案例8-联想存货管理案例分析

1、1,第三部分:营运资金管理 联想存货管理案例分析 案例背景 案例材料 课堂讨论 案例分析 小组讨论(略) ,2,存货管理,一、存货管理的目标 存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资。 包括企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。,3,如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该项商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。 企业保存存货原因： 第一，保证生产或销售的经营需要。 第二，出于价格的考虑。 存货管理的基本目标是在存货的功能与成

2、本之间进行利弊权衡，实现他们之间的最佳组合。,4,二、储备存货的有关成本,与储备存货有关的成本，包括以下三种： （一）取得成本 （二）储存成本 （三）缺货成本,5,（一）取得成本,取得成本是指为取得某种存货而支出的成本，通常用TCa来表示。又分为订货成本和购置成本。 1订货成本 订货成本是指取得订单的成本。 进货费用按与定货次数是否相关，又分为订货的固定成本F1（采购机构的基本开支）和订货的变动成本K（差旅费），其中，变动性进货费用属于决策的相关成本。 订货成本的计算公式为,6,2购置成本,购置成本是指存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用D表示，单价用U表示，于是购置成本为

3、DU。 订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为： 取得成本=订货成本+购置成本 即:,7,（二）储存成本,指为保存存货而发生的成本，包括存货资金占用费用、机会成本、仓储费用等。通常用TCc来表示。 按与储存数额的关系又分为变动性储存费用和固定性储存费用，其中变动性储存费用属于决策的相关成本。 储存成本=储存固定成本+储存变动成本 即：,8,（三）缺货成本,缺货成本是由于存货供应中断而造成的损失。 包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货

4、成本表现为紧急额外购入成本（紧急额外购入的开支会大于正常采购的开支）。 缺货成本TCS表示。 若企业允许发生缺货，则缺货成本属于决策的相关成本，反之，则属于决策的无关成本。,9,（二）基本模型的扩展,经济订货量的基本模型是在前述各假设条件下建立的，但现实生活中能够满足这些假设条件的情况十分罕见。为使模型更接近于实际情况，具有较高的可用性，需逐一放宽假设，同时改进模型。,10,1订货提前期,一般情况下，企业的存货不能做到随用随时补充，因此不能等存货用光再去订货，而需要在没有用完时提前订货。在提前订货的情况下，企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，用R来表示。它的数量等于交货时间（

5、L）和每日平均需用量（d）的乘积： R=Ld,11,续前例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日存货需要量为10千克，那么： R=Ld=1010=100（千克） 即企业在尚存100千克存货时，就应当再次订货，等到下批订货到达时（再次发出订货单10天后），原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批量、订货次数、订货间隔时间等，并无变化，与瞬时补充时相同。 订货提前期的情形见图。这就是说，订货提前期对经济订货量并无影响，可仍以原来瞬时补充情况下的300千克为订货批量，只不过在达到再订货点（库存100千克）时即发出订货单罢了。,12,2存货陆续供应和使用,在建立基本模型时，是假设存货一次全部入库

6、，故存货增加时存量变化为一条垂直的直线。事实上，各批存货可能陆续入库，使存量陆续增加。尤其是产成品入库和在产品转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用的。在这种情况下，需要对基本模型做一些修改。,13,图中的E表示最高库存量，表示平均库存量。,14,设每批订货数为Q。由于每日送货量为P，故该批货全部送达所需日数为Q/P，称之为送货期。 因零件每日耗用量为d， 故送货期内的全部耗用量为： 由于零件边送边用，所以 每批送完时，最高库存量为： 平均存量则为：,15,这样，与批量 有关的总成本为： 最小化，可得出存货陆续供应 和使用的经济订货量公式为： 存货陆续供应和使用的 经济订货量总成本公式为：,16,注

7、意,陆续供应和使用的经济订货量模型，还可以用于自制和外购的选择决策。 自制零件属于边送边用的情况，单位成本可能较低，但每批零件投产的生产准备成本比一次外购订货的订货成本可能高出许多。 外购零件的单位成本可能较高，但订货成本可能比较低。要在自制零件和外购零件之间作出选择，需要全面衡量它们各自的总成本，才能得出正确的结论。这时，就可借用陆续供应或瞬时补充的模型。,17,3保险储备,按照某一订货批量（如经济订货批量）和再订货点发出订单后，如果需求增大或送货延迟，就会发生缺货或供货中断。为防止由此造成的损失，就需要多储备一些存货以备应急之需，称为保险储备（安全存量）。这些存货在正常情况下不动用，只有当

8、存货过量使用或送货延迟时才动用。 保险储备如图所示。,18,图中，年需用量（D）为3 600件，已计算出经济订货量为300件，每年订货12次。又知全年平均日需求量（d）为10件，平均每次交货时间（L）为10天。为防止需求变化引起缺货损失，设保险储备量（B）为l00件，再订货点R由此而相应提高为： R=交货时间平均日需求+保险储备 =Ld+B =l010+100 =200（件）,19,在第一个订货周期里，d=10，不需要动用保险储备；在第二个订货周期内，d10，需求量大于供货量，需要动用保险储备；在第三个订货周期内，d10，不仅不需动用保险储备，正常储备亦未用完，下次存货即已送到。 建立保险储备

9、，固然可以使企业避免缺货或供应中断造成的损失，但存货平均储备量加大却会使储备成本升高。 研究保险储备的目的，就是要找出合理的保险储备量，使缺货或供应中断损失和储备成本之和最小。 方法上可先计算出各不同保险储备量的总成本，然后再对总成本进行比较，选定其中最低的。,20,四、存货的日常管理,存货日常管理方法有存货定额控制、存货供应时点控制、存货储存期控制和存货的ABC分类管理等。 存货定额控制是企业制定存货定额，然后按定额来进行存货收、发、存的一种标准控制制度；存货供应时点控制是存货再订货点的控制；这两部分内容本书都不要求掌握，只掌握后两部分内容。,21,（一）存货储存期控制,存货储存时间越长，储

10、存费用就越大，企业的利润就越小。 前已述及，储存成本可分为变动性储存成本与固定性储存成本，与储存期有密切关系的是变动性储存成本，若能够缩短储存期，则可以增加企业利润。（分批进批出和批进零出两种情况）,22,（二）存货ABC分类管理,存货由于数量多，使用范围广，因而采取全面详细管理是无法做到的也是没有必要的。采用分类管理就成为一种较好的选择。 存货ABC分类的标准主要有两个：金额标准和品种数量标准。 按照标准将存货分类后，对不同类别的存货可以采取不同的管理办法。,23,ABC分类,A类： 品种，13种，所占比例10%以下， 金额，所占比例75%以上。 B类： 品种，35种，所占比例20%左右，

11、金额，所占比例20%左右。 C类： 品种，许多种，所占比例75%以上， 金额，所占比例10%以下。,24,ABC控制法 （1）存货ABC分类管理 1.含义：存货ABC分类管理是指按一定的标准，将存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。 2.分类标准：一是金额标准；另一个是品种数量标准。其中金额标准是最基本的。 一般而言，三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1， 而品种数量比重大致为 A:B:C=0.1:0.2:0.7。,25,第四节 存货管理,26,JIT存货管理 （1）基本原理 1.基本做法 （1）只有在使用之前才从

12、供应商处进货，从而将原材料或配件的库存数量减少到最小； （2）只有在出现需求或接到订单时才开始生产，从而避免产成品的库存。 2.基本要求 及时生产的存货系统要求企业在生产经营的需要与材料物资的供应之间实现同步，使物资传送与作业加工速度处于同一节拍，最终将存货降低到最小限度，甚至零库存。,27,第四节 存货管理,（二）优缺点,28,戴尔简介,美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年创建（当时仅19岁）。 戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算机制造，并将其直销给消费者。他还将他的直销模式演变成一种企业文化，在这种企业文化里，存

13、在着供应商与企业联盟式的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以及员工的主人翁精神。,29,直销模式直接销售产品给用户，并由此而去除了中间商以及中间商对价格的标高。戴尔成功地将直销模式带到国外，并在欧洲美洲和亚太地区的几十个国家里创建了自己的工厂；它还成功地将其直销模式融人了互联网中。运用互联网。它以一个前所未有的方式与用户和供应商进行沟通和信息共享。戴尔70的订单是在线进行的，总销售额的50是利用网络进行的。直销模式也因此而更显神通，从而维护了戴尔公司的市场领先地位。,30,戴尔认为：库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存仅是信息。 其哲学：存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜花一样短暂。,31

14、,直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？ 从存货管理的角度来看，直销有什么好处？ 戴尔的存货管理和别的同行业公司的存货管理有什么不同？,32,戴尔的直销模式,不存在任何中介商 同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的及时反馈 直销模式比其他电脑零售商节省了2540的费用 成立了一个专业推销小组。该小组成员有深入的戴尔产品知识并给客户以承诺。 其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理6至l0家公司的产品，一般不会对其中的某一产品有深人的承诺。,33,戴尔直销模式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商网络的需要，从而避免中间商将价格标高； (2)避免了为保证对

15、产品需求的“最佳预计”而造成的高存储成本；(预算管理，以销定产) (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的过时产品的大量积压（需要计提存货跌价准备）；,34,戴尔的存货管理,别的公司先预测再生产，并保持一定水平的产成品存货数量,APPLE及康柏半成品及产成品50%70% 戴尔公司是先接受订单再生产，办成本及产成品存货占总存货的比重仅为10%20%；当然也包括一定数量的零部件存货，比如CPU（其价格占整个PC的成本的80%） 戴尔把应收账款与应付账款掉了个个,35,戴尔减少库存的办法一：,供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为戴尔的供应商（供应商的掌控能力非常强）。 通过戴尔的网站DELL.COM

16、，供应商与戴尔虚拟地同步工作。 尽可能地买，但买的频率更高。不存在经济订货批量的问题。,36,在不到年的时间，戴尔公司从白手起家迅速扩张到亿美元的规模。即使在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度发展。该公司负责物流配送的副总裁迪克亨特一语道破戴尔成功的天机：“我们只保存可供天销售的存货，而我们的竞争对手则保存天、天，甚至天的存货，这就是区别。” 存货会占用资金,37,戴尔公司的发展,19901993侧重于增长（打破其直销模式，同时增加分销商，开拓海外市场，此阶段增长力是提高了，但是在1993年第二季度利润却亏损了，主要是应为存货减值的计提） 19931996侧

17、重于流动性、盈利性及增长指标，推出了低利润率的间接销售渠道；低存货使得戴尔可以以较低的成本进行电脑升级方面的迅速转换 戴尔营运资金的财务比率 戴尔公司历年的损益表及资产负债表,38,低存货会给企业带来好处？有不好的地方吗？ 戴尔通过存货管理如何增加盈利的？ 存货发生的成本、最佳存货水平的确定、存货经济批量模型、陆续供应的模型及保险储备的确定 传统的存货管理模式观点？存货有理 需要保留一定的存货，导致“采购-生产-销售”的模式，以销定产的方式（戴尔是订单-采购-生产）,39,戴尔的观点是：为了节省1000万的存货成本，卖信息，建立信息系统可能只花50万。 戴尔是JIT与信息网络技术的完美结合 戴

18、尔与零库存只有一步之遥，所有零部件存货时间也就1个小时。,40,存货的日常管理ABC法 JIT法：日本发明 从变动成本法角度看多生产产品，产量越高，利润越大，所以管理层为自身的利益会要求多生产，存货增加，存货利用效率下降,41,对我们的启示,在这方面，中国企业（包括联想）目前与国外企业的差距是明显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水平上存在10年以上的差距。据统计，1年国有独资与国有控股工业企业占有流动资金超过1万亿，年周转速度是165次，而到1999年，流动资金占用超过3万亿元，而年周转速度降为12次。这说明生产企业物流特别落后，原材料、外购件、半成品、成品大量积压在工厂，而

19、且管理费用有增无减，国有商贸企业的情况也是一样。,42,降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提高资金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只有如此，才意味着有了真正可以参与国际大竞争的能力。,43,建立了现代物流体系的日本制造业(包括批发、零售)流动资金年平均周转1518次，一些跨国连锁企业如沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司，流动资金年周转速度达到20-30次。可以看出，人家的1元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几元、十几元、甚至几十元不顶1元。如果我国国有独立核算工业企业资本周转速度达到沃尔玛等企业的水平，一年内周转30圈，将相当于90万亿元。沉淀的资金和快速流动起来的资本价值形成

20、了巨大的反差，这对于资金尚不充裕的我国具有极大的潜在经济意义。,44,很多中国工业企业的竞争力根本不在企业之内，加工组装型的制造业，成本真正在制造环节里停留的时间只占10 ，所涉及的成本不过l3。此中再使劲也很难压低成本。我们真正缺乏竞争力的是在制造之外的流通领域，资金、物流的速度哪怕慢半拍，竞争势头就没有了。,45,戴尔目前的现状 其困境与直销模式有关吗？,46,研发投入不足 漠视个人消费市场，其重点关注直销企业用户 电脑个性化不足（06年开始才注重个性化），因为个性化会增大成本，戴尔一直以来都是以成本领先占领市场的 本土化观念落后 直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的

21、成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。,47,Lenovo-联想的存货管理,问题：联想的存货管理模式和戴尔存货管理模式有何不同？,48,联想拥有庞大又低管理成本的分销体系，而戴尔则有独步全球的直销模式。,49,戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或者是网络对客户进行销售，其所建立的通路乃是零阶的虚拟通路。,50,相对而言，联想则是采用绵密的实体经销通路，全国通路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。,51,由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但

22、由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降低产品库存，并达到极高的存货周转率,52,VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。,53,VMI定义,VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，既：供应商管理库存 APICS

23、（美国生产与库存管理协会）对VMI的定义是：“一种优化供应商绩效的方式，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平。”,54,Consignment模式适用范围,计划物料 体积小、价值高的物料（如IC器件，模块电源等） 采购频率高、用量大（年交货频次大于12次，年采购金额大于100万） 长货期物料（货期4周以上）,55,VMI库存控制,供应商必须监控VMI库存水平，防止库存过高、偏低，保持VMI库存处于一合理水平： 根据VMI协议，最低库存要求：VMI库存水平不能低于未来2周的用量或不能低于设定的库存下限（采用高低库存控制项目） 最高库存要求： VMI库存水平不能高于

24、未来4周的用量或不能高于设定库存上限（采用高低库存控制项目） 对于未采取高低限库存控制设置的项目，可视未来两周的预测为最低限，未来四周的预测为高限，审视库存状况，采取相应的库存管理措施 对于库存水平超过限制的项目，采购员、供应商必须进行分析并采取相应的应对措施,56,预测数据的发布及处理,预测发布规则（现行模式） 频率：每周发布，计划在每周一发布，采购员、供应商在周二可以看到最新的预测（采购员也可以通过ERP的EDS界面查询预测） 格式： 7周Buffer4个月 跨度：6个月 预测发布时已经按照SR分配到每家供应商，供应商只能看到自己的需求预测 预测发布的同时，系统也会发布会将相应的VMI初始

25、库存,57,补货的相关信息及操作,供应商补货计划（Shipment Schedule） 根据VMI协议，VMI库存要维持在两至四周的水平，在发布需求预测后，供应商应该根据如下公式计算各期的补货数量： 完全预测控制项目的补货数量(Schedule Shipment): 最小补货量：当期起两周的预测需求之和期初库存 最大补货量：当期起四周的预测需求之和期初库存 高低库存控制项目的补货数 (Schedule Shipment)： 最小补货量：低库存控制线当期预测需求期初库存 最大补货量：高库存控制线当期预测需求期初库存,58,转库（拣料）,转库（拣料）信息产生 VMI管理员转库后，系统会自动运行报表

26、，将转库信息自动产生相应的PO，并自动对PO进行接收操作 VMI转库所产生的PO，系统会自动完成入库操作，所以PO产生后立即变为Close状态 买卖项目实施VMI运作时，所产生的拣料PO，也会自动在OFP系统产生对真实供应商的PO信息 已经签署SCC协议的供应商，华为的拣料信息（PO）会自动上载到SCC系统，VMI的拣料PO上载到SCC时会自动在原PO号前加“VMI”前缀,59,转库（拣料）,转库（拣料）信息查询 采购员可以在ERP系统中通过PO Summary查询拣料PO（所有VMI拣料PO都只有Receive，没有Accepted过程） 供应商、采购员均可很方便地通过SCC系统用“VMI*

27、”查询到VMI的拣料信息：,在PO ID栏输入“VMI*”、输入日期等条件，便可查询到 VMI的拣料PO,60,VMI物料的IQC检验,VMI物料的IQC检验 原则上，供应商向VMI货仓补货时将按照正常的检验规范进行检验，存放在VMI货仓的均为合格物料,61,开票及结算,人民币结算 根据双方签订的VMI方式供货协议，所有VMI物料采用“月结”的方式结算 每月初供应商在“SCC”上下载PO号以“VMI”开头、“Requested Date”为上月1日至月末的数据。 供应商进行核对确认没有问题后，请在一周内（最晚不超过当月15日）将开具无误的发票及供应商开票清单（VMI专用）寄送华为财务部。 为便

28、于与其他非VMI物料区分，VMI类的发票需分月单独开具，不得与其它非VMI类的物料混开，请在邮寄发票EMS的外包装备注栏、以及随发票寄送的开票清单上标明“VMI结算”字样，发票的其他要求同正常采购订单。,62,传统的库存管理模式,不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分： 存货所有权； 存货所在地； 供需双方的信息共享； 补货订单。,63,VMI库存管理模式,存货所有权归供应商所有； VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域； 供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据； 制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订

29、单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；,VMI库存管理流程图,64,传统的库存管理和VMI模式的比较,65,实施VMI的好处（制造商）,随着计划和订单职能相供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降； 客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求； 降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低； 制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等； 数据

30、处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通； 整体物流成本的降低和现金流的改善。,66,实施VMI的好处（供应商）,需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能； 更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）； 降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲”库存的数量； 数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通； 整体物流成本的降低和现金流的改善。,67,以客户为中心的存货管理(CFIM)项目的一般形式

31、,68,VMI面临的挑战,69,VMI的现状,VMI经常被认为是供应链上游企业实现“零库存”的一种方法和模式，在仓库中的库存没有被消耗之前，物料的所有者仍然是供应商。不成功的案例显示为：VMI只不过是库存的转移； VMI普遍被误解为“卖方寄存”，有其原因：在VMI的实施过程中，大多数的供应商并没有参与到库存和物流决策中来。,70,两种现象揭示了供应商和制造商之间的尴尬关系,价格驱动的采购决策体系，没有充分理解产品的成本结构； 通常的做法是将物流成本和物料成本合并后作为“CIF”价格； 很少有供应商愿意将自己的成本构成告知他们的客户，除非他们的利润空间非常低； 供应链管理目标驱动供应商以降价来维

32、护与客户的业务关系。 付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息； 库存的转移意味着产品的实际消耗，供应商就可以立即开具发票给制造商，意味着制造商进入了应付款的付款周期； 供应商和制造商双方都不愿意投资EDI系统的建设，实现双方数据的共享。,透明的数据共享和供应链的联合计划决策，使双方的成本降低，供应商和制造商之间才能实真正的“双赢”！,71,在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突,3PL可以合并来自多个供应商交付的货物； 3PL推动了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合； 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议

33、，物料的转移标志了物权的转移； 3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单； 在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变。,72,将VMI业务外包给3PL，最大的压力来自内部,3PL是否可以保证VMI业务的平稳运作，对3PL存在怀疑和不理解； 负责内向物流的员工担心失去自己的工作岗位； 一致认同将VMI业务保留在公司之内，就可以保留其潜在的“利润”； VMI业务在3PL的管理下，没有成本标杆来和总成本进行比较； 拒绝和3PL共享库存信息； 为了实现公司运作的变革，需要对相关岗位的职责进行重新组织，甚至是对公司文化的调整。,VMI的取得认同是一个循序渐进的

34、过程，在竞争性的环境中，一般需要23年的时间！,73,VMI模式下存在的潜在问题,不同供应商的交货服务水平存在差异； 供应商的交货批量将很小，而且交货频繁； 供应商需要准备大量“缓冲”库存来满足整车运输和安全库存等的需要； 需要占用较大的收货区域，满足在物料上线前的拆包，配套和排队等候。 因客户拥有的可以和供应商共享的仓库面积有限，可能部分供应商需要自己租借仓库。,调整供应商的交付服务水平在同一层次； 优化交货批量，降低运输和库存费用和成本； 降低物料在上线前对仓库面积的需求量； 协调供应商和生产，尽可能实现同步和JIT生产。,如何解决,潜在问题,74,VMI-库存管理新策略的实施,75,VM

35、I库存管理模式必须遵循的原则,合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,76,VMI库存管理模式运作流程,77,3.1 选择VMI供应商,供应商分两种类型

36、，物料和第三方物流（3PL）供应商，没有3PL的参与，VMI仓库的管理责任由客户负责； 物料供应商的选择需要考虑一下几点： 供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）； 具有发展伙伴关系潜力的关键供应商； 供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力。 3PL供应商的选择： 3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源； 3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。,78,3.2 VMI合同谈判,与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是不一样的； 与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈判，属于采购标准合同的补充协议，以附件的形式存在，涉及的内容主要是有关成本，供应链计划和信息共享等

37、； 与3PL供应商的VMI合同（框架协议）谈判： 合同定义 合同期限 合同终止 费率，成本和发票 关系维护 保险 赔偿 责任和义务 ,79,VMI合同条款（补充）,需求管理 VMI数据管理 新产品管理 产品生命周期管理（EOL） 异常处理 ,80,3.3 VMI协议谈判,VMI协议谈判的重点是工作说明书（SOW）； 工作说明书包含详细的作业流程，融合了客户，VMI仓库（或3PL）合供应商三方的责任和义务： 到货通知，货物规格，文本等要求 接受货物流程 来料检验流程 来料异常处理 来料信息传递 货物储存 信息系统 成套配料 库存控制和更新 周期盘点 支付，发票 安全 退货 过程文档 ,81,3.

38、4 VMI相关配置准备,在VMI合同和工作说明书（SOW）的基础上，三方各自履行职责和义务，为VMI模式的正式实施作前期准备： 设备和设施的获取 人员配备 对相关作业人员进行培训，如标准作业流程，关键绩效指标，库存计划等 管理信息系统的配置和测试,82,3.5 VMI正式实施,VMI正式实施是对前期VMI准备工作的验证，发现前期准备工作中的缺陷和亮点，对VMI库存管理模式的流程和绩效进行持续的改善： 员工技能的提升 标准作业流程 信息管理系统的运行 流程的执行力 评估、激励体系的作用,83,VMI仓库的职责和功能,具体责任的定义，在工作说明书中体现。,84,案例分析（国内某汽车公司A的VMI案

39、例）,85,案例背景,86,当前物料管理的运作特点,20家本地供应商和50家海外供应商,当前运作特点,汽车公司A直接和多家供应商联系： 投放订单； 维护订单，跟踪定单状态； 收货，卸货，储存和备货； 检验和部件分类； 配送部件至装配线； 检查相关文档，付款。 跨越多个职能部门： 生产计划 质量控制 物流管理 信息管理 财务 存在的问题 产能和仓库面积严重不足； 制造柔性相差； 存货质量问题； 和供应商的沟通花费大量的时间。,87,VMI的构想,将所有物流业务外包，汽车公司A直接与3PL M联系，和供应商的沟通基本通过EDI方式。,供应商,1,3PL（M）第三方物流供应商,供应商,X,供应商,2

40、,供应商,3,供应商,22,汽车公司A 物流管理部门 质量管理部 计划部,88,项目滚动计划,89,库存水平设计考虑的因素,订单-交货的前置期 订单批量和频率,年度生产量 每个单品（SKU）的需求 完成的汽车销售量 汽车突破率,单品的总数量 配套和其他需求,采购提前期 运输提前期 采购订单批量和频率,客户需求,需求预测,单品的复杂性,入库流程,方案选择,总成本,运输成本 储存成本 劳动力成本,整合程度,外部供应商和OEM工厂 供应商的位置,90,联想供应链业务特点,上海 厂 建筑面积 ：28982 m2 使用面积：26083 m2 人员：1100 2001年生产能力： 150万台电脑,北京厂

41、建筑面积 ：31243 m2 使用面积：26557 m2 人员：1500 2001年生产能力： 台式电脑：200 万台 笔记本：20万台 服务器：3万台 掌上设备：3万部 外设：18万台,深圳惠阳厂 占地面积 ：800000 m2 建筑面积：74400 m2 使用面积：63240 m2 （包括惠阳一厂/二 厂,科惠） 人员：4900 2001年生产能力： 150万台电脑 450万片主板 120万平方米线路板,中国,91,联想供应链业务特点,市场需求多变 产品生命周期短，个性化需求越来越多； 网络复杂 全球采购、多工厂生产、分销模式销售； 面向订单的生产模式 离散式、大规模组装生产模式； 交付时

42、间要求越来越短； 快速零部件库存周转 原材料成本比例较大且价格波动大； 降低成品库存 产品种类繁多，且更新换代快；,92,联想启动SCM项目之前的信息系统构架,R/3,FI 财务会计,CO 管理会计,AM 资产管理,MM 物料管理,HR 人力资源,SD 销售和分配,PP 生产计划,WM 库房管理,外挂系统,电子商务,R/3导出的数据开发的各类外挂报表、R/3数据分析,导出 R/3 数据,立体仓库,生产管理系统,运输系统,VAT发票 系统,返款计算 系统,ATP系统,电 子 商 务,订单,帐务,发票,代理注册,启动SCM项目的根本原因（一）,93,在整个集团内实现了财务数据与业务数据的统一； 可以实时了解业务过程的每一个细节； 搭建了符合公司长远发展的信息化平台,所有信息数据只体现在事后及时统计、跟踪；而不能协助企业对未来计划进行预测; 缺乏与上下游合作伙伴协同的平台，无法进行整个供应链的优化；,收获,新的问题,联想ERP实施成功的收获和新的问题,启动SCM项目的根本原因（二）,94