基于利润的培训绩效管理讲师.ppt

1、基于利润的培训绩效管理公开课,主办:中国职业经理培训学院 协办：深圳市红邦企业管理顾问有限公司,主讲：廖立新,主要议题,1.培训理念的检讨 2.关于企业绩效和培训绩效的认识 3.基于利润的培训绩效全流程管理 1).培训如何和企业绩效结合 2).培训成果如何转化 3).培训促成过程的管理 4).培训绩效的衡量,本节讨论问题:,1.培训性质 2.培训功能 3.培训目的和目标 5.培训效果控制 4.培训无效诊断,培训理念检讨,企业培训体检,培训是什么? 培训能直接为企业做点什么? 培训为什么? 培训做的怎么样? 为什么培训没有效果?,培训是什么?,培训是企业给员工的_ 培训是业绩实现的_ 培训是管理

2、的_ 培训部门是直线部门的_,培训是什么?,培训是企业最好的福利吗? 培训是工资 培训是业绩实现的支持资源,是企业业绩的实现的必要条件 培训是管理的必要手段,培训就是管理,管理就是培训 培训部门是企业直线部门的绩效顾问(伙伴),培训能做什么,不能做什么?,能做的是_,_,_ 不能做的是_,_ _,培训能做点什么?,培训能做的是:会做-教会技巧、方法、能力 不能做的是:让员工愿意做,让员工能够做，员工品格改变,品格,能力,知识,领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 ,正直诚实 工作热情 认真负责 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识,员工能力素质模型架构,培训能做的,培训

3、为什么?,企业为什么要做培训? 贵公司所做的培训给企业带来了什么成效?,培训为什么?,培训最终为了企业的业绩提高而存在,而企业业绩最终体现在利润 业绩有两种形式 基于行为过程的业绩 基于结果的业绩 培训的四种价值 对战略推动 促成员工转变 促进流程效率优化 促进业绩提升,什么是培训绩效,培训绩效很多程度是基于认知和行为层面的 对结果度量的绩效是间接实现的,培训是通过个体改变来达到团队及组织的改变,需要 动机 行为 习惯 绩效,培训做的怎么样?,衡量培训绩效的尺度 衡量培训绩效的系统 最重要的是使培训绩效实现的系统,培训为什么无效?,1.理念问题 2.绩效目标问题 3.学习动机问题 4.组织推动

4、问题 5.培训关键流程控制问题 6.培训驱动逻辑问题,培训为什么无效?,培训理念问题 培训地位 培训作用 培训绩效,培训绩效目标 无明确的目标 未能制定培训绩效的KPI指标 不合理目标,培训为什么无效?,学员学习动机不足 不知道自己需要 缺少学习欲望 害怕改变 缺少激励,培训为什么无效?,缺少组织推动的转变 培训没有上升到企业经营战略高度 缺乏跨部门的整体协调 培训仅限于个体行为的改变上 未能转化为组织行为转变,培训为什么无效?,为什么培训无效,培训关键流程检讨 需求把握不准 课程设计欠佳 组织控制乏力 成果转化缺失 绩效衡量薄弱,行为过程驱动使大多数培训对业绩没有促进,认知,行为,业绩,限于

5、认知和行为层面 关注过程而不能直接达到结果,培训设计和组织流程,目前企业培训组织驱动流程,行为与过程绩效不一定达到结果的绩效,收入-成本=利润,销售量,收入,利润,客户数量,销售人员数量,?,过于关注过程和结果均是不合适的,行为导向,结果导向,错误线,正确线,主要议题,1.培训理念的检讨 2.关于企业绩效和培训绩效的认识 3.基于利润的培训绩效全流程管理 1).培训如何和企业绩效结合 2).培训成果如何转化 3).培训促成过程的管理 4).培训绩效的衡量,本节讨论问题,什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现,是企业通过经营管理需

6、要实现的目标 企业最终的绩效是利润，但同时需要建立平衡的发展,关于企业绩效,企业绩效管理的综合平衡记分卡,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略 获取更多的发展 机会和人才,各个管理层次业绩指标体系,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产

7、率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要

8、内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、

9、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传

10、统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡可能的绩效目标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,关键成功因素与关键绩效指标,企业业绩实现主要在于关键驱动因素的驱动,建立关键成功

11、因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,财务方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总

12、资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,客户方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部营运方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,KPI指标体系与企业战略的对接,愿景与战略,企业生命周期与业绩评价指标

13、体系,本节讨论问题,什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现,企业绩效是如何实现的,绩效规划和绩效实现过程,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,绩效实现,绩效规划,投入,转换（过程）,产出,绩效的两个层面:组织绩效与个人绩效关系,绩效如何得以实现,资金、人员、技术、信息支持,企业的使命,企业发

14、展战略,企业的目标,各部门的目标,每个员工的目标,企业的绩效,部门的绩效,个人的绩效,培训是从改变个人业绩开始,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,员工的绩效转化过程,员工的绩效转化过程,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,培训是业绩实现的必需条件,企业战略目标,职位说明,人力资源规划,职位评估,人员招聘选拔,绩效指标的形成,薪酬体系,培训与开发,绩效管理,培训对绩效提升能做点什么,培训只是填补业绩差距的方法之一,愿意做,能做,了解怎么做,激励 态度,任务 工具 系统 资源,知识 技巧 能力,培训对绩效提升能做点什么,培训只是填补业绩差距的方法之一,愿意做,能做,了解怎么做,管理问题

15、,激励 态度,任务 工具 系统 资源,知识 技巧 能力,组织问题,培训问题,培训是通过个体改变来达到团队及组织的改变,需要 动机 行为 习惯 绩效,本节讨论问题,什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现,何为培训绩效,培训绩效是企业绩效体系的一个部分 培训绩效是指企业通过培训活动投入带来对企业经营绩效实现的成果 培训绩效过程的绩效和结果绩效 培训活动的绩效和培训部门的绩效,培训是如何推动企业的业绩提升,认知,行为,业绩,培训推动业绩提升的流程,中国企业面临转型压力对培训提出了更大的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员

16、工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,观念和认知的改变尤为重要,培训理念的转变:从行为过程驱动到结果驱动,从行为导向到结果导向 业绩驱动培训是培训实现业绩的关键,认知,行为,业绩,培训对业绩实现的推动,培训规划和计划,什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的

17、培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现,培训最直接的成果是,动机的激发 认知的改变 行为改变的促进 表现为：思维，技巧，方法，能力改变,培训间接的绩效是,最企业整体经营绩效实现的推动，最终体现为利润的提高 包括短期，中期和长期,培训在短期中期长期的绩效,周期,绩效,利润,战略,文化,短期,中期,长期,红邦基于利润的培训绩效管理全流程模型,2005年最新发布的红邦培训绩效管理全流程模型,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,识别关键驱 动因素,培训促成

18、关 键因素识别,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,衡量与评估培训绩效,供应商 员工 客户,培训规划线,理解企业战 略和目标,管理促成 转变过程,培训绩效诊 断和改进,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,培训绩效实现线,基于利润的培训绩效管理金字塔,基于利润的培训绩效管理金字塔,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,理解企业战 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标

19、制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,培训绩效诊 断和改进,利润三大来源: 市场机会 特殊资源 竞争优势,利润四大变量: 价格 变动成本 销售量 固定成本,利润增长的驱动因素 市场/经营战略 组织与人力资源 运营效率(生产/采购/物流 /销售等) 供应链管理 信息技术,供应商 员工 客户,增加利润的四大杠杆,改进1%,运营利润提高12.3%,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,

20、业绩改变,理解企业战 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,供应商 员工 客户,在供应链中价值区依次为: 客户 供应商 员工,基于利润的培训绩效管理金字塔,供应链中的价值区贡献,制造,渠道销售,供应商,客户,零售,批发,经销,研究,生产,财务,人力资源,物流,营销与销售,原料及服务供应,零售价100%,制造30%,渠道40%,供应商30%,以上是通过对大量制造性企业 的研究后,得出的价值链的分布值,全面营运价值管理,企业利

21、润提升,全面客户价值管理,全面供应商价值管理,采购和供应战略 采购和供应组织 资源管理 供应商管理和发展 日常采购管理 绩效管理和信息管理 人力资源,营销战略 客户战略 产品和品牌价值管理 价格管理 渠道价值管理 促销推广价值管理 销售人力资源价值管理 销售服务价值管理,业务战略 组织战略 职能战略 人力资源 营运效率和绩效,企业提升利润的三大关键战略驱动因素,基于利润的培训绩效管理金字塔,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,理解企业战 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成

22、关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,培训绩效诊 断和改进,影响收入的关键因素 营销 研发 营运,成本结构: 成本链 成本数量 单位成本,成本性质: 增值成本 非增长成本 浪费成本,成本类型: 可变成本 固定成本,收入的结构 新旧客户 新旧产品 新旧市场 新旧渠道,收入质量 销量和毛利函数 单位贡献,供应商 员工 客户,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改

23、变,业绩改变,理解企业战 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,培训绩效诊 断和改进,客户忠诚,客户 数量,效能,效率,客户满意,组织运营效率和员工 学习成长,基于利润的培训绩效管理金字塔,客户价值,工作价值,供应商 员工 客户,基于利润的培训绩效管理金字塔,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,理解企业战

24、 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,培训绩效诊 断和改进,激发和激励,学习和保持,督导 重复,组织氛围 资源支持 组织授权,学习成长,供应商 员工 客户,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,理解企业战 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩

25、效目标制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,培训绩效诊 断和改进,基于利润的培训绩效管理金字塔,供应商 员工 客户,需求分析三层次 组织需求 任务需求 人员需求,人员需求三层次 能力需求 业绩需求 生涯需求,需求确定两因素 重要性 紧迫性,核心需求三阶段 短期:利润 中期:战略 长期:文化,课程体系: 基于绩效的胜任能力 三明治课程体系 培训方法 培训内容 培训师资 培训案例,三大控制点 学员 讲师 培训环境,转化三大关键: 学员动机和能力 培训项目设计和控制 工作环境,绩效衡量 绩效评估组织 绩效评估方案 绩效评估后行动,利

26、润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,理解企业战 略和目标,识别关键驱 动因素,培训促成关 键因素识别,对培训关键领域 排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,有效管理培训 计划执行过程,制定培训成 果转化计划,管理促成 转变过程,衡量与评估培训绩效,供应商 员工 客户,培训绩效诊 断和改进,基于利润的培训绩效管理金字塔,谁对培训绩效负责,企业高层 直线部门 培训对象 人力资源部门 培训部门 财务部门 专业服务机构,培训绩效实现的关联主体,培训管理中直线部门与职能的责任

27、分配,培训管理中直线部门与职能的责任分配,红邦360培训管理,红邦360培训绩效衡量与评估模型,主要议题,1.培训理念的检讨 2.关于企业绩效和培训绩效的认识 3.基于利润的培训绩效全流程管理 1).培训如何和企业绩效结合 2).培训成果如何转化 3).培训促成转变过程的管理 4).培训绩效的衡量与评估,培训绩效管理全流程十步法,培训绩效是管理出来的,不是评估出来的!,1.分析和理解企业战略思想和绩效目标 2.识别企业绩效的关键驱动因素 3.识别培训促成绩效的关键领域 4.对培训关键领域排定优先次序 5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划 6.有效管理培训计划执行过程 7.制定培训成果转化计划

28、 8.管理促成转变过程 9.衡量与评估培训绩效 10.培训绩效诊断和制定改进计划,要讨论四个重点,企业可能的增长战略,投资新业务 销售规模增长 利润及投资回报率增长,杜邦分析法,净资产收益率 资产净利率 权益乘数（1/（1-资产负债率） 销售利润率 资产周转率 净利 / 销售收入 销售收入 / 资产总额 销售收入 - 总成本 + 其他利润 - 所得税 长期资产 + 流动资产 销售成本+管理费用+财务费用+销售费用 其他流动资产+现金+应收帐款+存货,由杜邦分析法看企业财务绩效,要基于供应链的价值区贡献来决定改变什么,制造,渠道销售,供应商,客户,零售,批发,经销,研究,生产,财务,人力资源,物

29、流,营销与销售,原料及服务供应,零售价100%,制造30%,渠道40%,供应商30%,以上是通过对大量制造性企业 的研究后,得出的价值链的分布值,要提高利润必须找到哪些因素是关键因素,=,通过单位 毛利率,通过数量,改善产品 组合,增加数量,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,流动资金方面,销售方面,产品成本方面,物流方面,提高所有产品的标价,提高客户的价值,提高企业毛利总额 减去 总固定成本,提高净销售 价格,减少直接 销售成本,利润提高,=,固定资产折旧,人工成本,企业毛利总额 减去 总固定成本,利润提高,财务费用,管理费用,减少固定资

30、产投资 固定资产出售 固定资产租赁,减少融资成本 减少财务管理费用,减少人员数量,降低人均成本,要提高利润必须找到哪些因素是关键因素,客户满意度 员工保持度 收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,未来企业关注点调查,企业战略管理结构,战略管理 战术性管理 作业性管理,公司战略 产业战略 职能战略,战略管理的层次,战略目标样本,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业

31、在国际的领导地位,创新团队 以人为本 追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府 关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构,员工流动率 员工满意度,营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度 内容贡献 电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,战略目标样本,自下而上,自上而下,培训与要公司中长期战略规划紧密联系,培训要牢牢 的把握这一点,举例（消费品制造厂商）

32、,培训要与公司核心业务流程紧密联系,培训与公司年度计划紧密联系,年度计划制定,预算制定,人力计划制定,指标确认,指标确定,公司年度战略计划,财务计划和预算,人力资源计划,公司业绩指标,各部门业绩 指标,月,财政年度开始,10,11,12,1,2,3,4,5,6,计划阶段,实施阶段,输入,输出,培训计划要人力资源计划结合,培训内容要与业绩指标完全结合,案例:经营目标是如何转化为工作事项的,从各部门的绩效指标可以看出培训可能的需求,从各部门的绩效指标可以看出培训可能的需求,主要程序/活动,总裁,领导 小组,市场 营销 总监,行业 产品 营销,商用/家用 产品营销,营销 服务,品牌 管理,客户 服务

33、,业务 计划,销售 总监,全国大 客户部,全国 渠道 部,服务 中心,系统 支持,销售 分公司,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品战略,审批,审批,审批,审核,审核,主持/开发,输入,输入,审批,审核,审批,审批,审核,审核,输入,输入,审批,审核,审批,审批,输入,输入,输入,输入,输入/审核/执行,输入/审核,输入,审核,审核,监督,驱动,审批,审批,输入,输入,输入/执行,输入,输入,制定/执行,制定,执行,输入,输入/执行,输入,输入,制定/执行,制定,执行,输入,输入/执行,输入,输入/执行,制定,执行,开发,输入/执行,输入,驱动/执行,开发,输入,新产品开

34、发,新产品投放,定价,解决方案开发,大客户战略,渠道战略,销售指标/预算,广告,促销,审批,(审批),审批,产品 经理,制定,计划/执行,输入,输入,输入,制定,计划,制定,计划,主持/驱动,审批,输入,审批,审核,审核,输入,输入,各部门在主要程序及活动中的角色,培训领域优先次序按排,排序第一9分,最后 一名1分,对不同领域的优先处理次序,重要性,紧迫性,0,9,9,稍后安排,尽快安排,有条件的选择 安排,广州一公司案例:2001年数据,测评实际应用,广州一公司案例:2001年数据,测评结果雷达图,培训绩效管理全流程十步法,1.分析和理解企业战略思想和绩效目标 2.识别企业绩效的关键驱动因素

35、 3.识别培训促成绩效的关键领域 4.对培训关键领域排定优先次序 5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划 6.有效管理培训计划执行过程 7.制定培训成果转化计划 8.管理培训促成转变的过程 9.衡量与评估培训绩效 10.培训绩效诊断和制定改进计划,培训成果转化的困境,培训成果未能转化为经营行为是国内企业普遍的困境 大多数企业不重视培训成果转化,只有培训计划,而没有成果转化计划 培训结束了,就再也没有人过问了,学习转化为行为需要反复循环,需要一个持续的过程 学习-辅导-使用-纠错-使用,学习 + 辅导 = 应用,学习新技巧/ 能力,=,=,在工作中运用,新的行为,培训,辅导,培训后的跟踪辅导才可

36、以是培训被运用,大多数企业的培训只有学习而没有辅导!,员工绩效只是冰山一角,绩效,习惯 行为 技能 知识 态度与理念,工作表现,基本的绩效转化过程,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,培训成果转化的两个类型,单个员工绩效改变 组织团队绩效的改变,习惯,为,单个员工从培训到绩效转化的六个步骤,态度,知,识,技,能,行,为,习,惯,绩效,组织团队从培训到绩效转化的五个步骤,绩效,组织经营 行为,组织转化 机制,技能知识 与系统,文化理念,组织转换机制,学员的动机和能力:愿意改变,有能力学习 主管的有效督导:培同走访,现场辅导 企业组织的推动:高层重视,列入业务工作计划,资源支持,奖惩制度保

37、证,培训成果的组织转化必须是组织团队行为,受训者特点 动机 能力,培训项目设计 营造学习环境 应用转换理论 使用自我管理战略,工作环境 转换氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持,学习 保存,推广和维持,培训成果转化模型,提高学员参与度有助于培训成果转化,1.培训前参与 他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？,2.培训中参与 参与程度对知识转化的影响研究,提高学员参与度有助于培训成果转化,3.培训后参与 经验交流与分享 组织工作改进研讨会 了解新的期望和要求,提高学员参与度有助于培训成果转化,培训转化理论,有三种影响培训设计（学习环

38、境）的培训转化理论。,工作环境阻碍培训转化的因素,影响培训成果转化的工作环境指标,有利于成果转化的氛围特征,有利于成果转化的氛围特征（续）,管理者对培训的支持水平,培训成果转化行动计划,培训专题： 目标： 培训专题： 目标： 为实现目标所进行的各项活动 额外的进修班、研讨会、专题培训课程 自我指导（书、文章、网络指导） 在职活动（项目、问题、工作任务、委员会） 其他： 管理者 同事 反馈 资源 其他 成果检验日期：,支持,培训后行动,学习成果分享会 学习经验交流会 配套学习计划 激励机制 经验推广,实地指导时间表,姓名,工作内容,=已经学过的 =不需学习的 =必须学习的 6/20=训练预定日期

39、,实地指导进程表,工作内容,姓名,=分配到作业中去 =在严格监督下作业 =可以一面知道一面作业 =在通常监督作业 =不需学习的,培训绩效管理全流程十步法,1.分析和理解企业战略思想和绩效目标 2.识别企业绩效的关键驱动因素 3.识别培训促成绩效的关键领域 4.对培训关键领域排定优先次序 5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划 6.有效管理培训计划执行过程 7.制定培训成果转化计划 8.管理培训促成转变的过程 9.衡量与评估培训绩效 10.培训绩效诊断和制定改进计划,管理培训促成转变的过程,培训要通过促进员工的工作行为转变，推动部门工作流程优化，最终实现企业经营行为和管理模式转变来实现业绩提升,

40、企业需要的转变包括,ERP,结构精简,电子商务,成本管理,全球化,外包,战略采购,业务转型,流程重组,培训是促成转变的一种手段,但企业转变的成功率普遍不高,转变的主要障碍,转变的阻力,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,不充分的团队和个人技能,阻力的金字塔,绩效考核 文化统一,领导力 个人和团队能力,沟通 员工参与,转变促成策略,影响转变促成成败的主要因素,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。

41、这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。,了解人们对转变的反应,员工的转变 - 概论,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实行新模式,积极反应,消极反应,员工的转变 -结束旧模式,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定,员工通常的心理反应,员工通常的行为反应 缺勤率提高 公开或私下回避变革 降低对集体活动的参与感 公开或私下的抱怨 行业诉讼，怠工或进攻性行为 生产出现波动 生活习惯受到影响 员工的质疑增加 更迫切了解各类消息和信息,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定,员工的转变 -结束旧模式,员工的转变 -结束旧模式,主要对策 将

42、信息通知员工 解释期望目标 以尊重的态度对待过去 能够预期并接受员工心理变化 公开地承认并理解员工心理 不要试图说服员工不产生情绪 沟通再沟通 使员工感受到领导层的支持 使员工感受到人力资源部门的支持 提供实际帮助脱离困惑,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否认,员工的转变 -结束旧模式,不确定,怀疑,创造力 改革 焦虑 抵制 迷惑,员工常见的心理反应,员工的转变 -探索新模式,怀疑,意见与建议增加 对机会与可能性的认同感增加 更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任） 学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向 缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为 事情的轻重缓急被混

43、淆 信息被错误地理解/交流；谣言增加,员工的转变 -探索新模式,创造力 改革 迷惑 焦虑 抵制,提供指导和方向，领导的支持随处可见 建立过渡性的组织机构 制定与工作变化相应的行为计划 鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈 通力合作，建立工作小组之间的桥梁 对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避 向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,员工的转变 -探索新模式,不确定,怀疑,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,员工通常的心理反应,员工的转变 -开始实施新模式,员工通常的积极行为反应 团队工作与合作增加 员工集中精力，效率提高

44、投入与创造性建议增加 学习增加，技能提高 对变革持积极态度甚至感到兴奋,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,员工的转变 -开始实施新模式,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,主要对策 鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略 同员工一起制定他们的工作目标 设计快速成功的机会(Quick Win) 对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训 实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情 如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助,员工的转变 -开始实施新模式,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式 开始实施新模式

45、,员工的转变 - 总结,员工的转变 - 总结,我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上， 70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化,培训绩效管理全流程十步法,1.分析和理解企业战略思想和绩效目标 2.识别企业绩效的关键驱动因素 3.识别培训促成绩效的关键领域

46、 4.对培训关键领域排定优先次序 5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划 6.有效管理培训计划执行过程 7.制定培训成果转化计划 8.管理培训促成转变过程 9.衡量与评估培训绩效 10.培训绩效诊断和制定改进计划,衡量和评估培训绩效,红邦认为培训绩效衡量与评估不单纯是培训部门的责任 需要在企业建立360度培训绩效衡量和评估,培训评估是培训管理中必需的环节,培训评估（Training evaluation）是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，你可以知道，你的培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，企业可以对当年培训的效果

47、有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用,培训评估的定义,英国的管理服务委员会（MSC）将评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估,培训绩效评估基本逻辑结构,绩效目标,培训促成目标,绩效结果衡量,绩效差异 分析和诊断,培训效果的衡量就是考察实际表现与预期培训目标是否吻合,期望结果(目标),实际绩效表现,差距越小,培训效果越佳,培训绩效评估一定要结合预设的培训目标,培训评估可分为责任评估和绩效评估,责任评估是以培训人员为对象的评估 -培训需求把握是否准确 -内容是否适宜 -讲师水平如何 -课堂效果如何 -学员反映如何等。,绩效评估是以培训成果为对象的评估

48、-损失的减少 -业务方法、程式的改善 -士气的提高、不满减少 -业绩和效益提高 -对经营的贡献等。,培训评估两种类型,培训责任评估主要结构,培训绩效,学员,课程体系,师资与 供应商,培训组 织管理,培训绩效评估主要结构,培训绩效,战略推动,流程效率优化,员工转变促成,经营业绩提升,培训评估的组织机构,培训评估需要企业组织360度参与,案例:不同培训评估的责任部门,红邦360培训责任评估和绩效评估,案例:不同培训评估的责任部门,红邦360培训责任评估和绩效评估,培训评估的逻辑流程,事前评估,事中评估,事后评估,培训评估主要内容,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3

49、.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,进行培训需求分析是培 训项目设计的第一步， 也是培训评估的第一步 对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计

50、分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,在培训项目实施之前，培训开发人员 就必须把培训评估的目的明确下来。 多数情况下，培训评估的实施有助于 对培训项目的前景做出决定，对培训 系统的某些部分进行修订，或是对培 训项目进行整体修改，使其更加符合 企业的需要。例如，培训材料是否体 现企业的价值观念，培训师能否完整 地将知识和信息传递给受训人员等。 重要的是，培训评估的目的将影响数 据收集的方法和所要收集的数据类型,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评

51、估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,有效的培训评估需要多方参加: 企业领导、培训主管、受训员 工、培训讲师、培训机构等等 三方面的培训前准备： 1.参加培训前，申请者应该知道 自己希望从培训计划中获得什么 2.要求学员应该带着一些问题和 设定一些目标,利用课堂进行交流 3.参加培训后，应该要求受训人提 出口头与书面报告，呈交主管， 如有可能，最好能与相关同事分享,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数

52、据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,主要应针对下列情况进行评估 1.新开发的课程:应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。2.新教员的课程:应着重于教学方法、质量等综合能力方面 3.新的培训方式:应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面 4.外请培训企业进行的培训:应着重于课程设计、成本核算,应用效果等方面 5.出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题和需要解决的问题,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全

53、面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,综合考虑下面几个问题：1.从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？ 2.评估的目的是什么？3.重点对培训的哪些方面进行评估？4.谁将主持和参与评估？5.如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ 6.以什么方式呈报评估结果？,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9

54、.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备 培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据 硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间 软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项

55、目 12.沟通培训项目结果,从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次,培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。 深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进,培训评估流程管理12步法,1.培训需求分析评估 2.界定评估目的 3.培训评估前的准备 4.确定评估对象 5.全面考虑评估活动 6.完善培训评估数据库 7.确定培训评估层次 8.选择评估衡量方法 9.统计分析评估原始资料 10.撰写培训评估报告 11.调整培训项目 12.沟通培训项目结果,评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估 评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等 需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是