管理沟通技巧培训.ppt

1、,管理沟通技巧培训,引导案例：说的艺术？,一家电器公司的推销员挨家挨户推销冰箱。当他到一户人家时，看见这户人家的太太正在从冰箱拿东西，就忙说：“哎呀！这台冰箱太旧了，用旧冰箱储存食物是很差的，太太该换新的啦”结果，不等这位推销员说完，这位太太马上产生反感，驳斥道：你在说什么？这台冰箱很耐用的，制冷效果也不错啊！到现在也没有出现故障，新的也不见得好哪去，我才不换新的呢？,引导案例：说的艺术？,过了几天，又有一名推销员来拜访。他说：“这台冰箱真值得怀念啊！应该很耐用的，所以对太太还是有很大帮助的。”这位推销员说出了太太想说的话，使得这位太太非常高兴，于是她说：“是啊，这倒是真的！我家这台冰箱确实用

2、了很久了，是太旧了点，我倒是想换台新的。”于是，推销员马上拿出冰箱的宣传的小册子，提供给他做参考。这位推销员成功进行了一次沟通活动，并促成了销售。,引导案例：说服别人的原则,留有 选择权,找到被说服者 的需要和动机,说服别人的 原则,利益在先 道德在后,一、管理沟通的内涵与特点,1、管理沟通的内涵,2、管理沟通的特点,1、管理沟通的内涵,管理沟通：是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反映效果的全过程。,提示：并非所有人与人之间的沟通都是管理沟通,2、

3、管理沟通的特点,沟通的主体是特定的,沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通是有明确目的沟通行为,管理沟通具有比较规范的沟通渠道,所有的沟通者都扮演着角色,提示：管理沟通不同于沟通,2、管理者的沟通角色,二、管理与沟通的关系,、管理职能与沟通,、管理职能与沟通,管理职能：领导、决策、沟通,特别提示：沟通是管理过程中的重要职能，也是管理者实施领导、决策职能的有效工具和手段。,计划、组织、领导、控制和沟通,计划：计划制定前的信息搜集、计划制定后的传递,组织：发布命令、分配任务、资源配置、协调互动,领导：正确领悟上级管理者的指令并努力促使目标实现,控制：运用管理手段对实现目标的过程不断加以监控和协调,2

4、、管理者的沟通角色分析,挂名领袖企业形象代表，展示企业自信能力,领导者统筹所有下属参与的活动，擅长口头沟通与非语言沟通,联络员及时向相关各部门提供各种信息，通过会议协调各部门工作,监听者了解外部环境和组织内部的经营管理状况，连接内外信息的神经中枢,传播者将与员工工作相关或有助于更好工作的必要重要信息传递给有关人员,2、管理者的沟通角色分析,发言人通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布组织有关信息。283211.jpg A7B00E3A84522A82F8050034B49CCDA5.jpg,企业家企业变更的发起者和设计者,危机驾驭者当组织面临或陷入重大意外危机时，负责开展危机公关，进行补救,资

5、源配置者负责分配组织的各种资源，如时间、财力、人力、物力,谈判者在主要的谈判中作为组织的代表，比如经营活动中各种摊牌和劳资谈判,三、管理沟通的类型与作用,1、管理沟通的基本类型,2、管理沟通的作用,1、管理沟通的基本类型,口头沟通与书面沟通；,口头沟通：面对面的进行语言信息交流,书面沟通：公告、传真、记录、合约等；,正式沟通与非正式沟通,非正式沟通：正式沟通渠道之外的沟通,正式沟通：下行沟通、上行沟通、横向沟通,2、管理沟通的作用,沟通是个人价值得到确认的最关键的因素,沟通是组织效率和绩效提高的有效途径,沟通能力沟通能力测试.ppt,沟通,四、影响管理沟通的主要因素,1、组织内部环境,2、组织

6、外部环境,3、管理者类型及其沟通风格,1、组织内部环境,组织结构,组织文化,组织结构与沟通,直线职能型：沟通路径明确，企业规模增大会导致沟通链过长。,矩阵型组织：双重命令链，促进一系列复杂而独立项目的协调性，对管理沟通要求更高。管理沟通案例2.ppt,组织文化与沟通,社会文化的特征：,权力距离：上下级之间权力方所感受到的权力与影响程度。,个人主义：个人和社会团体之间的关系。,大男子主义：社会对不同的性别担当的角色分配问题。,结论：文化环境不同，沟通的方式也不同；组织文化与管理沟通相互促进。,2、组织外部环境,外部环境具有不确定性，包括,复杂性：政治、经济、文化、法律；沟通对象的个性特征,多变性

7、：市场经济瞬息万变，必须要有畅快的沟通渠道,3、管理者类型及其沟通风格,约哈瑞窗内容与价值,管理者类型与沟通,管理模式与沟通,内容：公开的我、背脊的我、 隐秘的我、潜在的我,价值：有助于自我认知，改进自我沟通；有助于客观了解他人，减少沟通偏差。,具体内容教材第25页,约哈瑞窗内容与价值,类型 沟通风格,双盲型 不暴露、 专横独断、缺乏有效管理沟通 不反馈 人际交往低0522.绝对挑战_五星电器.YYTvO_0.avi,被动型 仅靠反馈 假面式沟通、易产生信任危机 缺乏暴露,管理者类型与沟通,强制型 一味 自我至上、言过其实 自我暴露 令下属感到不安甚至怨愤,平衡型 合理使用 注意与下属互动，下

8、属易坦诚 暴露与反馈 相见,模式 沟通风格,命令式 自上而下沟通、避免过度沟通 管理者目标明确，便于控制工作进程,指导式 自上而下为主，友好方式为辅 充分利用下属之智又可控制过程与结果,管理模式与沟通,支持式 自下而上、注重倾听 管理者为教练，下属分担责任,授权式 自上而下为主，其他方式为辅 尊重并欣赏下属能力（授权灌能）,五、有效沟通的策略,1、有效沟通的主体策略,2、有效沟通的客体策略,3、有效沟通的信息策略,4、有效沟通的渠道策略,1、有效沟通的主体策略,客观认知自己,界定自身沟通地位,选择有效沟通渠道,积极倾听,自我控制如何自我控制情绪.ppt,2、有效沟通的客体策略,确定沟通对象：他们是谁,确定沟通对象的需求：,关注沟通对象的感觉如何：,注意激发沟通对象：0327.绝对挑战.保洁公司.avi,实务技术：如何分析沟通客体管理沟通案例2.ppt,3、有效沟通的信息策略,了解听众记忆曲线：接受最佳状态开始与结束,强调信息引发注意： 直接切入主题、间接切入主题,保持客体兴趣：信息内容的合理设计 风趣幽默的语言表达,4、有效沟通的渠道策略,文字沟通和语言沟通： 实例：老板的爱好,正式和非正式的渠道 实例：绩效反馈应选择何种渠道,个体与群体沟通