,从薪酬的自我比较维度看，造成薪酬不满有过去、现在和未来的原因，但最重要的是当前的薪酬没有和绩效挂钩,薪酬问题,增长不快,过去,将来,绩效支撑不力,现在,明确未来,改进现在,理解过去,个人当前收入和过去收入比，增长不快 个人当前收入和其作出的贡献比，没有和绩效挂钩，认为对业绩体现很不充分 对个人未来可预期的收入，缺乏信心,预期不明,访谈中，当问及薪酬问题时，一部分的员工或者对过去有不少的怨言，或者对当前有相当的不满，或者对将来缺乏必要的信心。一小部分甚至有较严重的消极对抗情绪。,当前问题不解决，容易促使员工回

47、忆起过去的一些不好的现象，进而怀疑现在，对未来也相当的不乐观。,资料来源：访谈、内部资料,薪酬计划、管理、制度和分析改善各个环节缺乏科学的依据，整个过程管理不太规范,薪酬分析与改善,薪酬计划,薪酬制度,薪酬额管理,薪酬总额的确定缺少可靠的依据以及必要的预、核算；个别薪酬管理缺乏权限、控制手段和方法,日常管理工作不规范，薪酬的调查和分析功能缺失，,薪酬体系没有跟上变化的需要； 薪酬结构设计不合理； 薪酬的支付缺乏计算的依据。,薪酬的确定和发放沿袭事业单位相对僵化的工资制度，只是照规办事，没有通盘的考虑并制定相对完善的计划.,应考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管

48、理进行具体的计划和组织. 薪酬计划的依据:所发展战略;各类人员的调转、升迁;去年薪酬总额完成情况;各类人员的需求量和研发效率高低；所当前薪酬制度的内部关系及主要特色,总额预算有自上而下和自下而上两种方法； 加强人工成本管理的观念； 个别薪酬管理需要赋予一定的权限，通过多种手段和方法，加强薪酬的管理和控制。,及时掌握影响薪酬体系因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对所发展有利的薪酬体系 ；明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化 ； 建立公正、公平、公开的价值评价体系。,薪酬额度分析 个别薪酬分析 薪酬体系分析 员工薪酬意识分析 薪酬方针分析,资料来源：

49、访谈、内部资料,薪酬的不满滋生了诸多不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急,薪酬问题,机关庞大人员素质偏低,有能力的室干部不愿意到机关,不良风气较多,人心不稳,不愿学技术,价值观念离散,工作的低效率,人浮于事,合作意识差,敬业精神弱化,满意度低 绩效低,满意度低 绩效高,满意度高 绩效高,满意度高 绩效低,满意度,低,高,低,高,绩效,薪酬满意度的提高，有助于问题的收缩和业绩的提高。,资料来源：访谈、调查问卷,“薪酬是手段，激励是目的” 总体看来，目前七一0所的激励手段相对匮乏,激励的种类,左图标有 为七一0所激励手段 总体看来手段偏单一 暂时性的手段少 非物质的激励手段少,资料

50、来源：访谈、内部资料,和工作业绩挂钩,大锅饭严重,物质激励效果不好：非暂时性激励缺乏区分度，暂时性激励缺乏强度,基本工资,年终奖励,考虑因素,实际执行,效果评价,资历、学历、职称,体现岗位差别,按基本条件制定,缺乏标准，未体现岗位强度难度等,岗位工资,基本社会保险和医疗保障，住房补贴,医疗保障较优惠、住房暂时有空余,工作津贴,福利保障,适当津贴、结余补助，,很大的一部分仅起到平衡作用,所长激励,非暂时因素,暂时因素,特殊贡献奖励,按基本条件发放,质 激 励 构 成,物,资料来源：访谈、内部资料、调查问卷,年初做的一项评比，奖励往往在年底进行。,目前七一0所在处理激励的几个关系上，有所失衡，使现

51、有的激励手段没有发挥应有的作用,精神激励,时效维度,慢,快,物质激励,正激励,负激励,普遍激励,个别激励,频率维度,强度维度,低,高,强,弱,七一0所的现状：重物质激励，轻精神激励 重普遍激励，轻个别激励 重正激励，轻负激励,四成以上员工认为基层单位的考核周期应为半年,三成以上员工认为机关的考核周期为半年或季度,某一项所长奖的发放由于考虑的人员过多最后使激励的效果变弱,资料来源：访谈、内部资料、调查问卷,从员工的激励偏好看，目前七一0所的激励在收入和个人发展方面相对薄弱,成就需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,激励因素： 成就、提升、发展前途、重视、工作本身、责任,保健因素： 人际（

52、与下级、同级、下级） 关系、企业方针、工 作安全、现场工 作条件、个人生活,马斯洛需要层次理论模式,赫兹伯格的双因素理论模式,内外激励模型,收入37.27%,氛围50.94%,32.4%,氛围65.0%,25.20%,收入59.90%,员工看重七一0所的最主要三大因素为“稳定”、“良好的文化和工作氛围”和“收入水平”,“工作氛围”、“收入水平”和“个人发展机会”为员工加入一个新公司最看重的前三大因素,个人发展41.90%,职位晋升6.17%,目前大多数人更多考虑生理和安全的需要：收入要提高;七一0所目前工作氛围有待改善 目前部分员工也考虑成就的需要：七一0所应提供个人发展的足够机会,资料来源：

53、访谈、调查问卷,目前七一0所的晋升激励通道过于狭窄，不利于人才的成长和创造性的发挥，造成研发人才的流失,中层领导,基层管理人员,所领导,技术骨干,总师,一般技术人员,比例 高：1.1% 中：16.2% 低：44.2%,七一0所人才晋升的一般路径：技术通道、管理通道或由技术通道转入管理通道,比例 高：1.8% 中：18.1% 低：18.6%,管理通道,技术通道,目前管理通道过于拥塞，技术通道狭窄且吸引力不强,开放薪酬机会，增加薪酬以替代晋升,晋升机会较少,增加晋升发展通道,创业基金 科技公司,近几年流失的人才中有二十余位可以成长为总师级人才的关键技术骨干！,资料来源：访谈、内部资料、调查问卷,七

54、一0所存在一定程度的逆向激励问题，导致激励的目标及实际达到的效果相背离,机关部门费用预算,费用节约,预算编制不科学，控制不力,费用超支,目标和结果背离,人心稳定,奖金的平均发放,与贡献及业绩脱钩,人心不稳,目标和结果背离,逆向激励,导向目标,实际效果,由于制度和管理方法的欠妥，七一0所在不同的层次和多个方面存在不同程度的逆向激励问题。,资料来源：访谈,导读,思路与建议,人力资源,组织,战略,现状概述,薪酬与激励,考评,员工发展,组织结构,组织运行,价值评价体系,激励,考评,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品

55、质,对任务的 认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,满意感,感觉到的公平奖赏,考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据,招聘甄选,劳动关系,薪酬管理,提级晋升,培训开发,工作调配,考核,职业生涯管理,目前七一0所的大部分员工对考核工作不满意，认为考核制度缺乏公平性和科学性,资料来源：访谈、调查问卷,认为考核方法反映业绩的程度较好和很好的只有不到8%的人,只有近15%的人认为考核结果公平,某中层领导说：“我们的考核没有不合格的”当所有的员

56、工都没有不合格时，这种考核结果就是不公平的； 某中层领导说：“考核没有标准，不知道怎么考核”没有标准的考核是无法真实反映业绩好坏的； 某技术人员说：“考核和收入没什么关系”考核和薪酬没有关系，考核就失去了意义,部门考核没有客观细化的标准，考核流于形式,部门考核由所办公室负责,资料来源：访谈、调查问卷、所内部资料,半数以上员工认为机关互评最不能真实评价机关工作绩效的内容,42%的员工认为财务状况最不能真实评价基层工作绩效的内容,人员考核：对中层干部进行考核存在着一定的弊端，群众评议意见在一定程度上变成了“人缘考核”，不能真实反映被考核者的工作业绩,人员考核由人力资源部负责,“做事业的人做错事的机

57、会也多，容易得罪人，得罪人往往分值低”。“基层人多，机关人少，所以机关的干部打分高” 2001年中层干部考核排名前十名中九名是机关干部，只有一名是基层干部,一方面由于没有明确的量化指标，主管领导修正时主观随意性大；另一方面修正系数足以改变整个考核的结果，容易使整个考核失去意义,资料来源：访谈、所内部资料,人员考核：对设计人员和机关一般工作人员实际上没有真正意义上的考核,填写岗位述职报告,直接上级出具考核意见,所在单位出具考核意见,考核结果反馈给被考核人,岗位述职报告内容：年度工作的主要内容、业绩、存在的问题和改进的意见，以及对上级的要求和建议,“我从来不知道考核结果是什么样子，自己在所里是什么样子都不知道，糊里糊涂的”,由于没有实质意义上的反馈，员工认为填写岗位述职报告没有什么作用，因此并不认真对待,无具体的考核指标，上级 仅仅凭感觉做出考核意见,目前七一0所的考核流程,资料来源：访谈、所内部资料,对考核反馈工作的不重视使反馈不能起到改进员工工作绩效的作用，七一0所应建立健全员工考核反馈制度,指向可控制的行为,反馈不针对人,反馈指向具体目标,反馈的三原则,反馈的基本结构,对下级的期望和要求是什么,上级对我的期望和要求是什么,交流的正确态度,现在我正在做的事情,交流的不明确程度,现在下级正在做的,上级,信息交流过滤,下级,对技术人员