经营战略管理课件(PPT 218页).ppt

1、经营战略管理Business Strategy Management,石油大学工商管理学院 Business School, University of Petroleum,Beijing 孙仁金 02/25/2003 Renjin Sun ,February 11, 2003,引子,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑

2、过你就行了。”从这个幽默故事。,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,经营战略管理教学大纲,课程名称：经营战略管理 课程性质：工商、营销必修/其他专业选修课 总学时：40 学分：2 教材名称：企业战略管理 杨锡怀编著 高等教育出版社,课程的目的和任务,经济全球化；市场国际化；国内国际竞争激化；要求企业必须实行战略管理 帮助学生树立战略观念，了解战略管理过程，掌握战略分析、

3、战略选择和战略控制的基本内容，懂得应该如何制定战略，如何实施战略管理。,课程的基本要求,企业战略计划是涉及企业长远发展的、非常重要的、高度综合性的计划； 战略管理是企业高层次的全面管理。本课程是一门高度综合性的课程，要求学生对各种管理业务知识（如管理学、财务管理）有基本的了解，课程设置放后； 坚持理论与实践结合。配以案例讨论，激发学生主动思考学习。,课程的基本内容,课程内容分四部分共12章： 第一部分（第1章）为概论 了解战略、企业战略概念、特点作用、企业战略管理学派及演变、企业战略的层次及过程阶段,认识经营战略、战略管理的意义。 第二部分（2-4章）为战略分析 企业企业外部环境分析、企业内部

4、环境分析、企业使命与战略目标。,课程的基本内容,第三部分（第5-8章）为战略选择及评价 了解企业战略选择、企业国际化战略、经营单位竞争战略选择、战略评价方法及评价过程 第四部分（9-12章）为战略实施 企业制定职能战略、战略与组织结构、领导与战略、战略控制。 注：第十一、十二章自学为主,参考书目：,企业战略管理 王德中编著 西南财经大学出版社 企业战略管理 和金生主编 天津大学出版社 企业战略管理童臻衡编著 中山大学出版社 企业经营战略管理胡建绩等 复旦大学出版社 企业经营战略刘冀生编著 清华大学出版社 竞争战略 迈克尔.波特 著 华夏出版社 竞争优势 迈克尔.波特 著 华夏出版社,参考书目：

5、（续）,公司战略教程 英 Gerry Johnson , Kevan Scholes 华夏出版社 战略管理 金占明编著 清华大学出版社 *战略管理Strategic Management英克利夫鲍曼 Cliff Bowman著,中国人民大学出版社, Prentice-Hall International,Inc 战略管理Strategic Management(第六版) 英 Fred R. David 著,清华大学出版社，Prentice-Hall International,Inc,第一章 战略管理概论（6）,1战略 2企业战略管理的概念、特点及作用 3战略管理理论的学派及演进 4战略管理层

6、次及过程 5战略管理原则 6战略管理系统 7战略管理者,第二章 企业外部环境分析（3）,1宏观环境分析 2行业环境分析 3竞争分析,第三章 企业内部环境分析（6）,1资源条件分析 2价值链分析 3内部因素分析其它方法 4 综合分析方法：SWOT分析法等,第四章 企业使命与目标（3）,1企业使命 2环境、战略、能力的匹配 3战略目标,第五章 公司战略选择（3）,1稳定发展战略 2发展战略 3战略实施方式 4战略防御 5战略组合及战略选择实践,第六章 企业国际化经营战略（3）,1原因特点 2环境分析 3竞争战略选择 4市场进入方式,第七章 经营单位竞争战略选择（6）,1成本领先战略 2差异化战略

7、3集中化战略 4竞争战略选择一般原则,第八章 战略评价方法与选择过程（3）,1增长率占有率矩阵法 2行业吸引力竞争能力分析法 3生命周期法 4产品市场演化矩阵法 5PIMS分析 6战略选择过程,第九章 制定职能战略（6）,1市场营销战略 2财务战略 3人力资源战略 4生产作业战略 5研究与开发（R 还有来自市场战略对利润的影响（PIMS）研究项目的结论，对多样化战略、国际化战略和制造战略等的研究。,在战略实施过程的行为方面。比较重要的贡献包括：对战略计划不同风格的研究；战略与领导者（管理者）的匹配； 彼德斯和伊特曼（Peters & Waterman）在其轰动一时的管理著作寻求优势中所得出的一

8、些研究结论。,总之，企业所处的技术、市场、社会、政治、经济等外部环境因素在过去的几十年中发生了翻天覆地的变化。正是这些变化导致了一门新兴管理分支战略管理的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏型、通行演进到战略规划，最后发展成既包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面、系统的战略管理理论。随着时代的发展，这一管理分支理论正处于成型之中。,总结发展过程,1、生产管理阶段 这个管理阶段主要是指19世纪末到20世纪初。在这个时期，由于企业的外部环境较稳定，市场的供给一般小于市场的需求，整个市场的需求基本上是被动的，消费者没有很大的选择余地。企业主要生产单一品种的产品来满足市场需求，企业的主要任务是增加

9、生产，提高劳动生产率，降低成本，企业管理的主要任务是如何提高企业的生产效率，企业的最高管理者既不过多过问产品的市场状况，也不太重视产品的推销。,以泰勒为代表的科学管理理论和方法就是在这样的背景下产生的。这个阶段管理的重点必然是生产管理，由于产品的销售基本不成问题，生产者并不考虑市场需求的问题，而是千方百计地谋求生产效率，增加产品的产量，这种方式可以概括为：我们会做什么，就生产什么。生产管理是企业生产经营实践活动最常用的一种方式，也是指导企业管理时间最长的一种管理方式。,2、经营管理阶段,20世纪20年代以后，随着资本主义商品经济的发展，企业的市场竞争愈来愈激烈，企业的规模也越来越大，企业产品的

10、销售和市场逐渐成为企业生存和发展的关键。也就是说，如何充分利用内部条件适应市场需求、对付竞争对手已成为企业最高领导考虑的重点，企业管理由此而从注重生产的现场管理转向注重经营管理，不过此时企业还是以自己现有的资源配置作为生产经营活动的主要依据。,概括地说，经营管理主要有以下几个特点：它强调企业内部生产条件对外部环境的适应性；它以提高企业经营效益为主要目的；当经营目标与经营环境和企业的内部条件发生矛盾时，就成为经营管理主要解决的问题。,3、战略管理阶段,在现代企业经营管理的理论和实践中，企业不仅要着眼于内部，更要着眼于企业外部环境的变化及其对企业的影响，不仅要着眼于企业的今天，更要着眼于企业的明天

11、。因为，当环境稳定。经济增长速度较快时，企业高层管理者靠常规方法和直觉进行决策造成的危险还不大的话，那么当经济发展速度减慢、竞争加剧、社会限制增多、环境变幻莫测时，危险就增加了，就不能再凭常规的方法和直觉进行决策。,于是在20世纪60年代以后，在企业经营管理方面产生的一场革命，涌现出了以美国波士顿咨询集团为首的许多战略学派和战略学家，促使企业管理进人了一个战略制胜的时代。,总的来说，战略管理与经营管理、生产管理是企业管理系统中的三个相互依存的层次，战略管理处于最高层，是高层管理者的主要职能活动，而经营管理和生产管理依次处于较低的层次，主要属于中下层管理者的业务活动范围。,古典战略理论十大学派,

12、战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进人20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以对比分析。,l.设计学派,这一学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开始于塞日尼克，发展于钱德勒，后来由安德鲁斯做了精确界定。,1957年塞日尼克在其著作行政管理中的领导行为中，认为诸如经理人员以及历史经验等因素是关系到企业战略制定与实施能否成功的重要因素。 1962年，钱得勒在其著作战略与结构：工业企业史的考证一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织

13、结构也必须随着企业战略的变化而变化。 1971年，安德鲁斯在其所著的公司战略概念中认为，企业外部环境对企业战略形成有着重大影响，战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。,设计学派还建立了著名的 SWOT（strength， weakness， opportunity and threat）的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要基础，该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。,设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层领导

14、负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。,2.计划学派,这一学派将战略形成看做是一个正式的过程，计划学派的产生以安索夫1965年出版的企业战略论为标志。计划学派认为，企业在制定战略时，首先必须明确自己的经营性质，只有这样，企业的战略才能一方面为企业的生产活动提供指导，另一方面为企业的发展提供空间。,计划学派还认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的。规范的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计

15、划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。,同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上，比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。,3.定位学派,这一学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始人是哈佛大学商学院的

16、迈克尔波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。,定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者。当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。,4.企业家学派,这一学派将战略看做是一个预测的过程，企业家学派研究的重

17、点是企业的高层管理者，这一点与设计学派极为相似，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的计划，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景”，为了让人理解，企业家学派常常通过暗喻从某种意义阐释其观点。,企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。,它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程，能使一个

18、企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。,企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动。,5.认知学派,这一学派将战略的形成看做是一个心理过程。一些研究者关心战略是如何产生的问题，假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？从20世纪80年代开始，认知学派得到了持续稳定的发展，其影响也越来越大。,认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知

19、识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。同时，在另一方面，这一学派另一新的分支接受了战略形成过程的更加具有主观解释性的或结构主义者的观点，即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。,了解认识学派研究结果的意义在于，认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信

20、息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。,6.学习学派,这一学派将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，从而产生了学习学派。,学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。,通过学习过程。战略的形成与发展就是思想与

21、行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。,7.权力学派,这一学派将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人（如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家），而是一群人。,这一

22、群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。,权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。,权力学派主要有两种不同的观点。 微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益

23、团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。 宏观权力观则把组织看做是一个整体，这个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素。,8.文化学派,这一学派将战略的形成看做是一个集体思维的过程，文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同

24、拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。,9.环境学派,这一学派将战略的形成看做是一个反应的过程，同其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。,在环境学派中，主要存在着两种不同的发展方向。,（ l）“权变理论（ contingency theory） 它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所做的预期反映。权变理论要求企业发挥主

25、观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。,（2）“规制理论”（institutional theory） 它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点。只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。,10.结构学派,这一学派将战略的形成看做是一个转变的过程，认为企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型的企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类

26、型的环境相吻合。,结构学派是一种比较特殊的学派，它博采众长，集各种学派观点之大成，同时，它更加注重学术性和描述性。因此结构学派也更像是一个混合体，它把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其他各种学派的观点综合而成的体系。实际上，几乎每一学派都可以在结构学派观点中找到自身的影子。,古典战略理论研究的角度、方法各不相同，其基本的核心思想可以概括为以下几点：,（1）战略基点是企业适应环境的变化 对于企业来说，环境是动态变化的，是不可以控制的因素，企业只有适应环境的变化，才能谋求生存和发展。企业在战略管理过程中，无论是战略方案的形成，还是战略的评价与

27、实施，都应该从企业适应环境变化的要求出发，来指导企业战略。,（2）战略目标是获取市场的扩展,提高企业产品的市场占有率在古典战略理论中占有核心地位，企业活动的最终目的是提高产品的市场占有率。正如安得鲁斯指出的，企业战略是由目标。意图、目的以及为达到这些目标而制定的方针、政策、计划组成的一种系统模式。,（3）战略手段是资源的配置,资源配置学派的基本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的重大问题。战略管理理论的代表人物如安得鲁斯、安索夫、钱德勒等都不同程度强调了战略管理中的资源配置问题。,（4）战略保证是组织结构适应战略,

28、关于企业组织结构与战略的关系的争论持续了很长时间，最后钱德勒的观点，即结构必须适应企业战略得到普遍认同。钱德勒在考察了通用汽车、通用电器、杜邦等企业的发展历史，分析这些企业在不同时期、不同环境条件下所采取的战略对组织结构的影响后，最后得出研究结论，即组织结构必须服从于企业战略。,竞争战略理论,在企业战略理论的发展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用，但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。近20年来的

29、发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。,1.行业结构学派,行业结构学派的主要代表人物是迈克尔波特，由于受梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，波特致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达成了战略制定和实施这两个过程的有机统一。,他认为，构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。因此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点，波特还指出企业需要做好的另一工作是在已决定进人的行业中进

30、行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。,2.核心能力学派,以普拉哈拉德和汉默尔的企业核心能力一文为代表，该学派认为，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。 另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应

31、是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。,3.战略资源学派,该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在

32、核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。,在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合，面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，我们可以预言，战略管理理论必将面临新的挑战。,4战略管理层次及过程,一、战略层次,从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：,（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基

33、本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。,（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。,（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶尖性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。,一般说来，一个企业的战略可划分三个层次，即公司战略、经营（事业

34、部）战略和职能战略。,1企业总体战略：CLSCorporate level Strategy,决定企业目的和目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型、企业组织类型、企业对用户和职工及社会的贡献。即公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。,2经营战略：C/B S or Division Competi

35、tive or Business Strategy,选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务） 选择企业各分部在相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率） 经营战略即事业部战略。包括竞争战略和市场营销战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。,3职能战略：OSOperational Strategies,为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关

36、键的职能活动做出的统筹安排。 职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略。人事策略等职能策略。,如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”（Do the right things）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Do the things right）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。,公司战略、经营

37、战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。如图所示，企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。,CLS,C/B S,OS,OS,如果企业只从事一项业务时，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理结构类似于小型企业的组织形式，如图所示。,公司/事业部Strategy,Market Strategy,Product Strategy,R&D Strategy,Personal Resource S

38、trategy,如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，则战略层次呈现本书所述的战略结构形式。公司战略为最上层结构，最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。这种典型的战略结构如图所示。,公司Strategy,Market Strategy,Product Strategy,R&D Strategy,Personal Resource Strategy,事业部,事业部,事业部,4三种战略的特点,依据三种战略所涉及的不同战略问题，上述三种战略层次各具不同的特性。最高层次的战略公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不甚具体。,除此

39、以外，它还具有如下特点：有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。 这些特点是由公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了上述的事业（经营业务）选择及公司资源分配决策以外，公司战略决策有时包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。,处于战略层次另一极端的是职能战略，它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。因此，它所涉及的决策问题的时间限度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。,而事业部战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间

40、。例如与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。三种战略决策的详细特点见表。,战略管理原则,加拿大学者斯蒂格利茨在实证研究的基础上，得出结论：成功的战略管理通常是在下列原则指导下进行的：,1.适应环境原则,成功的企业战略管理重视企业与环境的互动关系，目的是使企业能够适应。利用甚至影响环境的变化，战略管理要求企业随时监视和扫描内外部环境的动态变化，细致分析机会与挑战的存在方式和影响程度，以便正确制定恰当的战略或及时修订现行的战略。,2.整体最优原则,成功的企业战略管理是将企业看做一个不可分割的整体，

41、以整体和全局的观点来管理企业的，目的是提高企业整体的优化程度，战略管理要求将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，以提高企业的整体优化程度、战略管理不是强调企业某个战略经营单位（strategic business unit，SBU）或某个职能部(functional department，FD）的重要性，而是强调通过制定企业的宗旨、目标、战略来协调、统一各部门、单位的活动，使之形成合力。,3.全程管理原则,成功的战略管理要求将战略的制定、实施、控制和修订作为一个完整一体的过程来加以管理，不可忽视其中任一阶段，以确保战略的权威性、一贯性和高效性，确保整个过程的有效性和效率。,4.全员参与原则,

42、战略管理要求企业高层管理者的英明决策，也要求企业中下层管理者及全体员工的广泛参与和全力支持。战略规划主要依靠高层管理者的慎重抉择，而战略实施主要依赖中下层管理者及全体员工的全心全意的投人。,5.反馈修正原则,企业战略管理关心的是企业长期、稳定的发展，企业战略管理的时间一般在3年以上，由于环境是不断发生变化的，在战略的实施过程，只有不断地跟踪反馈才能确保企业战略的适应性。从某种意义上说，对现行战略管理的评价和控制又是新一轮企业战略管理的开始。,6战略管理系统,一、影响战略管理系统设计的因素 战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。,一个战略管理系统的规范

43、性程度随企业不同而不同。所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。 在战略管理的研究中，战略管理系统的规范性是一个主要的考虑内容，这是因为它通常与战略规划的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。,在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。,战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：即企业的规模和企业所处

44、的发展阶段。明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（Entrepreneurial Mode）。,在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode），它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（Adaptive Mode）。,在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型

45、企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表14列出上述三种模式的特点和适用条件。,二、战略管理系统设计的模式,设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择： 1自上而下的模式。,2自下而上的模式。,3上下结合的模式。,4小组计划模式。,7 战略管理者,一、战略管理者的构成 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。,战略管理者的构成、各自的参与方式与程度以及相互关系等对企业成功地实行战略管理具有非常大的影响。 一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者

46、以及专职计划人员。,1董事会,从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务： （l）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化。并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。,2高层管理者,企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。,在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的

47、高层管理者的特征和风格。此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。,一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施的，因为他们具有以下三方面的特征：,（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样。他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他人进行不断的交流。,（2）高层管理者为企业制定卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到

48、企业整体的利益。,（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。,3专职计划人员,当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。,二、战略管理中责任的分配,受现代管理思想的影响，越来越多的高层管理者意识到，企业中事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。 某国外学者研究结论，中国是处长当权（现管）,因为真正了解企业

49、问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。,除此之外，战略管理小组也需要依靠下列两部分人员的帮助和支持，即公司专职规划人员和低层管理人员。因为他们为战略决策者提供数据资料，并具体负责实施制定的战略。,职能部门的经理制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划。在有事业部的公司中，职能部

50、门的经理向事业部经理负责；在没有事业部的公司中，他们向公司高层经理负责。,企业战略的研究与学习方法,西安交通大学席西民教授认为：直觉思维、分析思维和战略思维构成战略研究的思维方式；他将战略研究模式分为“前馈”型、“反馈”型和“学习”型。,所谓为“前馈”型战略研究模式是通过对现状分析和对未来的预测，设计、指导和控制系统未来； “反馈”型战略研究模式是通过对所实施的战略的归纳和分析，提好系统发展的战略规律，强调对系统发展历史过程的总结，指导系统未来的发展； “学习”型战略研究模式是通过建立一套科学的理论和方法体系，指导人们列定符合实际的战略，与此同时通过研究问题，总结经验，不断调整和完善实施战略。

51、,企业战略理论学习方法,企业战略管理是一门科学，也是一门艺术，因此在战略管理学习过程中，建议如下的学习方法： l）尽可能广泛地阅读战略管理的有关文献，从多角度审视战略并取其精华，去其糟粕，从中领会战略管理的真谛。 2）权变地看待各个战略流派和观点。在相当大的程度上，每一个战略学派有其独特的研究视角和价值，因此我们需要研究和体会不同学派和观点。,3）案例讨论。案例讨论的最大益处是通过接触大量的案例素材，提高识别信息、找出问题并提出解决问题的方法的能力。,4）理论导向与问题导向，国内外战略研究存在所谓的理论导向，应用困难的问题，指的是按照战略管理的理论体系分类来阐述不同的战略问题。正是由于追求理论

52、体系的完整，从而导致了企业战略对实践的指导作用。为克服理论导向研究思路的不足，在企业战略管理的研究中应该采用问题导向的研究方法，也就是按照战略实践所可能面临的主要问题进行分类，将针对同一问题的不同解答归为一类，从而使其具有易懂实用的特点。,案例一,“居安思危”的联华超市 联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历了三个不同的发展阶段：19911995年的初创阶段，19961997年的调整阶段，1997年至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场拓展、技术

53、进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。,联华超市在最初发展过程中就十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。,1996年联华超市进人发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排名位于前20位的永昌超市。,1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。,在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展8001000m2标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了