天惠有限公司管理诊断报告书[1].ppt

1、XMHX国际电力发展有限公司管理诊断报告,（汇报版）,重要说明,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 即使是节选方式给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,本报告是在北大纵横项目组对HX电力公司进行访谈、调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨得到的初步结论； 本报告旨在对HX电力公司的经营管理现状进行分析和诊断，为公司管理提升做好基础工作，不针对任何部门和个人； 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,目录,管理模式简要分析 11 组织管理诊断 18 人力资源管理诊断 45 企业文化诊断 70,北大纵横管理咨询公司与HX电力公司紧密合作，共同制定企业的管理整合方案，开展进一步的管理提

2、升,周,月,三月,1,内容,1.项目启动及客户概况了解 2. 信息收集分析 外部资料收集消化 内部资料收集分析 3.内部访谈 4.问卷调查 5.管理诊断 6.组织结构和岗位梳理 7.流程梳理 8.管理体系整合方案设计 9.组织管理体系文件汇编 10.组织岗位说明书编写 11.组织岗位评价 12.薪酬管理方案设计 13.考核管理方案设计 14.员工考核细则编写 15.企业文化管理诊断 16.企业文化方案设计 17.集中辅导实施,六月,四月,五月,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,中期报告,最终报告,在公司领导及各部门员工的高度重视和大力支持下，项目组

3、基本完成预定工作安排,双方全过程的配合与支持是咨询项目得以顺利进行的重要保证,第二周,第三周,第四周,内部资料、外部资料,访谈计划、访谈提纲、实施访谈,关键问题提炼、讨论总结,问卷设计、问卷发放、问卷回收、问卷分析,撰写报告、补访、沟通修改,在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析研究,北大纵横公司咨询数据库 北大纵横公司项目案例库 CHINA Info-bank数据 ISI数据 行业专题研究报告 公开资料,企业基础资料 企业管理制度及流程 企业生产经营信息 人力资源管理资料 财务资料 企业文化基本资料 公司内网 ,外部资料,内部资料,在搜集资料过程中，管理策划部、总

4、经理工作部及其他各部门都为项目组提供了大量帮助，电子版资料达到124MB。,同时，项目组对HX电力公司有关领导和部门进行了深入访谈,营销部,商务部,总经理工作部,副总经理,董秘,顾问组,总经理助理,运行部,设备部,安监部,技术支持部,综合管理部,财 务 部,管理策划部,副总工,副书记,在工作小组的安排协助下，项目组访谈了公司高管层、各部门主任及员工代表，共访谈50余人次。,在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析,问卷调查的范围覆盖了公司高管层全体和各部门员工； 公司领导和员工对本次调查给予了大力支持，项目组共发放问卷116份，回收106份，回收率为91.37；

5、有效问卷104份，有效率为98.11%； 通过频数分析、交叉分析等，调查结果纳入本报告相关部分。,1,经过调查、分析、研讨，基于对HX电力公司现实的理解与未来的展望，项目组制定了公司管理诊断分析的框架及研究重点,公司管理模式简要分析,组织分析 - 静态架构 - 动态运作,资源匹配和管理支撑 人力资源及管理 企业文化及管理 财务资源及管理 信息资源及管理 ,公司定位与管理模式,组织结构,流程,企业文化,考核激励,人力配置,制度,研究重点,结论要点：主要问题及初步建议,导读,管理模式简要分析 组织管理诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断,伴随着国家电力体制改革进程，HX电力公司的企业目标和经营模式

6、呈现递进式发展,建设期(1994-1997),成长期(1998-2002),改革发展期(2003-2006),5家股东投资组建HX电力，独立发电企业 一期基建由省电力局承包 重点是基建达标、安全文明生产双达标,电厂生产经营由省电力公司承包，成为“生产车间” 重点是创一流，生产管理精细化,引入国际标准,调整经营方向，核心业务扩张规模：一期改造、二期扩建 收缩多经、收回电厂经营权自管 重点是外争市场、内控成本，在实现企业整合的过程中管理不断创新,稳定运营期(2006-),电改背景,上个世纪80年代我国大范围缺电 政企合一，垂直垄断 鼓励集资办电,公司发展,独立发电企业 整合经营管理，塑造核心竞争力

7、 目标是行业领先，实现一流,97年电力供需平衡 政企分开，省级电力市场试点,2002年，省级电网12个拉闸限电，电力供需日趋紧张 厂网分开、竞价上网 煤电联动，市场煤、计划电,2006年以后电力从过剩走向动态平衡 产业链各环节全面市场化：输配分开、大用户直供；售电侧引入竞争,2003年以来的一系列管理创新和改革，使HX电力在整合过渡期实现了“和谐增长”,实现三项制度改革，36天内完成了机构设置及中层、员工公开竞聘 扁平化运作，提高决策效率 分层分级管理 ，向部门授权 绩效管理改革，引入正向激励、效率优先的办法，激活人力资源 建立以绩效优先的薪酬体系 健全各项内部控制机制，使企业能够自我监督、持

8、续改进 二期工程管理 全公司推行全面预算管理 强化岗位培训，试行“学分制”与员工晋升结合,管理重点,公司不仅积极适应电力市场的变化，而且初步形成了从“生产车间”向独立发电企业转变的管理特点,面向市场，打造发电业务全价值链： 积极开拓市场，提高计划电量和竞价电量，提高电价，以提高销售收入； 保障电煤供应，通过长期煤炭合同和长期运输协议，稳定成本； 建立商务平台，实现物资材料的市场化采购。,在省电力承包电厂生产经营的模式下，对电厂按照“生产车间”管理，公司经营、电厂管理“两层皮”；整合后第一次管理改革，初步建立了从生产管理向市场经营过渡的管理模式,然而，外部经营环境的高度不确定性将继续改变发电企业

9、的关键成功因素,1、近两三年出现电力相对过剩，加大了市场竞争压力； 2、国家电改政策实施滞后，短期内不利于独立发电企业； 3、股东结构变化：外资股东退出、G华靖增持、省电力及系统职工持股的规范化 4、区域电力市场出现阶段性、季节性过剩的特点,电力体制改革的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本。 全国发电市场形成以五大发电集团为第一层次，以国华电力、国投电力、长江电力为第二层次，以地方上市公司和外商投资集团为第三层次，以地方电力投资企业、民营投资者等为第四层次的市场竞争格局。,环境复杂程度,环境变化速度,动态,稳定,复杂,简单,1,4,3,不确定性,5、煤电产业面临进一步优化，将出现

10、行业整合 6、大股东国投提出“一二三”战略，其中电力投资布局及煤电运输一体化前景尚不明朗 7、既得利益者的阻碍和职工权益保障将使局面更加复杂,2,多种因素交叉作用，将导致企业发展进程的复杂性和非线形,依赖政府关系、政策支持拿电价、电量配额,依赖优秀的内部管理、依赖低成本、优质服务,，使公司面临着进一步从生产主导的管理模式向经营主导的管理模式的根本转变,管理要点,流程以市场/客户为导向，协调生产 组织结构围绕业务价值链设立 优秀的经营管理队伍 关键点为利润、现金流等,流程化重复生产 组织结构围绕产品设立 熟练的产业工人 关键点为成本、质量及安全,生产主导模式,经营主导模式,多业务环节组合对组织提

11、出了较高的要求：有的中高层管理人员感到现行的分工不利于资源统一调配，“商务部和设备部之间的沟通最困难” 部门之间协调方式不统一，49%的员工直接找具体承办人，25%的人找该部门领导，23%的人找本部门领导。 市场意识和成本意识不强：“客户满意度调查工作管理办法没有实施” “管理太繁琐，不像生产那么简单明了”,资料来源：内部访谈和调查问卷分析,采购,生产,营销,服务,监督,支持,由于外部市场未进入完全竞争阶段，内部业务仍处于整合过渡期，HX电力公司尚未明确自己的管理模式,规 模,大,小,创造力,提供清晰的方向,内部系统复杂化,发展团队,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制，按照职能集权

12、,危机：需要系统设计 管理控制体系,危机：需要优化组织结构，建立创新机制,充分分权管理，提高效率,起步阶段,成长阶段,规范化阶段,精细阶段,企业成长的不同阶段,HX电力随着二期投产即将进入新的发展阶段，应当秉持超前意识，着手完善管理模式，建立竞争优势，迎接市场挑战,管理演进,导读,管理模式简要分析 组织管理诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断,完整的组织结构包含法人治理结构、管控模式、静态架构和动态运作四个部分,法人治理结构,管控模式,静态架构,动态运作,建立职责明确的组织架构 明确组织中各个岗位的职责与职权,明确公司定位 建立系统的管控体系，保证人事、财务、权限、信息的有效控制,明确定义组织

13、架构中的关键制度流程体系 明确定义组织架构中各部门之间的协作关系,明确公司治理的主体和形式 建立清晰有效的法人治理结构,法人治理结构：原有治理结构促进了公司稳健发展,但对公司的战略规划不明、对经营活动的支持协调不足；在外资股东退出后，需要健全“三会”，进一步规范委托代理机制,资料来源：访谈、内部资料分析,董事会,总经理,预算管理委员会,绩效考核委员会,审计委员会,各关联企业,设备部,总经部,运行部,副总经理,资产管理委员会,关联企业管理工作小组,董事会工作小组,股东会,监事会,在外资股东退出后，法人治理结构应健全“三会”； 董事会缺少专业咨询委员会对决策的支持； 董事会工作小组在董事会闭会期间

14、督促决议和纪要执行、了解生产经营情况、进行相关调研，使董事与公司保持良好的沟通； 二期工程投入事实上已经改变了股东持股比例，公司章程尚未进行相应修订，此外需要完善董事会议事规则、总经理工作准则等制度的可操作性。,总经理在董事会授权的范围内管理企业日常经营活动； 各委员会等参谋决策机构较多，相对加强了执行力，降低了决策风险； 公司应加强对关联企业的管控研究,静态架构：是企业的分工合作体系，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构实际是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。,HX电力的组织

15、采取了直线职能制，经过第一次管理改革，建立了面向市场、符合经营要求的组织架构，业务链较为完整,直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作；影响部门之间的横向协调；组织缺乏创新；员工对组织目标认识不清。,为了提高决策效率，公司实行了分级管理，授予部门更大的权责； 组织扁平化，取消部门副职岗位，实行单一首长负责制； 分级管理和单一首长负责制，提高了部门积极性，增强了部门自我管理的能力； 矩阵式组织加强部门横向协调，公司成立了卸船效率团队，指定运行部、设备部、商务部、技术部等相关专业、班组、技术人员负

16、责燃运,部门内部出现管理幅度过大，如46人向总经部主任汇报,1、职能结构的问题在于部分职能薄弱，导致职能真空,战略/计划,人力资源,发电生产,问：您认为公司哪些职能没有很好地发挥应有的作用？,生产经营、管理监督和支持职能分配合理,战略/计划：由于董事会没有对企业提出清晰的定位，公司发展方向不明，难以进行战略规划；对资源的配置计划目的性不强； 人力资源管理：方向不明使企业的核心人才也难以确定，人力资源规划缺乏目标；由于历史原因，岗位设置存在因人而定，岗位分析由于因人设岗失去了标准；岗位评价没有经过科学测评，影响薪酬；人力资源管理更多的是职能是传统的人事管理工作，没有真正承担其全面的人力资源管理工

17、作； 信息管理仅限于网络系统和计算机管理，没有真正的管理经营信息的汇总和分析； 制度管理：制度体系没有整合，多种制度体系并存，制度规定与实际运行有偏差； 成本管理：外部市场定价机制和内部董事会的考核指标，都缺乏降低成本的激励性；公司对成本管理限于控制，对成本降低的措施缺乏研究； 投资管理：对关联企业的投资管理比较简单。,问题分析,部分职能,大部分发挥,缺乏该职能,发挥较少,完全职能,2、纵向指挥链在公司层面比较简洁清晰；但在人员较多的部门内部，管理层次和幅度有待改进,公司正职,公司副职,部门正职,一般员工,公司的纵向指挥链条比较简洁,但在人员较多的部门内存在6-8个层级,总经部主任,主任助理,

18、在岗位较多的部门，主任管理幅度过大,秘书,组织人事,宣传专责,信息管理专责,预算员,培训专责,纪检监察专责,工会干事,有利于目标和任务下达、信息的纵向沟通与反馈,由于部门内部岗位设置不规范，在人员和岗位较多的运行部、设备部、综合部等形成了事实上的管理层级，指挥链较长,部门内如果没有适当的层级，主任的管理负担过重，疲于应付日常工作,越级指挥、越级汇报现象的存在，容易导致制度危机,19 公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,高层领导较多，有利于管理梯队的锻炼和培养；但是多头领导或联系，不符合统一指挥原则，容易导致部门内部、部门之间横向衔接不畅,分析： 历史原因形成了高层领导相对

19、较多，目前分工比较明确，部分投入到二期工程建设中。 总经理助理岗位的设置，建立了中层管理人员的晋升通道；联系部门轮换，便于培养后备梯队的综合管理能力。,运行部,财务部,二期工程指挥部,设备部,技术支持部,综合事务部,安监部,商务管理部,管理策划部,总经理工作部,市场营销部,总经理,书记,副书记,副总经理,总经理助理,副总经理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,总经济师,副总工,3、部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，出现一些管理和协调问题,注释1：访谈、项目组分析,部门职责交叉问题举例,总经理工作部,管理策划部,举 例,部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，导致人浮

20、于事,注释1：通过访谈和项目组分析得出,114 您认为哪些部门中存有人浮于事的现象？,4、职权结构方面，绝大多数岗位的职责和职权都很明确，但存在没有权力处理职责范围内工作的现象,121 您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力处理？ 122 您是否明确您所在岗位工作职责和权利？,非常明确,比较明确,不太明确：对自己大部分的岗位职责和工作权限不是很清楚,很不明确：对自己绝大部分的岗位职责和工作权限都不清楚，感觉很茫然,61.39%,35.64%,0.00%,2.97%,动态运作反映在制度流程方面，制度管理是一个适应企业生产经营情况、持续改进的系统过程，在一定阶段内宜保持相对稳定,权威

21、性,系统性,稳定性,长期性,在一定时期内必须相对稳定，制度的建立和废止都必须经过一定的正式程序，不能朝令夕改，使执行者无所适从,制度应涵盖企业经营管理系统的各项职能和过程，以及企业内部系统与外部的接口； 通过制度来确定职责和工作流程，规定各个工作流程的责任主体、权限、范围、政策导向与其他系统的接口，包括制度制订、发布、宣贯、实施、监督、信息与结果反馈和持续改进等各个环节,必须在一定时期内具有可行性，不能因局部变化而使制度不按规定流程执行，失去指导性和约束力,制度的建立和实施，必须体现经营和生产的稳定性和连续性，必须具有广泛的认知性； 必须具有可执行性和强制性，规定问题的关键点和行为规范，强化制

22、度执行过程和执行结果的监督和反馈,HX电力的制度体系缺乏权威性、系统性、稳定性,公司的各项生产管理规定比较健全，但是尚未形成与经营主导模式相适应的管理制度体系,126 对于公司目前制度的科学性、合理性，您认为：,制度管理也没有形成闭环,制度和文件发布由管理策划部和总经理工作部两个部门负责,长期政策和临时规定没有协调整合，制度、文件不同规定却并行的现象比比皆是,如固废处理、车辆管理制度、车辆管理控制程序,制度得不到严格执行的最主要原因在于：对制度的执行缺乏有效的监督和考核措施，但制度宣贯不够和领导忽视制度的执行也是比较突出的原因,如三标体系中的相关制度,对制度执行过程中存在的问题，没有建立起反馈

23、机制，同时缺乏客观的评估方法和标准，对制度的执行及适用情况很少有评估,如对三标体系制度的修订和执行,对于制度明显不合理之处、制度间彼此矛盾之处，没有及时完善,如各项紧急事故处理预案； 一些制度没有根据公司的发展及时修改、下发，新制度出台滞后形成“制度真空期” ；,旁路替代主路，红头文件与制度打架,制度执行缺乏有效的监督,没有评估反馈,制度更新不及时,HX电力的流程管理应当与制度管理相辅相承，流程管理可以实现对制度管理的不断改进和提升,制度管理和流程管理的关系就是企业管理提升的水平面和垂直面，相互穿插，持续进行；实现企业管理阶梯式提升,制度与流程的关系,流程管理可成为企业持续改进的工具和手段 流

24、程同时关注通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的规范落实来保证目标流程的真正实现 通过流程找出制度的优化和改进方向，将制度提高到更有效率的层次进行“规范”；通过制度在水平方向的全面系统“规范”，保证流程落到实处，为再一次的“制度+流程”提升提供基础,流程和制度是相对独立和互相补充的关系，并不是完全对照关系； 制度对流程：有的制度是对流程处理思想的表达，并对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定； 流程对制度：流程使制度更加清晰合理，容易操作,制度与流程共同提升企业管理,流程的问题主要是流程体系尚未建立，管理工作没有程序化，流程环节的责任主体不明确,导致协调工作增加,效率降低,

25、从企业内部价值链的角度分析，公司经营管理的绝大多数流程尚未提炼或者固化,依据价值创造的关键业务活动，来确认企业流程,决策层,支持层,运营层,确保企业可持续经营和发展,体现 增值,为业务活动提供支撑,企业的核心竞争力可以表现为以价值链为主线的流程运转和整合能力，因此可使用价值链分析方法来梳理企业流程； 所有的企业活动在价值链上都可以体现为决策/运营/支持三个层次。,决策层、运营层、支持层的核心流程都存在不同程度的缺失,存在流程缺失,示意,已有流程,缺失流程,流程制定缺乏统一标准，一个部门一个做法,机、炉、电专工、除灰专工,燃料各班长,化水各班长,化学专工（本专业安全生产及综合事务管理）,燃运专工

26、（本专业安全生产及综合事务管理）,主任助理2（牵头综合管理各专业工作）,综合事务管理（安全监督管理、培训事务、部门级制度标准建设、宣传等管理）,安全生产管理（设备运行缺陷及运行方式、安全保证、班组建设、班组纪律、专业制度建设等管理）,部门主任,1、安全生产及综合事务管理流程规划、组织及关键点控制 2、非常规例外及重要事务的组织及决策 3、对外（外部门及外单位）事务处理 4、部门利益的争取 5、员工激励管理 6、预算事务管理,集控各值长,主任助理1（牵头安全生产管理各专业工作）,值长组组长（集控专业安全生产及综合管理）,培训专职、安全管理、事务管理员,预算管理,计划事务、绩效事务管理,预算事务,

27、两者的例外及重要事务处理,经授权主要负责安全生产管理工作： 1、生产技术保证管理。2、生产安全保证管理。3、安全生产技术进步管理。3、党团事务组织。4、其他经授权的管理工作。,经授权主要负责综合事务管理工作： 1、生产安全监督管理。2、劳动纪律监督管理。3、绩效常规管理。3、人员需求计划及培训管理。4、工会事务及文化建设管理。5、后勤事务管理。6、其他经授权的管理工作。,运行部管理流程及管理人员分工说明 （2005年2月23日起执行）,部门内流程应以跨岗位为主，规范过程为目的 标准流程体系需要从流程格式、图例统一规范，内容涵盖输入、输出、实操主体负责人、设计出发点等,举 例,流程固化缺少试运行

28、，不利于后续改进,流程提炼,流程实施,过程反馈,持续改进,流程管理,流程建立不可能一步到位，必须经过一段时期的试运行来寻找流程中出现的突出问题； 企业环境是动态的，流程必须及时适应变化，进行不断的改进,“实际上，商务采购时的很多环节并没有按照采购流程来走，应该调整采购流程。” “定采购计划的时候，建议商务部的采购流程与入库流程之间的关系进一步改进。” 访谈记录,举例,在公司梳理和设计流程时，应要求以效率为基准，以责权为导向,流程需要体现关键业务节点，使得该业务活动与业务节点岗位规范相匹配 流程中事件信息流要形成闭环，完成从事件的触发、实施、监督与改进完整过程。 流程中必须体现部门之间的责任和权

29、限界定点，固化相应的节点业务处理 流程建立后的信息要能在信息系统中的固化,举 例,流程体系的推行和完善最终应打破部门界限，消除内部现有的“壁垒”，最终提升公司业务的整体价值,客户 客户 研究 生产 服务,传统的管理注重职能机制,职能部门,总经理,职能导向，流程分割不同于职能部门 追求局部优化 按职能进行专业化 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量,部门间合作上的效率损失，缺乏全面 的客户服务,业务流程设计强调流程导向,面向服务对象的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量,团队合作给服务对象提供优良的服务，将 公司内非增值活动压缩到最小,客

30、户,服务,生产,研发,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,导读,管理模式简要分析 组织管理诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断,人力资源管理,队伍结构,劳动产出,人工成本,员工满意度,从生产要素的角度，评估公司的人力资源应当包括以下几个方面,投资,收益,队伍结构：公司拥有一支年轻化、知识化的员工队伍，81%的专业人员为工程技术专业,员工年龄结构合理，45岁以下占89.23%；35岁以下占70.25%,梯队合理; 知识素质较高，大专以上员工占总数的72.73%。,公司拥有382名专业技术人员，其中工程技术专业占80.89%，经营人员占15.97%；同时，35.96%的员工拥有中级及以上职称。

31、,数据来源：总经理工作部的统计资料，北大纵横分析,但是与公司经营发展的要求相比，队伍结构需要改进，尤其是培养和吸收管理人才、市场开发人才,21 您认为HX电力目前人员的整体素质如何？,22 您认为公司现在最需要什么类型的人才?,人员配置方面，直接创造价值的业务人员比例偏小，人员结构不合理将影响组织效率,公司付出了较高的人工成本，但人力资源的投入产出比一般，员工满意度也一般，反映了在人力资源管理方面亟待提高,评价,36.17%的人对工作回报最为满意，但仅有2.87%的员工是出于工资待遇愿意在公司长期发展； 公司未来应考虑在合理控制人工成本的基础上，通过强化人力资源管理，进一步提高其投入产出。 *

32、 人力资源投入产出=净利润/人工总成本,公司2005年人工总成本处于地区和行业的较高水平；人力投入产出比为6.01，处于行业一般水平。,33 您对公司的最大满意度来自于？,工作相对稳定,喜欢这个行业，并且能够与志同道合的同事共事,公司前景乐观,欣赏领导的能力与品德,个人能力能得到发挥,自己能够得到学习和进步,这里的工资待遇高,现在也没什么地方可去，暂时呆在这里好了,227 您愿意留在公司工作的原因？,人力资源管理的部分职能缺失或弱化，亟待完善,岗位评价,薪酬与激励,人力资源规划,职业生涯设计,招聘与培训,人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不

33、到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,工作分析,绩效考核,岗位评价存在的问题表现在缺乏合理的工作分析和科学的测评方法，导致岗位相对价值没有公正体现,24 您对公司岗级评定有何看法?,工作分析,合理的岗位设置 适当的职责权限 量化的业绩指标 明确的工作标准 突出的工作重点 清晰的成果界定 明确的责任归属,60.4%的员工认为公司岗级评定的主要问题是缺乏科学的评定方法，没有体现合理的岗位相对价值；其次是岗级晋升等配套措施不健全。 由于历史原因形成大量冗员，加之公司处在二期投产前期，现有人员富余，工作量并不饱满；公司出现18个空岗，主要分布在设备部,大部分是

34、工程、维修人员，体现了人力结构性过剩与关键人才短缺的矛盾。 随着二期工程即将竣工，参与人员将投入相应岗位，公司需要对岗位工作认真分析，根据企业经营特点确定关键岗位。,说 明,绩效管理包括绩效计划及指标分解、实施与管理、评估、反馈改进四个过程，公司实施的绩效管理改革打破了“大锅饭”，强化了组织目标一致性、提高了总体激励性,前期,中期,后期,组织目标分解 工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效计划及指标：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议 时间：整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：客观公正的评价员工绩效表

35、现 时间：绩效区间结束,绩效评估：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决,公司以全面预算管理为基础的目标管理模式，保障了董事会下达的公司整体经营绩效目标，但企业定位和发展规划不明晰，与年度经营计划分解结合不够紧密，导致难以建立起明确的关键绩效指标体系，绩效考核的导向性不明确,送点型指标和超职能指标都体现了考核的正向激励导向，提高了员工工作主动性,但超职能指标模糊了职责范围，不宜长期使用; 管理支持岗位的KPI指标体系是绩效指标体系的薄弱之处,211 您对现有考核指标的看法是？,送点型指标体现了考核的正向,

36、激励导向，提高了员工工作主,动性,超职能指标忽视了工作量的不,饱满,不合理，基本上是机械地以往,年的指标按比例调整，缺乏科,学分析,不严肃，指标确定部门有时随,意调整指标,科学合理，由相关部门经过科,学分析制定,不同的考评对象需要不同的考核维度和测评指标： 绩效维度：任务绩效、周边绩效和管理绩效 能力维度：人际交往、影响力、领导能力、沟通能力、判断决策、计划执行 态度维度：积极性、协作性、责任心、纪律性 考核指标体系需要将正向和负向结合考虑。,在考核实施中，高岗高绩效的观念与以考核缩小岗级差距的做法并存，公司应加大对部门考核的统一管理,27 有关公司绩效考核现状，您同意以下哪些看法？,15.8

37、4%,30.69%,30.69%,0.99%,6.93%,7.92%,10.89%,10.89%,11.88%,14.85%,22.77%,22.77%,26.73%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,对职能管理部门的考核力度不够，考核的科学和规范性不强,存在以绩效考核平衡岗位差距，使考核失去了应有的改进绩效的作用,能力一般、人缘好的人往往获得较好的评价,考核主体以上级考核为主，欠缺上下游流程之间的考核,部门与个人形成了利益共同体，调动大家的积极,考核指标动态调整不够,缺乏过程跟踪、调整，只注重结果,考核结果与岗位调整不挂钩，管理者不敢打低分，怕得罪人,考核中突出部门

38、考核，对员工个人考核力度不够,两级考核符合公司的实际情况,考核结果只与收入挂钩,对生产经营部门的考核力度不够，考核的科学和,规范性不强,优秀人才容易脱颖而出,绩效管理中，绩效面谈、结果反馈成为缺失的一环,削弱了员工对考核公正性、客观性的信任，也降低了持续改进工作的效果,28 目前的绩效考核对您当前和未来工作的影响如何？,目前实行的薪点制考核体现了绩效导向，转变了员工的绩效观念 实行二级绩效管理分层管理，尽管考核实施过程烦琐，也存在凭主观印象评价的现象，但充分调动了部门和岗位的工作积极性 正向激励体现了人性化管理的理念,由于缺少人员出口，公司始终无法实现优胜劣汰，出现了一定的人才流失现象,能力,

39、态度,低,低,高,高,缺少优胜劣汰机制，人员流动性差，可挖掘内部员工潜力，做好充分详实的人力资源调查，有针对性地培训和激励,人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。,外部竞争加剧,人才成为稀缺资源,事业留人,感情留人,待遇留人,文化留人,绩效考核目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感、促进绩效改进,员工,工作绩效 考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,人力资源的综合激励理论模型,内部公平,外部公平,外在激励,公司目前以即期

40、物质奖励为主，其他激励方式缺少明确的制度规范，易使员工将注意力集中于短期利益,因此公司需采取多样化的激励措施，提高员工满意度,2-26 您认为公司目前的晋升通道？,非常狭窄，基本没有任何机会,有点机会，比较渺茫，上面一个萝卜一个坑,有机会，只要能力胜任，就有机会被提拔,机会比较多，有较明晰的职业生涯路径,激励有多种形式,有工资收入提高、培训机会、职位晋升、福利改善、挑战性的工作，更大的授权，领导表扬和认可等。 目前员工收入相对较高，福利相对较好培训的机会较多，但职位晋升、工作授权相对叫弱,公司采取了激励性较强的工资结构，员工自我公平感、内部公平感较强；但外部公平感不高，反映了薪酬水平的外部激励

41、性不高，不利于吸引关键岗位人才,214 您认为现在的薪酬分配公平吗？,4.08%,3.13%,4.21%,0.00%,50.00%,33.33%,38.95%,28.42%,40.82%,45.83%,47.37%,55.79%,5.10%,17.71%,9.47%,15.79%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,与自己的付出相比,与公司内同类岗位相比,与部门内其他员工相比,与外单位的同行相比,非常满意,比较满意,不太满意,很不满意,薪酬平均年工资7万元，隐性福利2.5万元,总体近10万元的平均薪酬并不低 外部不公平的感觉主要来自与

42、周边企业的比较,但企业状况不同,即使类似岗位,承担的工作量也不同,隐性收入也没有可比性 内部不公平感觉主要来自岗位工资和绩效工资,岗位针对是胜任能力评价,不针对个人,对绩效评价不公平感主要来自薪点值的扣送,建立合理的指标体系,增加绩效考核面谈,改进绩效考核方式方法,可消除不公平感,人力资源规划管理需要寻求组织需求和个人需求、人力资源供需之间、以绩效为中心的人力资源招聘、流动、调配、晋升、薪酬计划管理之间的平衡,人力资源不足 人力资源过剩 结构性失衡,人力资源规划 的 三个平衡,人力供需求平衡,专项计划间平衡,组织与个人需要的平衡,人力 供给,人力 需求,招聘 计划,培训 计划,调配 计划,晋升

43、 计划,薪酬 计划,组织 需要,个人 需要,现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法充分调动员工积极性。,企业需求： 专业化 人员精简 人员稳定 降低成本 领导的权威 员工的效率,员工需求： 工作丰富化 工作保障 寻求发展 提高待遇 受到尊重 公平的晋升机会,人力资源规划手段： 培训计划 职业生涯计划 生产率计划 劳动关系计划 考核计划 薪酬计划,分析：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任

44、务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。,现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应发展，应该是强化营销，特别是加强电力市场调研和行业政策研究工作。 分析：人员相对过剩，结构失衡，部分部门人手不足同时部分人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才。内部流动、外部流动不足，没有建立优胜劣汰机制，冗余人员无出口,从企业需求角度看和员工个人发展角度看，人力资源规划存在不足,没有外部人才供给预测 没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划 没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高 没有基于部门合并或分立而对应的人力规划,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足，与谁竞

45、争？ 内部需求预测简单，缺什么类型的人才？ 缺乏多重发展、晋升通道，如何发展人才？ 缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作，培养什么？ 人才储备和配置的没有相关规定， 需要谁？,企业需求层面,个人发展层面,多数员工对岗位和专业技能培训表现出迫切的需求,对公司的培训制度表示赞同,但对培训需求的满足,培训效果方面不是非常满意,建议加强培训与岗位资格、绩效考核挂钩，加强针对性，促进员工职业技能提高,222 您如何看待现有的“学分制”培训？,221您迫切需要哪些方面的培训？（多选）,建议员工培训工作的开展可以参照以下原则来进行,除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观

46、、道德观等方面的培训内容,培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容,专业知识技能和组织文化兼顾原则,全员培训和重点提高原则,严格考核与岗位资格挂钩,择优奖励原则,学用一致原则,有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中高层管理人员,严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段，将培训转变成为一种激励,加强对员工的职业能力与资格培训,提高职业技能,加强员工的职业技能,为建立企业人才交流机制奠定良好基础,建议结合员工的层次和具体需要开展多种形式的培训,企业为员工设计的晋升通

47、道只有提职一条途径，难以满足员工职业发展的需求,管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要； 缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位； 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，这将影响专业人员专注于工作，发展技术，增强公司技术实力； 懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员。,财务人员,行政人员,技术人员,单一管理通道满足不了发展需求,工人,产生问题,针对员工的兴趣和爱好,建立多条职业发展通道: 管理职系、技术职系、营销职系、 财务职系、行政职系、工勤职系,营销人员,员工职业空间狭小，年轻、学历高的员工担

48、忧未来的成长性,促使年轻有能力的员工选择机会跳槽，企业不想留的人员没有相应的退出机制,庸才,未被发掘的人才,被企业认可的人才,2-26 您认为公司目前的晋升通道？,非常狭窄，基本没有任何机会,有点机会，比较渺茫，上面一个萝卜一个坑,有机会，只要能力胜任，就有机会被提拔,机会比较多，有较明晰的职业生涯路径,企业应建立员工发展的多通道体系，各个专业领域设立相应的职业等级，针对相应的专业开展执业资格及能力培训，培养员工的就业能力，授之以渔，拓展员工的职业发展空间，同时建立人才的内外部流动机制,管 理 通 道,专业技术通道,技能通道,新员工,有经验者,基层管理,中层管理,高层管理,技能等级三,技能等级

49、二,技能等级一,技术等级三,技术等级二,技术等级一,为了解决“自古华山一条路”的职业发展困境，公司应该强化技术/技能通道，以鼓励员工技术/技能等级的提高，激发员工培训、自学的热情。 可以考虑将操作技能通道单列，高级操作等级员工是企业关键人才类别之一。 培养员工职业能力和就业能力，加强与岗位专业相近的执业资格培训，鼓励内部跨部门流动和岗位竞争,人力资源的总体评价,调查结果反映人力资源管理存在问题： 38.61%的员工认为员工无晋升空间,看不到发展前景, 建议公司设计多种员工发展通道,培养员工的职业能力,实现员工和企业共同发展。 35.64%的员工认为公司缺少人力规划,没有建立后备人才储备,建议公

50、司根据企业发展需求制订人力资源规划,确定核心人才培养计划 32.67%的员工认为职工缺乏积极向上的进去精神,工作积极性不高,建议公司建立内部竞争机制,加强员工危机意识,采用多种激励措施,推动企业文化建设,增强内部凝聚力 29.7%的员工认为薪酬上没有向企业价值贡献大的岗位倾斜,建议重新进行岗位梳理,建立岗级评价方法,拉开岗级差距 28.7%的员工认为没有优胜劣汰机制,建议建立绩效考核和岗位任职资格挂钩,同时加强针对岗位技能的培训,培养员工职业技能,鼓励流动,评价,23 您认为影响公司长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？,员工无晋升空间，看不到发展前景,公司缺少人力规划，没有建立后备人才储备

51、,职工缺乏积极向上的进取精神，工作积极性不高,高层管理人员技术能力强，管理能力相对薄弱，公司管理水平难以大幅度提升,薪酬上没有向对企业价值贡献大的岗位和员工倾斜,该淘汰的人员无法淘汰，容易形成企业的包袱,因人设岗现象严重,缺乏人才的竞争机制，领导干部能上不能下,缺乏有效考核，造成工作干好干坏一个样,培训不足,导读,管理模式简要分析 组织诊断管理 人力资源管理诊断 企业文化简要诊断,企业文化分析模型,制度层,行为层,物质层,物质文化: 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册,行为文化: 企业家行为 群体行为 模范人物行为,制度文化: 企业领导体制 企业组织

52、结构 企业管理制度,精神文化: 企业使命 企业愿景 核心价值观,精神层,HX电力的管理模式正从生产主导型向经营主导型转变，HX电力的企业文化也正处于两种模式之间的过渡,支持导向 （协同共进）,创新导向 （求变超越）,规则导向 （规范守纪）,团结导向 （统一方向）,变革初期,成长期,成熟期,停滞期,企业发展要点：突破旧观念、旧模式、旧技术 价值观体系：以开拓创新为主 企业文化以创新为导向，以便于企业不断的自我调整，寻求最佳的市场与运营方式。,企业发展要点：树立品牌，建设更好的美誉度 价值观体系：以协同合作为主 企业文化以各业务单位协同支持为导向，以寻求高销售额、低成本。,企业发展要点：稳定过渡，

53、规范管理 价值观体系：逐步调整，以适应新的发展方向 企业文化以规则为导向，员工遵守规则利于企业稳定运营，降低风险，保证收益,企业发展要点：增加市场份额，夯实内功 价值观体系：追求不断的向上 企业文化以团结为导向，员工团结一致，众志成城，以便于企业谋求高效率、高效益,企业文化是企业在发展过程中，在生产、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为准则以及做事方式的总和。,定义,企业文化对公司的日常经营活动发挥着引导、凝聚、激励、协调等作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产