精益生产培训课件

1、培训日程计划,. 工厂革新和成本节减,反 复 5 次 为 什 么,丰田生产方式的本质 能看出问题的现场，反复5次为什么(why),可视化的现场,问题的现在(现时)化,一个一个解决现时化的问题,把管理水准(水平)提高一个阶段,改 善,强化体质 培养人财,. 工厂革新和成本节减,表现明确大胆具有可能性的未来 1p. 1分钟/ 5分钟内说明 强调分析有形的财务的预算费用的愿景,3. 重新确立愿景,有效传达愿景/战略 理解和共同参与 分享 形式化的口号行的简单地信息传达 导致组织内的冷笑,4. 达成共识 (传播愿景),1. 营造危机感,营造危机感 “一定要做什么!” “一起做吧!” 危机感不足 树立愿

2、景战略，变化的实践,以具有能力资质热情的人来组成 相互信赖团队精神 打破目前的方式 组织委任决裁权限责任 (别动队),2. 成立引导变化的组织,解 冻 (Unfreezing),1. 革新活动8个阶段,. 工厂革新和成本节减,5. 赋予权限,去除组织的感情上的障碍要因 议事决定职务信息 悲观主义屈服于危险不合理的评价/补偿 搁置障碍,短期内容易的明确的有意义的成功 小的成功体验 一次推进过多的课题 过迟的第一次成功体验,6. 短期内拿出成功案例,不能间断的变化持续的挑战 危机意识持续的方法 No Action 最高价值观 妥协于官僚的政治的行为,7. 不要放缓速度,构筑变化的新组织文化 新的业

3、务方式/体质化 变化的扎根依赖于领导制度，而不是文化(共享价值),Lewin,变 化 (Change),再 结 冰(Refreezing),8. 让变化扎根下来,. 工厂革新和成本节减,(2) 限量生产和成本节减,. 工厂革新和成本节减,只生产实际需要或订单量 企业生存战略 = 限量生产,与需求变动无关， 能够持续盈利的企业,销售额 目标利润 = 达成成本 S - P = C (销售价格) 目标利润 = 达成成本,抛弃“景气的时候多挣，以此在不景气的时候吃老本”的认识,不 良,过 量 生 产,库 存,动 作,搬 运,等 待,加 工 本 身,丰田的 7大浪费,最大程度上缩短 准备交替时间,顾客需

4、求量,盈利,亏损,提高生产性,缩短生产周期,. 工厂革新和成本节减,限量生产的本质 = JIT + 以最少的成本,TWO TARGET,消除物的 浪费,消除人的 浪费,Just In Time,自働化,减少库存量,作业者的多技能化 灵活的人员安排,缩短LEAD TIME,提高生产性,TPS制造思考方式,. 工厂革新和成本节减,. 工厂革新和成本节减,价 格,COST,销售量,伴随经营环境变化的增加利润的3种方法,. 工厂革新和成本节减,提高销售价格,销售价格,成本,利润,需求 供给,销售价格 UP,. 工厂革新和成本节减,成本节减思想：降低成本,销售价格,成本,利润,需求 供给,通过降低成本降

5、低销售价格,. 工厂革新和成本节减,成本节减的效果,. 消除浪费技法,首先要放弃“我们的现场没有问题”的想法，相反，去思考“这正是问题！”。 一定程度的机械故障是不要紧的。 一定程度的工程不良(原材料不良、作业不良)是理所当然的。 花一定程度的准备交替(转产)时间是理所当然的。,旨在发现浪费的心态,制造现场的作业,提高附加值的作业,提高成本的作业,脱离 提高附加值 这一目的（动作、作业方法、生产方式、 管理方式 等）的所有的一切。,浪费,浪费是？,1,. 消除浪费技法,1. 浪费是？, 有一定程度的库存(原辅材料库存、在制品库存、成品库存)是必要的。 加班、特勤没什么问题。 某种程度上不遵守上

6、下班时间是可以理解的。,. 消除浪费的技法,加工：变形 / 变质 / 分离 / 结合 检查：与标准的比较 搬运：位置的变化 停滞：不发生其他现象，只经过时间,在制造工序的作业内容中除“加工”之外，其余的全是浪费。,1. 浪费是？,检查：是保证加工结果的行为，只是提高成本的浪费作业。,搬运：与加工一道，在整个生产过程中所占得工时最多的部分，因此只是 提高成本的浪费作业。,停滞：对生产活动不稳定性(不良、设备故障、转产时间过长、工序之间的 不平衡)起到缓冲的作用，只会延长生产周期(Lead Time)，导致成本 上升， 因此也是浪费作业。,加工：产生附加值的作业，不是浪费。,- 进行小批量生产、1

7、个流生产或按照停滞的原因别进行改善和消除。,. 消除浪费的技法,- 但是，应该带着“现在的加工方法确实对提高附加值有效吗？”的疑问进行改善。 (例) Air Press、Air Drilling、去除Burr 等,- 不要在生产出不良之后进行检查，应该从根源上不要生产不良，把检查本身去掉。,- 通过布局 (Layout) 改善尽可能减少搬运。,1. 浪费是？,在一条生产线上，10个人1天生产100件产品。该生产线的能力是1天100 件，人均生产效率是每天10件。但仔细观察一下生产线或作业人员的移动，就会发现存在过量生产或者等待的浪费，而且随着时间或日期的不同出现偏差。改进之后，如果减少2人份的

8、工时，8个人1天能生产100件产品，或者不减少2个人，一天可以生产125件产品，这看似通过改进增加了25件产品的能力。但是，事实上这条生产线从以前开始就具备1天生产125件产品的能力。只不过25件产品的能力在不必要的作业或过量生产的浪费中浪费掉了。从以上的事实中可看出，对每个作业人员或者从整个生产线来看，将真正需要的作业看作是“活儿”，将其余的都认为是浪费，就可以得到以下公式。 现象的能力(作业) = 活儿(工作或附加值作业) + 浪费,现象的能力 = 附加值作业 + 浪费,. 消除浪费技法,1. 浪费是？,将浪费降到“0”，使“活儿”的比率接近于100%，这才是真正意义上的能率提高。 丰田生

9、产方式追求的是“按照必要的量来生产”，所以主要是通过精减多余的人员来把富余的能力转移出去，同时把通过改善省下来的人员安排到其他生产线或工序 当中，让他们也能够进行附加值作业。这就是丰田生产方式的基本思想，也是彻底消除浪费的思想。,现象的能力 = 附加值作业 + 浪费,. 消除浪费技法,1. 浪费是？,P,D,C,A,生产Line,浪费 (Loss) 生产的诸多活动 创造附加值的活动, 浪费是由于生产活动诸要素(4MI)之间的不协和而发生。,Input,Material,Product,Output,Man Machine Method Information,活动过程中,4MI相互之间发生不协

10、和,发生浪费,1. 浪费是？,. 消除浪费的技法, 单纯的“动”。, 这才是真正的“活儿”(働)。,動和働, 对“活儿”(工作)错误的思考,- 乍一看好象在干活儿，但“活儿”和单纯的“动”是不一样的。 - 对于制造现场有益的是创造附加值的真正的“活儿”。 - 所谓的附加值指的是通过加工或组装提高产品的价值，其余的都是非附加值即浪费。,. 消除浪费技法,1. 浪费是？,真正的能率,表面能率,对于一定数量的Input (人力或材料)而言Output(产品或部品的比率, 真正的能率和表面能率,在产品生产中， 最需要的是生产 可以卖出的产品。 在按照卖出去的量生产的基本原则下，考虑人员和设备投入的最小

11、化。,. 消除浪费技法,1. 浪费是？,需求量为100个的情况下,10人 125个/天 8人 100个/天, 改善, 过量 生产,10人 10人 100个/天 125个/天,必要量是 100个/天,整体的能率,个别能率, 个别能率和整体的能率,个别工序、生产线或机械设备等的 个别能率提高，如果不能形成工序 平衡，那么会发生等待的浪费。,应该从全公司或整体的角度同 时提高生产线或工序的能率， 而且必须要和整体能率的提高 体现出来。,. 消除浪费技法,1. 浪费是？, 对可动率的错误思维(稼动率和可动率的差异),在一定时间(8小时)内，后工序 要求的数量与生产线、设备、机 械的加工能力的比率(需求

12、与定时 能力的比率) 运转率由客户决定,在希望加工的时候，随时能够启 动生产线或设备的状态的比率。 (可靠性的比率) 可动率是工厂自身的责任，应追 求100 %,可动率,稼动率,(丰田生产方式),一天能力100件,需要的时候能随时启动=可动率100%,80件？ 稼动率达到 100%才可以。,80件？ 稼动率达到 80%就可以了。,哎，走着去应该快一点儿,(过去的生产方式),. 消除浪费技法,1. 浪费是？,原 因,新生产方式的7大浪费,消 除 方 法,1. 消除各工序的浪费,1. 安排过多人员,1. 过量生产的浪费,2. U Line 化,2. 加工方法复杂,3. 管理或组织过于庞大,2. 等

13、待的浪费,3. 缩短准备交替(转产/换模具)时间,4. 设备故障频发,3. 搬运的浪费,4. 看板生产系统,5. 库存过多,6. 工序不良频发,4. 加工其本身的浪费,5. 简易自动化(Low Cost Automation),不良再作业,7. 材料、部品的过多使用,5. 库存的浪费,6. 工序不良零化技法,8. 生产周期长,6. 动作的浪费,7. 提高工序平衡效率(LOB),9. 过多设备、系统的投资,10. 频繁发生缺料,7. 生产不良的浪费,8. Lay Out 改善,11. 使用过多的空间,9. 采用Fool Proof,制造业的LOSS和消除方法,2. 7大浪费和改善技法,. 消除浪

14、费技法,发生的浪费,内 容,1次浪费,过量生产能力要素的存在 (过多的人力、过多的设备、过多的库存),2次浪费,因进行过多作业而发生的过量生产的浪费,3次浪费,因过量生产而造成的库存的浪费,4次浪费,因过多的库存而发生的设备的折旧费、间接劳务费的 增加 (不必要的仓库、搬运工、搬运设备、仓库管理员等),TPS中对浪费的区分,. 消除浪费技法,2. 7大浪费和改善技法,1) 过量生产的浪费,是指脱离了Just In Time生产(准时化生产)的原则，比实际需要的时候 提前生产或生产数量超过了看板上显示的必要的量而产生的库存。由于这种过量生产的浪费掩盖了等待、动作的浪费以及引起加工、搬运等的 浪费

15、，同时又引起搬运工具、托盘增加等的2次性浪费，因此它是7大浪费中问题最严重的浪费。,2. 丰田的7大浪费及其现象,. 消除浪费技法,库存,库存,2. 7大浪费和改善技法,利息费 (机会成本) 的增加,产品成本的增加,等待时间的 现时化,消除过量 生产的浪费,通过作业再分配 实现灵活地人员安排,消除 3次、4次浪费,制造成本的节减,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息费,1次性浪费(过量生产能力要素的存在) 过多的人力 过多的设备 过多的库存,按卖出去的速度生产,劳务费的 节减,制造间接费 的节减,设备折旧费和间接劳务费等的 增加,2次性浪费(最不好的浪费) 过量生产的浪费,3次性浪费 过多库

16、存的浪费,4次性浪费 多余的仓库 多余的搬运工 多余的搬运设备 多余的库存管理员/品质维持检验人员 多余电脑使用,反面例,正面例, 过量生产的弊端,. 消除浪费技法,2. 7大浪费和改善技法,2) 等待的浪费,在按照标准作业的作业顺序进行作业的过程中，想进行下一道步骤却无法进行的状态叫做等待。这种浪费多发生在作业量较少的时候。,2. 7大浪费和改善技法,. 消除浪费技法,3) 搬运的浪费,由于搬运本身不能提高附加价值，所以搬运从本质上就是浪费。这里所说的搬运的浪费是指为了Just In Time生产而所需的最小限度搬运之外其他临时放置、挪来挪去、搬运等的浪费。,. 消除浪费技法,2. 7大浪费

17、和改善技法,能看得见的加工的浪费：过多的切削、去除BURR(毛刺) 看不见得加工其本身的浪费：NC，加工中心位置程序设定不准确而发生的无意义的加工(AIR CUT 等),因技术(设计、加工)未成熟而发生的加工的浪费,4) 加工其本身的浪费,是指对工序的进行或者对加工物品的精度等没有任何贡献的不必要的加工。,2. 7大浪费和改善技法,. 消除浪费技法,库存很不好的理由,需要保管库存的仓库和容器，需要为了入库、出库的搬运工具和人员 需要为了管理库存的各种器械和台账以及与相关人员关联的费用 成为长期库存时，需要品质保证费用和处理损失费用 难以回收资金的部分，又要额外负担利息，一般需要产品单价1520

18、%左右的维持管理费用(高价的产品和体积大的产品甚至达到3035%),是指因生产或搬运系统的问题而发生的库存(原辅材料、在制品库存、成品)。,5) 库存的浪费,. 消除浪费技法,2. 7大浪费和改善技法,设备故障,材料缺货,计划变更,不良,准备交替,信息错误,库存(在制品)的水位,缺勤,库存是万恶之源，可以说是体现企业技术和管理水平的晴雨表。 库存与产品附加值的产生没有任何关系。, 库存掩盖了很多问题,. 消除浪费技法,2. 7大浪费和改善技法,6) 动作的浪费,是指生产活动中不产生附加值的人员动作的浪费。 实际上是不易看出的浪费。,. 消除浪费技法,2. 7大浪费和改善技法,浪费动作,产生附加

19、值的动作，或能赚钱的动作。,为了做出附加值动作而必要的最小限度的动作， 或者是以经费来支出的动作。,与作业的目的无关的动作，或者是只导致成本 上升的动作。,附加值动作,附随动作,. 消除浪费技法,2. 7大浪费和改善技法,基本结构,浪费动作,附随动作,附加值动作,附随动作,找扳手,拿扳手,上螺丝,换手拿扳手,放扳手,附随：伸手去拿部品A。 浪费：够不着，因此上半身要倾斜。 附随：拿住1个部品A。 浪费：边把上半身转过来， 附随：边把部品A拿到跟前。 附随：把部品A和部品B结合的位置对好。 附随：把左手伸到放螺丝的盒子里面。 附随：右手伸出去抓电动螺丝刀。,浪费：左手拿一把螺丝。 附随：右手拿住

20、电动螺丝刀。 浪费：左手拿住一个螺丝。 浪费：右手把电动螺丝刀拿到跟前。 浪费：左手把螺丝放在电动螺丝刀的尖上。 附随：右手把螺丝刀的刀尖和螺丝配好。 附随：把电动螺丝刀放到部品A、B结合的位置上。 附加值：上螺丝(第一个)。,例：用1个螺丝把部品A和部品B结合起来。 附加值动作：1个 附随动作：9个 浪费动作：6个,作业动作的连锁结构,. 消除浪费的技法,浪费动作,2. 7大浪费和改善技法,是指生产了需要废弃的不良品或生产了不进行再加工就不能成为合格品的物品。 把维修工序、调整工序当做正常的工序来做，这说明对不良的浪费还没有很深的认识，这样很难去改善。,7) 生产不良的浪费,2. 7大浪费和

21、改善技法,. 消除浪费的技法,作业者的 移动,不产生附加值的作业,第二种浪费,働,第三种浪费,第一种浪费,动,附加值作业,第一种浪费(浪费作业),马上能消除的浪费 等待 部品的双重堆放 寻找 带着过去的移动 想 去除废料 再修理 绕过去的移动,由固有技术而引发的浪费 过多的素材加工 以现有的设备有局限性 技术、设备水平落后,第三种浪费,第二种浪费(附随/附带作业),以现有的条件没办法的浪费 归原点的作业 用手锁定 作业面的清扫 去除毛刺 设备操作 手加工, ?,浪费, 作业里面包含的浪费的类型,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,1. 静静地观察现场,2. 发现浪费,3. 去实施觉得

22、能更好的方案,4. 对结果进行反思,5. 去寻找下一个改善点 (更好的方案、其他地方),好,(定点拍照、否定现状),(就像能找到宝贝一样的预感),(寻找宝贝),不好,(一次，又一次),嗯,现场,发现浪费,实践,反思,改进,3. 浪费改善的顺序,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法, SPH管理板 投入的Control 过量生产 工序内的标准在制产品数 不良品的处置 Fool Proof,顺序1 把握现象的浪费情况。,首先观察现场,观察人员的移动。,观察物品的流动。,能用眼睛看出异常,是不是Tact Time 生产,按物品的流动顺序观察现场。, 浪费的作业 尽管需要，但不能产生附加值的作

23、业(准浪费) 附加值作业，按以上的三个种类进行分类, 在制品的量及发生的原因 之字形搬运 是案Lot流动，还是1个流, 工序Trouble实际情况 和标准作业的比较 先入先出 瞬间停止,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,ho,hat,here,How,hen,针对浪费的原因进行分析，是由谁(Who)、什么(What)、在哪里(Where)、 怎样(How)、 到何时(When)引起的。,谁- - - - - - - - - - - - - - - - - 作业人员 做什么- - - - - - - - - - - - - - BITE研磨 在哪里- - - - - - - - -

24、- - - - - 15m远处 怎样- - - - - - - - - - - - - - - - - - 用磨床 到什么时候- - - - - - - - - 历时20分钟,顺序2 思考浪费的原因。,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法, 追求真正的原因 5 Why方法,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,W(WHY) 1 外径加工中，操作员研磨刀头(Bite)吗?,A(ANSWER) 1 这是因为在使用焊接刀头。,A(ANSWER) 2 因为以前一直以来只使用焊接刀头。,W(WHY) 2 为何在使用焊接 刀头？,W(WHY) 2 为何不使用 sloware ?,A(ANS

25、WER) 3 因为对sloware 不熟，对精度没有自信。,W(WHY) 4 为何sloware精度达不到?,A(ANSWE 4 这个不用不知道。,结论： 用sloware试试。,目的唯一，方法多样!,起,转,结,承,起承转结的 头脑思考,着眼于 消除浪费,追求目的,设想一下 IMAGE,把具体的方案 画出来。,顺序3 构思能够消除浪费的最有效方法。,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,立即实践的4条心态,条1条 当天的浪费当天消除。 第2条 非常欢迎及时准备的器材 第3条 卡通盒也是很好的材料 第4条 Do It Yourself!,顺序 4 立即实践,. 消除浪费的技法,2. 7

26、大浪费和改善技法,消除小的浪费，从制作小工具开始!,固定式Magic Ink盖子,手动标签分离机,连结插口组合,顺序5 边尝试，边制作小工具。,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,不合理之处，作业者最清楚。,作为标准作业固化下来,管理监督者亲自做做,让作业者试试,改良不合理之处,标准作业的制定、标准作业组合表制作,在这里也要Do It Yourself!,固化，是指作业者心甘情愿地接受和使用。,顺序6 确定能够固化下来方法、Follow-up,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,区分,分类,重力,移动中的,1.00,作业范围扩大

27、30%，,双手符合钟摆原理，,立式作业,负荷均匀地分布到全身。,坐式作业,1.40,负荷集中于腰部，,承受40%的负荷。,坐着,1.80,弯腰用一只手,用一只手,取零件时，腰部承受80%,取零部件,的负荷。,小零件,坐着,2.75,弯腰用两只手,用双手,拿容器时，承受175%,取零部件,的多余负荷。,10 kg,作业动作负荷率分类比较,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,出处 : 日本 NHK,以鞠躬的 高度取 零部件。,从地面 拉伸膝盖,屈膝 取零部件,1.50 拉伸膝盖取零部件， 腰部要承受50%的负荷,2.20 拉伸膝盖取5kg的零部件， 承受120%的多余的负荷,1.70 屈

28、膝取零部件时，即使物品较重， 也只承受70%的负荷。,小零件,拉伸 膝盖,. 消除浪费的技法,2. 7大浪费和改善技法,拉伸 膝盖,改善完成报告书,1. 生产线平衡效率(LOB)和理论上合理的人员,所谓生产线平衡效率，是指在2个以上工序组成的生产线中，作业者和作业者之间公平的作业 分配率。即，如果各个作业者被分配了相同的作业量进行作业，那么生产线平衡效率为100%， 而且这时能够以理论上合理的人员(n)便可完成作业，但在实际生产线编制中，各要素作业时间 互不相同，而且难以给每个作业者分配相同时间的作业量，因此，管理监督者应努力去分配使 平衡i效率接近于100%。 表1 生产线平衡效率 总的手工

29、作业工时除以消费者要求的1个产品的消费速度(Tact Time)，就可以计算出理论上 合理的人数，精确到小数点后一位即可。所谓有竞争力的一流公司，是指可以以理论上合理的 人员，按照Tact Time顺利进行生产活动的公司。 由于理论上合理的人数计算到小数点后一位，所以，在实际的生产活动中，一般会投入多于理论 适度人员的人员，但为了提高生产线平衡效率，使之接近100%，关键是如何以接近于理论适度 人员的人员运营生产线。另外，当发生小数点以下的零散工时时，需要我们的智慧，即，通过 消除浪费或利用简易自动化(Low Cost Automation)以及分配其它生产线的作业等的改善活动， 尽可能以理论

30、上适度人员来运营生产线。,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,所谓生产线平衡效率，是指在2个工序以上组成的生产线中，作业者与作业者之间 公平的作业分配率。,CT (Cycle Time) : 在相关生产线中，1个完成品下线(line off)的时间间隔,(完成品一个一个下来堆放的时间间隔),X 100 = 100%,X 100 = 76%,(表2) L.O.B =,50,38,10 X 5,10 X 5,(表1) L.O.B =,T.T,T.T,10,10,10,10,10,10,10,作业者的,5,5,等待时间,(表1),(表 2),3,4,5,10,8,7,9,4,1,2,3,4,

31、5,1,2,工序,时间,HT(一个产品/部品的总手工作业工时),CT X N(实际投入人数),LOB =,X 100,表1 生产线平衡效率(LOB : Line of Balance),时间,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,工序,应提高生产线平衡效率的重要目的之一 第一，实现作业者与作业者之间公平的作业分配。 在同一条生产线进行作业时，如果有的作业者每天8小时，甚至加班在内10小时， 在Tact Time内马不停蹄地工作，而有的人却有空闲时间，这将会引起作业者之间的不满。 第二，LOB提高了， 那么以接近于理论适度人员(因为LOB 100%在现实中是不可能的)便可完成生产活动。根据

32、LOB的高低， 人均生产性也会有很大差异，如果LOB低，则需要投入多于理论适度 人员的作业人员。 第三，LOB提高了，如果1天必需生产量(Stroke Per Day: SPD)增加了，那么提高生产性； 如果1天必需生产量固定，则可实现人员精简(少人化 : Flexible Man-power)。 如果LOB低， 即使1天必需生产量固定或减少，也无法精简生产线内人员，只会给各作业者 增加空闲的时间。但如果LOB提高了，则可以提高生产性或实现人员精简。经过精简的人员 可以分配到1天必需生产量增加的其它生产线，这样，整体生产性可以再次提高。 表2 LOB的重要性,2. 生产线平衡效率(LOB)的重

33、要性,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,第四，使零散的工时可以得到利用，同时为此需要促进组装(或加工)的自动化。 LOB提高，以接近于理论适度的人员进行人员分配时后，会发生零散工时，为了吸收这些 零散工时，就会去进行消除浪费的改善或者转移分配给其他生产线，以及去想能节省工时的 简易自动化(Low Cost Automation)等。 即，诱发能够促进改善的需求(Needs)。 表3 零散工时的利用,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,表2 LOB的重要性,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,1) Line-A：虽然是假设的情形，LOB为100%，LOB最为理想。 但是

34、，对于n=4.9投入了7名人员，当需要生产增加时，从理论上而言，可以把 T.T降低到7秒，因此，生产量可以提高到28,800/7=4.114个(在实际中，可以 降低到8秒，当需要生产量固定时，通过作业分配，可以精简1-2名人员。) 2) Line-B：现在的LOB为70%，CT为10秒，但因为2号作业者，生产量不会多于 2,880个(T.T;10秒)。 此时，最紧要的是把2号作业者的工时分配给1号或3号作业者，把2号作业者的 工时 C.T 减少和维持在8秒或9秒。这时，生产量可达到3,200-3,600个。 3) LINE-C：LOB为87%，CT为8秒。无需其它追加的改善，向作业者说明情况，

35、 把T.T设定为8秒进行生产，便可把生产量提高到3,600个。如果把4号和7号 作业者1秒的工时分配给各自前一道工序的作业者，便可以把T.T降低到7秒。 这时可生产4,114个。 4) LINE-D：LOB为78%，CT为9秒。无需其它追加改进，向作业者说明情况， 把T.T设定为9秒进行生产，便可把生产量提高到3,200个。,解释,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,SPD (Stroke Per Day) SPM(Stroke Per Month : 月需生产数),(日需生产数) 当月开工天数,(,Tact Time 日实际开工时间,(每单位产品的客户消费速度),SPD,LOB HT

36、,X 100,(生产线平衡效率) CT X N(实际投入人员),n HT,(精确至小数点后一位),(理论需要人员) T.T,CT (Cycle Time)：在由2个以上工序依次构成的生产线中，一个完成品 Line Off(完成下线)的时间间隔,4. 工序重编公式,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,SPD (Stroke Per Day : 1天必要的生产数)和T.T (Tact Time),TPS的基本思想是Just in Time (JIT：在顾客需要的时候，按顾客需要的量， 生产顾客需要的产品)和带智慧的自働化。因此，制造现场的生产速度按照 T.T为基准进行生产即可。 如果生产速

37、度快于T.T，则会出现库存；如果慢于T.T，则会出现向顾客交货 延迟的现象。因此，所谓一流公司，就是按T.T实现产品生产，这叫做为 Tact Time生产。 而且，此时如果能够投入理论上的适度人员(n)来进行生产，那再理想不过了。 以理论上的适度人员来实现TACT TIME生产的公司可以称为一流公司。,SPM(月生产计划量),1天实际开工时间,SPD =,T.T (Tact Time) =,当月开工天数,S P D,(1个单位产品的,(1天必要生产量),顾客消费速度),. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,当生产线平衡效率为100%时，以理论上适度人员便可完成生产活动。计算理论上适度 人

38、员(n)时计算到小数点后一位。计算公式为总手工作业工时(HT)除以T.T (Tact Time)。,理论适度人员计算至小数点后一位，因此，在实际生产活动中， 投入的人员会多于理论适度 人员，但关键是如何提高LOB，尽量以接近于理论上适度人员来运营生产线。 另外，当发生零散工时(例：Sub作业 n = 1.2，N(实际投入人员) = 2名, MAIN生产线 n = 6.4名，N = 7 名)，这时如果把 Sub作业工时分配给MAIN生产线，以Sub作业1名、 Main线7名来运营，则可视为零散工时得到了有效利用。,Sub作业,Sub作业 + MAIN生产线,n = 1.2 + 6.4 = 7.6

39、,n=1.2 N=2,N = 2 + 7 = 9,在Sub作业工时1.2中，把0.4工时分配给,Sub作业,Main生产线第一个作业者,Sub作业 + MAIN生产线,n = 0.8 + 6.8 = 7.6,n=0.8 N=1,N = 1 + 7 = 8,MAIN生产线,n=6.4 N=7,MAIN线 n=6.8 N=7,表3 零散工时的利用,改善后,改善前,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,3. 通过作业再分配及消除浪费来提高LOB,在实际改善过程中，首先需要正确地进行现象分析。通过测定工时(测定5次HT后，用最小值法 或平均值法决定工时)来准确把握现在生产线的LOB是多少，再实施

40、作业的重新分配。重要的是 要根据1天必要的生产量(SPD)，确定以生产多少个或多少台为目标的生产线，并椐此设定目标LOB。更重要的是，当测量各作业者的工时时，要按要素作业进行测量。因为，在进行作业再分配时，作业量单位越小，越容易分配。 当仅通过作业再分配无法达到目标LOB时，应树立通过消除各工序中的浪费来节省工时的目标。 这是因为，对于现象中测定的工时而言，通过其中消除浪费的改善，往往也可以节省10 %左右。,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,以一般的组装线为例，练习一下作业再分配 表4. 在此情况下，理论适度人员为7.3名，实际投入了10名。假设每天必要的生产量固定， 那么，可通过

41、生产线平衡效率的提高，可以精简2名人员。 在直线传送带生产线中的作业再分配由于存在局限性，如果需要进一步改进时，可以 采用1人负责多个工序为原则的U字型生产线。此时可以看出，生产线平衡效率大幅提高。 这是因为每个作业者都负责多个工序，作业再分配非常容易。,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,TT: 10秒, HT: 73秒, 理论适度人员(n)=7.3名. 投入人员(N)=10名 LOB =73% (73/10 x10 x100),表4-1 改善前生产线平衡效率表,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,TT:10”,由于是直线传送带生产线，因此只能在前后工序之间进行作业的再分配。

42、与理论适度人员7.3名相比，投入了10名，因此，可重新分配作业，提高LOB，由8名人员运营生产线。假设把总的手工作业工时公平地分配给8名人员，那么每人按9.1秒分配即可。,TT: 10秒 HT: 73秒, 理论适度人员(n) = 7.3 名, 投入人员(N) = 8名 LOB =91% (73/10 x8x100),TT:10,10,5,表4-2 改善后生产线平衡效率表,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,在某个生产线中测定各作业者的手工作业(5次测量，采用平均值法)的结果如下。1天实际开工时间为460分钟，1天必要的生产量(SPD)为1,000台。 请回答如下问题。,HT,15,19

43、,14,23,16,21,16,工序重编 1,工序重编问题,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,手工包装线工序重编事例,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,区 分,问题点,直线手动生产线 C/V 改善,对象,手工包装线,改善期间,2009年 8月 2010年 8月,- C/V 长度为16M，由于生产线过长，作业者之间的 LOB低，导致生产性低下。 - 因作业者多，经常发生工序不良。,改善内容,直线手工 16M C/V 3条,直线手工 4M C/V 2条,效果,1. 省出空间87平 2. 每小时人均生产性 95个 - 128个(提高35%) 3. LOB提高(55% - 85%)

44、 4. 品质提高：工序不良 4% 0.01% 5. 生产及时对应率提高 (70% - 90%),改善前,改善后,工序重编事例,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),在过去，使用设备的人负责设备保全是理所当然事情。但后来，设备越来越复杂和高级， 又从美国借鉴了PM模式，出现了设备保全部门，专门负责设备保全。但仅靠专门保全 部门和技术部门，很难追求极限的设备效率。由此诞生了小集团活动和设备保全为一体 的自主保全活动。,在自主保全活动时，需要改变以往“我是生产的人，你是修理的人”的思维方式，应当 以 “我的设备由我来守护”的思维改变行动。为了做到“我的设

45、备由我来守护”，不仅要 具备生产产品的能力，而且还需要设备保全所需的4种能力。,(1) 自主保全 1. 为什么是自主保全？,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),- 培养对设备很强(熟知设备)的操作员工 - 追求设备理想的状态 - 构筑及时能够看出异常的现场体制 - 提高设备开动率,是指Operator(运转人员或作业者)自主地维护和改善自己的设备，并有效进行 维持管理的活动，如果自主保全活动能够扎根下来，那么能够很大程度上节省 设备的维持管理费以及提高开动率，从而能够提高生产性。,自主保全的定义,自主保全的目的,2. 自主保全的定义和目的,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),处置、恢复

46、及 维持管理能力,发现异常的能力 设定条件的能力,习惯化,保全：保护且完全能做到,自主：与自己相关的事情靠自身的力量,成为对设备很强的操作员工,具备设备基本条件的活动 (擦拭、紧固、注油),遵守设备使用条件的活动,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),70,发现异常的 能力,具备能够看出异常的 眼光,* 不是依靠出故障了发生了不良等结果来发现异常， * 而是能够看出好像要出故障好像要出不良的 原因系的异常。,处置恢复 能力,对于异常能够马上迅速 有效地采取措施,* 对于发现的异常，马上复原到原来正常的状态。,* 发现异常后，马上给上司或保全担当报告。,设定条件的 能力,能够定量化地设定 判断

47、异常和正常的基准,* 不是依靠个人的感觉或经验来判断正常和异常，而是要 能够定量化地设定，如00度以下等 。,维持管理 能力,能够很好地遵守既定的 标准/基准(Rule),* 能够很好地遵守清扫注油基准自主点检基准等 既定的标准(Rule)。,* 无法遵守时，需要检讨设备改善和点检方法等，从而达到 能遵守的条件。,为了设备保全的4种能力 对设备很强的操作员工,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),开展自主保全7阶段活动,积极开展小集团活动 通过设备变化的人的变化 培养自主保全的能力,构筑自主保全体制,STEP,主要开展方针,目 标,自主保全开展方针及目标,. 自主保全和设备6大损失(LOSS

48、),自主保全每阶段开展内容,阶段,1阶段 设备的变化,2阶段 人的变化,3阶段 现场的变化,4阶段 现场的变化,STEP,1. 初期清扫 2. 发生源、困难部位对策 3. 制定清扫注油假基准书,4. 总点检 5. 自主点检,6. 工程品质保证,7. 自主管理,主要 Point,0 防止劣化 - 设备基本条件的整备 - 对于自主管理的理解,0 测定劣化 - 早期发现异常及劣化的复原 - 对设备很强的操作员工,0 工程品质保证 (不良 ZERO) - 对品质很强的操作员工 - 不生产不良,0 自主保全的固化 - 自主保全水平的维持和改善,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),3. 自主保全 7

49、STEP,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),. 自主保全和设备6大损失(LOSS),.,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),. 自主保全和设备6大损失(LOSS),自主保全7阶段Image,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),自 主 保 全 活 动,改变人的思考方式 清扫就是点检 自己的设备靠自己维护 (MY MACHINE),培 养 对 设 备 很 强 的 操 作 员 工,设备，生产性 提高,营造有活力的 现场氛围,提高产品品质 (顾客满意),学习知识和技能 提高能判断异常的能力 提高能自己处置异常的能力,谋求问题的解决 彻底排除设备的损失(LOSS),4. 自主保全的活动目标

50、,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),(2) 设备的6大损失(LOSS) 1. 设备的6大LOSS 1) 设备的寿命曲线(Bathing Tube)和故障发生的规律,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),设备的寿命曲线,故障发生的原理,上图为设备制造出来之后到报废为止的整个寿命曲线。设备的寿命可分为初期故障期(A)、偶发故障期(B)、磨损故障期(C)。表达设备寿命的这个曲线看似浴盆，因此也叫做“浴盆曲线”(Bath Tube),. 自主保全和设备6大损失(LOSS),设备的寿命曲线,故障发生的原理,以上是说明故障发生原理的，设备的故障是从承受应力(Stress)开始的 机械周边的灰尘、冲

51、击、湿气等环境和物理上的应力作为引发故障的 原理起到负作用，结果上以磨损、生锈、破损等的故障模式表现出来。,故障发生的 原理,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),故障模式(应力与故障发生的范围),强度和应力的关系在T=0时相距比较远，因此不会引发故障。 但随着时间的过去，设备的强度逐渐消弱，当到了某一点时强度和应力会相遇。 这个时候开始会发生设备故障，为了减少这些故障，需要组织性的TPM活动。,1. 故障损失 因设备不合理引起的需要某种修理的损失，设备停止时修理工时、换备件等的损失。 2. 准备交替、调整损失 是指运转停止、准备交替、开始运转、调整等作业开始的时候以及产品转换、运转条件的

52、变更而发生的损失。设备的停止时间、准备交替以及和调试工时为损失。以设备的停止时间 来体现损失。 3. 瞬间停止损失 是指设备的瞬间停止导致设备停机/空转的损失。如果不用自动测量仪器的话很难测定瞬间 停止的次数和时间。一般通过计算推测损失的大小，计算公式为（100% - 性能开动率）。 4. 速度损失 设备的功能老化而难以把速度提高到原来的功能或理论值上。如果提高速度会发生不良和 瞬间停止，只能降低速速小心运转。像这样的损失叫做速度损失。把实际运转速度和基准 速度进行比较，以此把握损失。,2) 设备6大LOSS,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),5. 不良，调整损失 在正常运转过程当中，有

53、时会出现无法满足规定品质的不良品。这时需要修整不良品， 因为如果不修整，只能当做废品处理掉。这时的修整工时或报废品为损失。比较良品和 不良品（修整品+报废品）来表现不良调整损失。 6. 收率（良率）损失 原材料没有得到有效使用的损失，以发生的残渣、不良品的量来表现损失。收率损失有 两种，一种是因产品设计、工艺或设备的制约条件而发生的材料的收率损失，另一种是 调试或准备交替后进入正常生产之前发生的不良品，以及试运转及调整时发生的无法正常 销售的产品的损失等。 像这样6大损失的所有要素可以用时间开动率、性能开动率、综合收率3个指标来表达。 把这3个比率相乘后得出来的叫做设备综合效率。,. 自主保全

54、和设备6大损失(LOSS),LOSS的结构和改善目标,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),设备生产性和6大Loss 设备的生产性可根据在规定的时间内不出故障，在不出不良的前提下以正常的速度进行 生产，同时是否达成了最佳的目标来评价。 如果设备真正能够维持“故障零、停止零、遵守正常速度、不良零”的状态，那么设备的 损失就会是“零”。设备损失的发生结构可分为如下3阶段，同时各阶段发生的损失又可以 各分为2种。,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),休息日,生产调整,计划保全、Over Haul, 设备故障, 准备交替、调整, 瞬间停止、空转, 速度低下, 不良、再作业, 初期收率,设备综合效

55、率 = 时间开动率 * 性能开动率 * 良品率 生产综合效率 = 负荷率 * 设备综合效率, 设备开动和6大损失,6大LOSS,(速度损失),. 自主保全和设备6大损失(LOSS), 6大损失的内容,. 自主保全和设备6大损失(LOSS), 停止损失 故障停止损失 - 阻碍效率化的最大的要因 - 功能停止型故障：突发 - 功能低下型故障：设备的功能比原来降低的故障 停止损失 准备作业、调整损失 - 伴随作业准备和交替的停止损失 - 目前型号的生产停止到下一型号产品生产开始并出良品为止的准备时间 - 其中占得时间最多是调整 速度损失 空转、瞬间停止 - 因一时的故障设备停止或空转的情况 - 因品

56、质不良而传感器启动并停止的情况 - 从本质上和设备故障是不同的。,88,设备的生产性和设备的6大损失的关系是zero-sum的关系。 损失为零，那么设备的生产性会最高，相反如果设备的损失增加，设备的生产性会 相应地降低。,. 自主保全和设备6大损失(LOSS), 速度损失 速度低下损失 - 设备的设计速度和实际运转速度之间的差异 不良损失 初期收率损失 - 工序中的不良或需要修整的不良 不良损失 工程不良损失 - 生产开始到稳定之间发生的损失 - 因加工条件的不稳定，模具整备的不良，试制不良等发生的损失 - 难以做到损失的现时化,(3) 设备综合效率,1) 设备综合效率,把时间开动率、性能开动

57、率、良品率相乘，是体现现在的设备对附加值的产生 做出多大贡献的尺度。,2) 负荷时间：1天或1个月内设备必须要开动的时间,- 负荷时间 = 工作时间 不可避免的 Loss,* 不可避免的 Loss : (1) 因洪水、停电等不可抗拒的原因停止的 (2) 早会、就餐、休息等公司规定的作业中断时间 (3) 计划停止、计划保全 (4) 部品缺料、因作业指示错误引起的作业中断 (5) 其他不是设备责任的损失,3) 时间开动率：负荷时间对比开动时间(排除停止损失的时间)的比率,- 时间开动率 = (负荷时间 停止Loss时间)/负荷时间 * 100,- 设备综合效率 = 时间开动率 * 性能开动率 * 良品率,时间上的 指标,速度上的 指标,回收率的 指标,. 自主保全和设