【作者：李高栓】从质量人长寿说起…….ppt

1、从质量人长寿说起,质量改进之父W.E.戴 明 (1900-1993),质量领域 首席建筑师 J.M.朱兰 (1904-2008 ),TQC之父 A.V. 费根保姆(1920-2014 ),零缺陷管理之父P.B. 克劳斯比 (1926-2001),四位质量大师的平均年龄： 91.5岁,国际标准化组织 International Organization for Standardization（ISO），总部设在瑞士日内瓦，至今已有60多年历史。 2010年3月，参加“国际质量高层论坛”，负责制定ISO9000标准的 TC176质量管理和质量保证技术委员会主席倪国夫博士（英国人）在会上发表演讲，他

2、说他的团队研究发现：质量人相对长寿。但他们也没有发现质量人长寿的原因，可能是这些质量专家自觉不自觉的把质量管理用于自己的健康管理中，所以他们长寿。,生活中的质量管理故事 从事质量管理工作多年，学习了质量演变的过程：从符合性质量、统计过程控制、全面质量管理；从狭义的质量（q）到广义的质量(Q)。慢慢发现：其中有些科学的质量管理方法，应用到我们的日常生活中，也是很有味道。,故事一：质量管理方法改善宝贝营养,现在的父母，都希望自己的宝贝能长得高，长得壮，抵抗力好，少生病。宝贝刚出生时，7斤8两，属偏上的体重。可是宝贝长到3个月的时候，也没有太多的体重增加。开始有点担心，但医生说属正常，平时注意补钙，

3、多晒太阳。,宝贝11个月大的时候，体检发现体重才19斤，这次医生也说偏瘦了。必须要关注这个异常信号了，到底是哪个环节出了问题呢？走在路上我都在想。到家一说，大家都开始意识到宝贝在饮食营养质量上存在问题。于是外婆、姑姑、姑夫、奶奶、爸爸一起使用头脑风暴法，结合鱼刺图和排列图从基因遗传到宝贝平日里的一日三餐饮食营养方面进行分析，发现影响营养质量的“关键因素”：,结论：11个月大的宝贝还在吃母乳，太依恋母乳，不肯吃其他的辅食，养成食量小的习惯。分析解决对策：断奶。,但如何能很好的断奶呢？经过查询资料，甚至请教其他同事（经验学习），制定了以下策略：1、每天练习喝配方奶，刚开始的时候一口也不喝，渐渐地喝

4、10ml，再慢慢加量，而且要及时更换宝贝手中的玩具以引开注意力。2、断奶时间选择在周末，比较有时间应付各种状况。3、资源调配：断奶前，买了2袋奶粉，各式新鲜玩具，各种磨牙饼、水果等，以确保资源充足。4、项目动员：全家从上至下，全员参与，通力合作。5、前期准备：先“劳其筋骨，饱其体腹”，确保临睡前已经困了，累了，而且吃饱了。,宝贝虽然有些哭闹，但效果显著：睡前就吃了米糊外加蒸鸡蛋，夜里就开始喝配方奶。此后一周食量逐渐增加，胃口也逐渐变好，平日里配以各种辅食。 质量管理的方法给宝贝成长提供了一个好的饮食营养质量解决方案。,故事二：配钥匙的质量控制供应商管理,又搬办公室了，于是要重新配办公室钥匙。

5、每次都是辛苦办公室的“家长”阿芳为大家配钥匙，这次也不例外。周一刚乔迁新居，“家长”就拿来10把钥匙，准备分给大家。“发放前，先进行个来料检验吧？”都是做质量，这一关自然不能漏过。我们天天做自己产品的首检，今天也做做别人的。“糟糕，10把才有2把能用，谁比较急用的，可以先领这两把。” “这成品率也太低了吧，20。” 做数据分析的同事回应“生产的质量成本太高，这样配钥匙，供应商要倒闭了。2把能用，这个过程控制不够啊。还有8把要返修啊。” 这供应商的过程控制也太糟了。,周二，阿芳拿来返修后的钥匙，检验。“问题大了，没有一把能用的，看来只能明天了。” 阿芳也有点无奈起来。“这样配钥匙，谁还敢再去啊？

6、” 顾客不满意了，有可能失去顾客了。而且二次返修品还不能用，看来这个产品只能报废处理。“返修的费用要计算到内部损失，劣质成本增加，直接导致厂商自己亏本。而且已经流到客户手中，直接影响厂商的声誉，有失去客户风险。” 看来平时应用的这些质量知识都用的上啊。,周三，阿芳一来就分钥匙，并解释说：“昨天去重新配了新的，全部可以用。” 拿来试试，果然都行。大家纳闷了：怎么短短一天内，成品率提高这么多？“这次是配钥匙的老公做的，上次不合格的都是他老婆做的，老公是有技术的。” 阿芳一解释，原来是配钥匙的人员出了问题。看来，配钥匙的人也应要求“上岗考核才行”，不然不具有资格的人员上岗，成品率低，客户抱怨，甚至可

7、能引起客户跑掉，后果就大了。,最后阿芳补充了一句“他们的态度还是挺好的！” 呵呵，看来这个投诉得到了及时妥善的处理，客户还没有跑掉，属补救措施得当。想起质量管理中的一句话“顾客满意不是顾客忠诚的必要条件，因为顾客的抱怨处理得好，也会达到顾客的忠诚。” 如此看来，质量管理方法在生活中还是随处可见啊。,五个为什么,“五个为什么？”是日本人发明的一种质量管理方法。当某个地方出错的时候，你就问为什么，一遍遍地追问，一般最多问到5个就可以了，你就会找到问题发生的根本性原因。然后，针对根本性的原因解决问题（纠正措施），就可以做到从根本上解决这个问题，防止重复发生，而不是只解决一些表面的问题（纠正）。,一家

8、工厂的仓库某一天出货量突然锐减了百分之四十，大老板急坏了，跑过来问原因： “为什么会一下子减少这么多？” “因为五辆叉车坏了两辆！”员工回答 。 “为什么叉车会坏呢”老板又问。 “两辆叉车的轮胎今天突然破了”，“为什么轮胎会破呢？”员工不语。 五分钟后老板回来，“地上发现了几颗铁钉，可能是轮胎被铁钉扎破了”，“为什么铁钉会在地上？”,案例一, 十分钟后员工回来说：“发现放在货架顶上的一个装铁钉的箱子破了” ！ “为什么箱子会破呢？”老板追问。 “好像是被雨水打湿了一块，所以漏了” 。 “为什么会有水进来呢” ？ “可能是屋顶上有一块瓦片漏了” ！ 到这里我们知道了，原来是一块瓦片导致了百分之四

9、十的出货锐减，其实还可以继续追问下去，为什么瓦片会漏，为什么修理工没来修叉车（没有及时纠正），为什么后勤部门没有对屋面进行修理（没有采取纠正措施）,某工厂一条生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，主任与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。”,案例二,四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问

10、“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法：在油泵进油管上安装过滤器（纠正措施）。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝（纠正）草草了事，真正的问题还是没有解决。,5个为什么图表,在大量现象的背后，隐藏着真正的原因！如果不能深入挖掘出问题的深层原因，仅仅从表面去解决问题，很可能会导致南辕北辙的后果。,“五个为什么” 是一种最简单的思维方式，我们每一个管理者应该去思考那些关键性的问题。比如：某一家公司的分公司业务量突然增加，深入分析原来是某一类品种突发性增长，为什么会增长呢，原来是这类品种的价格特别低，相对来说比较好做，还有可能这个分公司甚至是贴钱在做，为什么会这样呢，原来是这个分公司的领导是为了在年底考评时有一个好名次，因为当年的考核办法里特别注重销售量而不是收入，通过这种方式可以