打造组织能力,成功实现人力资源管理转型.ppt

1、打造组织能力，成功实现人力资源管理转型,课程内容,第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动 第三部分：建立员工能力 1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分：塑造员工思维模式 第五部分：改进员工治理方式,第一部分：建立实施战略的组织能力,企业成功,战略,组织能力,X,如何建立 实施战略的组织能力？,组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,组织能

2、力模型图,何谓组织能力？,组织能力竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）,战略人力资源管理,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。,战略人力资源管理,企业转型的示意图,战略人力资源管理,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,其它资产,品牌资本,我们如何建立所需组织能力？,组织能力,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,战略人力资源管理,三大支柱之间匹配不当的情形,战略人力资源管理,员工思维模式,如何塑造员工思维模

3、式来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金 薪水 升职 解雇,绩效评估,愿不愿意？,员工能力,如何建立员工能力来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工所需能力,（专业+核心）,外聘 培养 留才 解雇 借才,审核能力,会不会？,员工治理,员工所需的行为/结果,组织设计 如何分工、如何整合,流程 简单 贯穿 标准化,IT系统建构 资讯 知识 自动化,如何为员工提供内部环境来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,容不容许？,人力资源管理的三角模式,CEO,HR 人力资源部,LINE MANAGRE 各

4、级经理,人力资源职能的贡献,创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部,战略人力资源管理,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功,建立组织能力的重要HR杠杆,战略人力资源管理,第二部分：将战略转为人力资源行动,战略人力资源管理,战略人力资源管理,企业成功 = 战略 X 组织能力,组织能力 = 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式,学习要点,战略性人力资源规划的思考流程,战略人力资源管理,第1步：预测经营环境的趋势,问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？ -首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专

5、家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授） 主要关注领域 -技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系 如何达成共识？,战略人力资源管理,战略趋势,战略人力资源管理,第2步：确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争 -产品/地区市场 -目标客户 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ -成本领先 -技术领先 -紧密客户关系 -速度（新产品推出时间、产品交货时间等） -产品质理 -便利性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标,战略人力资源管理,协调矩阵（1）,战略人力资源管理,第3步：确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？ 集

6、体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？,战略人力资源管理,协调矩阵（2）,战略人力资源管理,组织能力排序,战略人力资源管理,战略性人力资源规划的关键因素,重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措 协调：保证人力资源作业与组织能力相一致 高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色 严谨性与分析性,战略人力资源管理,第三部分 建立员工能力,招聘与留才 培训人才,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？,招聘与留才,建立

7、员工能力,第三部分之一,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问,能力的类型,专业能力 知识、技能、能力 与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心 针对公司战略，并会影响到组

8、织能力 传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？,员工核心能力,培训与发展,奖励,绩效评估,接班人规则,招聘/甄选,能力模型的落实,人力资源审核结果-存在的问题,对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准,建立员工核心能力方法,能力审核,弥合能力差距的战略,通过“外购”建立能力,1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？ 2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？ 3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？

9、,建立员工能力培训人才确保持续增长,第三部分之二,中国企业普遍的人才培养方法, 不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动,1、谁具备接班人的潜力？,2、我们需要怎么样的人才？,3、如何培养他们？,品格 知识/能力 态度/行为,明确、一致的标准,特质,业绩,客户忠诚度,组织能力,股东价值 员工成长和投入,人才评估流程, CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，

10、以完成以下事项： -评估现任者的绩效及潜质 -讨论关键职位找出接班人选 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等） 要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）,人才“培养“架构,学习重点 *与个人培养计划挂钩 *与企业需求挂钩,学习方法组合 经验学习与课堂学习的轻重 比例（80-20规则） 综合使用不同学习方法达到学习需要,学员组合 个人学习与团队学习 内部学员与外部学员,课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习,讲师组合 外部授课者/专家 企业领导 关键客户,接受学习后应注意的

11、问题,实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目,反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练,挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务,反思可重复、转移 实践深化学习 挑战学以致用，留住人才,第四部分：塑造员工思维模式,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,重新塑造员工思维模式的流程图,厘定理想文化,审核现存文化,制定文化变革战略,为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法,我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？,如何弥合差距？,审核员

12、工思维模式(例子),客户导向,绩效导向,创新,拥护变革,金蝶现在的状况,仿效,关系导向,内部导向,抗拒变革,2-3年后希望达到,文化变革常用工具（讲义）,自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退,自外而内工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计,自外而

13、内工具 GE协同力行（取消低附加值活动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权,哪些工具适合你？,人力资源影响图解（讲义）,绩效管理,管理质量,执行能力 KPI设定、评估、反馈、指导、改进,基于绩效的HR系统 晋升/降职 激励 劝退,生产力/ 结果,健康文化,客户发展/满意度,基于绩效的人力资源系统的设计,绩效评估和发展,关键绩效指标（60%） 收入 税后利润 顾客满意度,能力（40%） 顾客导向行为 管理能力,配股 绩效奖金 调薪 晋升/接班 规划 劝退,采用关键 绩效 绩效指标 计划,重点、协调及追踪（讲义）,赏罚不明 官僚作风 执行不力,绩效导向 客户导向 执行能力,制度 技能,

14、向上 全面性 调查 课程,目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导,监控系统以确保贯彻实施,调薪 股票奖金 晋升 劝退,后果管理,职涯发展 职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）,奖励/认可 影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额） 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等） 制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划） 特殊认可（如海尔小命名）,劝退 通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X） 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为

15、矩阵）,第五部分：,改进员工治理方式,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,改变的组织成功要素,规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control),速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration) 创新(Innovation),何谓无边界组织？,边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 -垂直（层级、等级） -水平（功能部门、产品线单位、区域单位） -外部（供应商、客

16、户） 边界是重要的,无边界组织的改进重点,从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理： -太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？ -太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？,不健康的水平边界的挑战,企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动,跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作） 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配） 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验） 出现问题，互相指

17、责,常见的组织设计,结果,水平边界警告信号,水平组织的原则,定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区域）,水平组织如何运作？,服务客户 业务 职能 区域,单一窗口面对客户,外部客户,必要资源整合,日常：靠流程 专项项目小组,重调四大杠杆，减少水平边界,权力 能力 信息 奖励,单位,单位,单位,速度 整合 灵活性 创新,核心流程/项目小组,减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆,授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI） 制定流

18、程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策,所有主要参与方,重要流程或任务,减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆,跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识,减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆,在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点,及时向所有相关单位提供透明、一致的信息,减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆,要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见,以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败,不健康的垂直边界的挑战,-组织层级过多 -审批权集中于最高层 -要遵守过多的政策、规定和申报 -根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权,-决策速度 -员工固守成规，无法满足不同客户的需求 -对公司目标的沟通与理解 -难以从一线员工获知问题