饿了么资深人力资源专家：教你玩转人才地图PPT

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2、nstitute(PMI)注册项目管理专业人士资格认证（PMP） 主要工作经验： 饿了么（互联网独角兽公司） HR高级经理 知名人力资源咨询公司 HR全案咨询项目经理 深度设计人力资源模块： HR三支柱（COE、SSC、HRBP）转型方案设计 组织发展与定岗定编体系 职业发展及任职资格体系 平衡计分卡、OKR绩效管理体系 胜任力模型体系、人才盘点体系 人才测评体系 股权激励体系 敬业度/员工满意度诊断 人力资源管理成熟度诊断 学历： 武汉大学 企业管理 硕士,Open,2010年，当Google退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，

3、意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。,坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的HR掌握着一幅“人才地图”,地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。,对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、成就、储备方向、与战略符合程度等。,人才地图的5W1H,What,Why,How,When,Who,What-什么是人才地图？,外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部or猎头公司 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。,内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部,洞悉业务布局,Why为什么需要人才地图？,快速人才定位,Why

4、为什么需要人才地图？,提升招聘效率,Why为什么需要人才地图？,优化职位需求,Why为什么需要人才地图？,促进招聘决策,Why为什么需要人才地图？,Who-谁来做人才地图？,前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司,前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部,技术型人才,带来产品或技术的 创新,专业性人才,解决专业问题与 提效增值,营销型人才,把握客户需求和提升销售业绩,领导型人才,变革管理体系和 运营模式,管理型人才,带团队将战略目标与规划转化为结果,Who-对谁做人才地图？,常见绘制对象的职位类型：,常见绘制对象的职位级别：,质的招聘中高端职位 量的招聘长期稳

5、定招聘的职位,How-怎么做人才地图？&怎么用人才地图？,锁定目标公司,多个渠道搜索,确定人才画像,整理信息拼图,吸引适配人才,Step 1 ：锁定目标公司,如何确定目标公司,1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业,目标公司 常见属性,1、向业务部门直接询问 2、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称

6、 7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询,目标公司 目录来源,人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型。,Step 2 ：确定人才画像,Step 2 ：确定人才画像,VS,我公司,目标公司,岗位,职级,职位,熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标,Step 2 ：确定人才画像,知名公司快捷方式,专业招聘渠道前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS直聘等,外部线上招聘渠道,社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群/QQ群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等,外部线下招聘渠道,朋友/同

7、学推荐 传统招聘会/双选会 购买猎头服务 与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司） 专业沙龙&交流会 目标公司的Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导/员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动,企业人才库 相关人员推荐,内部招聘渠道,Step 3：多个渠道搜索,根据相关性、重要性等对渠道进行归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最新动向 结果：人才寻访从低效到高效。,人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人简历 结果：人才寻访从困难到容易。,渠道使用技巧,Step 3：多个渠道搜索,Step 4：整理信息拼图,正向 Mapping,反向 M

8、apping,全局 Mapping,信息拼图的基本原则,反复核实，多方取证,广泛搜集，掌握全局,准确性,全面性,时效性,定期跟踪，及时更新,职位人选供给Mapping,市场中未联系过的候选人,对象,快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策,目的,正向 Mapping,案例：,1、企业需求职位名称、级别、职责定位,2、对标公司名称、目标候选人信息,分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给予索取，候选人更

9、愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。,重点搜集信息,职位人选供给Mapping,数据分析： （1）目标人员在离职统计 （2）目标人员在各目标企业人数统计 （3）目标人员是否看外面机会统计 （4）目标人员对饿了么的意向度 （5）目标人员工作年限与薪资涨幅对比,重点搜集信息,正向 Mapping,案例：,3、职位人选供给数据分析,职位需求优化Mapping,对象,优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候选人简历,目的,反向 Mapping,案例：,用人部门的职位需求，过往进入招聘

10、流程的简历,岗位：算法工程师 1、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述,2、需求变更版本、变更时间、变更内容,职位需求优化Mapping,重点搜集信息,反向 Mapping,案例：,分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： 猎头无 招聘管理部职位基本信息；对用人部门的岗位需求 基础分析： 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。,3、进入招聘流程候选人相关信息汇总,人才推荐Mapping,1、已入职本公司的目标公司人员 2、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人,对象,盘

11、活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招聘成本,目的,反向 Mapping,1、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述,2、公司各部门已入职目标公司人员信息,人才推荐Mapping,分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：目标公司 搜集信息： 猎头无 招聘管理部 （1）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （2）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金/积分激励措施，鼓励相关人员进行人

12、才推荐,重点搜集信息,反向 Mapping,3、过往及正处在招聘流程中的候选人信息,4、正在沟通的目标人员信息,薪酬市场Mapping,目标行业、公司、岗位薪酬信息,对象,搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才,目的,分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型+职位级别 搜集信息： 猎头/招聘管理部企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖/分红、项目奖金、福利收入、股票/期权收入（分期发放情况）、其他收入等。,重点搜集信息,全局 Mapping,案例：,备注： XX公司 薪酬内容明细

13、：月薪（13个月）+年终奖（0-10个月，90%的人拿6个月）+股票（工作满两年能拿，第一次拿50%，四年内全部拿完）,互联网行业XX公司薪酬MAPPING模板,组织架构定位Mapping,竞对公司、新业务领域现有公司,对象,1、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信息作为决策参考； 3、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、以线带面整体挖猎团队。,目的,全局 Mapping,1、目标公司目标部门组织架构,2、目标公司目标部门重要人物介绍,案例：,组织架构定位M

14、apping,分类信息： 一级类别：公司名称、部门设置 搜集信息： 猎头企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产品/项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 招聘管理部猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。,重点搜集信息,全局 Mapping,3、目标公司目标部门可能合适的候选人分布,4、其他重要信

15、息,公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产品/项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍。,案例：,Step5:吸引适配人才,找出决定性因素,分析离职原因,打消候选人顾虑,分析确定离职原因,公司问题,主观因素,个人问题,客观因素,1、公司经营不善/融资失败/资本博弈中失利，面临倒闭或被收购 2、公司方向性试错，所属业务被放弃 3、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议和协调） 7、

16、权利交替/权利被回收 8、公司办公地点发生变化 9、公司办公环境差,1、人际关系/办公室政治复杂，不爱政治斗争/已站错队被排挤 2、公司高层战略导向/决策发生改变，与个人价值观/职业追求产生分歧 3、掌门人缺点外显太盛，不看好公司/业务的将来/想套现脱身 4、公司/部门老板言而无信，承诺未兑现,1、健康问题（个人、家人） 2、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关系） 4、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5、定居地发生变化 6、年老病衰、自然退役,1、对薪资发放公平性及激励性不满 2、与领导有冲突 3、团队氛围很差 4、受其他同事工作变动影响 5、长