物流与供应链管理1.ppt

1、物流运作功能与过程管理之二 采购与物料管理,采购的基本概念 供应商的选择与评估 原材料物流的零库存管理 采购成本管理 物料需求计划,采购与物料管理,采购的基本概念,采购的重要性,采购之所以重要是因为它的工作质量关系到企业的产品质量和成本，随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购的比重呈上升趋势，它的地位会越来越重要。 采购的资金量大。在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40%60%，这意味着在采购成本上减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。所以，采购自然成为降低成本的主要环节。 （参见影响利润的因素比较表） 满足

2、制造产品需求。企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量，还有质量、性能与时间的要求。原材料和零件的性能与质量直接关系到产品的性能和质量。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。 采购的战略角色。一个发展成熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供应渠道上。 中国企业采购环节改进空间巨大。,影响利润的因素比较,增加利润的因素是很多的，但其中只有降低采购费用这一措施效果最明显，这实际上也体现了杠杆作用的原理。管好了采购这一重要环节，企业一大半的资金就管好了。,采购的一般流程,采购申请必须严格按生产或客户的需要，以及现有库存量，对品

3、种、数量、安全库存量等因素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制度，规定哪些物资、多大的采购资金必须经过哪级主管的批准才有效。通过采购申请环节的控制，可以防止随意和盲目采购。,在买方市场中，由于供大于求，市场上往往有多家供应商可供选择，此时买方处于有利地位，可以货比多家，还可以提出一些服务条件，所以选好供应商是企业降低采购成本的主攻方向。此时，应该尽可能的列出所有的供应商清单，采用科学的方法挑选合适的供应商。,(1)价格由市场供需矛盾决定，任何一方都不可能随意要价；(2)采购不仅仅是单一的价格问题，还有质量问题，交货时间与批量问题，包装与运输方式，售后服务问题等。需要综合权衡利弊，绝不能在价格

4、上占点小便宜，而在其他方面损失很大。,采购订单相当于合同文本，具有法律效力。签发采购订单必须十分仔细，每项条款认真填写，关键处的用词须反复推敲，表达要简洁，含义要明确。对于采购的每项物品的规格、数量、价格、质量标准、交货时间与地点、包装标准、运输方式、检验形式、索赔条件与标准等都应该一审定。,采购订单签发后并不是采购工作的结束，必须对订单的执行情况进行跟踪，防止发生对方的违约事件，保证订单顺利执行，货物按时进库，以保证供应。对订单实施跟踪还可以随时掌握货物的动向，万一发生意外事件，可及时采取措施，避免不必要的损失，或将损失减小到最低水平。,货物运到自己的仓库必须马上组织人员对货物进行验收。验收

5、是按订单上的条款进行的，应该逐条进行，仔细查对。除此以外，还要查对货损情况，如货损超标，要查明原因，分清责任，为提出索赔提供证据。货物验收完毕才能签字认可。,支付货款，支付以前必须查对支付发票与验收的货物清单是否一致，确认没有差错以后才能签字付款。,采购与物料管理,供应商的选择与评估,供应商选择的一般步骤,供应商选择绝不是采购员个人的事，而是一个集体的决策，需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。 供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应

6、商选择工作小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。,通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。,确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。,为了保证评估的可靠，应该对供应商进行调查。在调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量对供应商进行实地考察（考察小组由各部门有关人员组成）： 技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，

7、满足企业变动的要求； 生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等； 财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。,在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。,供应商选择的评估要素,技术水平 产品质量 供应能力 价格 供应商的地理位置 可靠性 售后服务 除了以上几点之外，有时还有一些其他因素，如供应商的信用状况、互惠经营、供应商是否愿意为购买方建立库存等等。,供应商评估与选择方法,供应商的评估与选择是一个多对象、多

8、因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的： 先对各个评估指标确定权重，权重可用数字l10之间的某个数值表示，可以是小数（也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）； 然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）； 再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分； 最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。,Lehmann 和 Oshaughnessy选择方法,Lehmann 和 Oshaughnessy认为购买者具有希望所购买的商品发生问题越少越好的偏好，所以把产品按购买后可能遇到的问题类型

9、将采购产品分成以下四类： 常规订货产品（Routine order products）：频繁订货和使用，不需学习就会使用的产品； 过程问题产品（Procedural Problem Products）：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题； 性能问题产品（Performance problem products）：产品在使用中可能产生技术上的问题； 行政问题产品（Political problem products）：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。 由于这项工作的重要性，Elizabeth Wilson 在 Lehmann 和 Oshausnnes

10、sv分类的基础上作了新的调查研究，将评估指标简化到四项，并得到了关于每类产品的评估指标的权重。,产品类型及指标权重,表中括号内的数字为权重排序。 表中显示，由于产品的类型不同，指标权重差异较大，但质量的重要性是一致的。,1982年对产品分类方法作的修改,1982年 Lehmann 和 Oshaughnessy 对产品的分类方法作了修改，他们根据四个变量组合把产品分成八类。,采购与物料管理,原材料物流的零库存管理,Case Study：一汽大众的零库存管理,生产总装,零部件加工厂,零部件加工厂,零部件加工厂,零部件加工厂,生产计划,Just In Time,- 汽车制造业的JIT生产模式,Cas

11、e Study：Baxter 的零库存管理,Baxter,Just-In-Time,医院,供应链物流配送,- Baxter的JIT供应模式,零库存的概念与内涵,零库存生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。 在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道厂序进货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 零库存概念有四个主要要素： 无库存 备货期短 高频率

12、、小批量补货 高质量和无缺陷,零库存管理的目标与特点,废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。 库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 机器损坏率低

13、。 批量小。,零库存与传统库存管理方法的区别,零库存的应用与发展,20世纪80年代，美国企业纷纷效仿日本的 JIT 生产方式，零库存管理方法在世界各国流行。成功的的案例不胜枚举，典型的有苹果电脑公司、通用汽车公司、福特汽车公司等。其中苹果电脑公司的库存周转时间从10周减少到 2周，而通用汽车公司在80年代中期用零库存方法使生产水平翻番而库存（包括原材料、在成品和成品）仅仅增加 6。 进人90年代以来，美国在学习日本企业管理方法的基础上引入业务流程重组（Business Process Reengineering），零库存管理方法逐渐从生产领域跨越到流通领域。创新的运输公司设计了有效实施零库存需

14、求的供应系统，按 JIT 要求运送相关的原材料和产成品。基于高质量并适应零库存生产系统的精确需求运输服务，许多汽车制造厂商已取消了原有货运集运系统，这些中心的功能已被及时地满足生产商需要的零部件的送货代替。此后，零库存的应用逐渐形成了完整的应用原则与应用范围，其应用范围涉及到产品开发、生产过程、零部件供应直至流通销售等一系列的活动。,零库存的应用与发展 (续),90年代末期，随着电子商务的兴起，JIT 生产方式已经从制造业、流通业扩散到物流业。尤其是近些年来，为生产、流通和消费进行集成配送服务的美国物流企业广泛应用JIT技术来及时配送货物。物流企业利用计算机将分散于各地的多家客户的订单依据最佳

15、配送路线（Right Distribution）集合成一个大的订单（Right Material），一笔划入“组配拣选单”（Right Quantity），配货人员只要到仓库转一圈（Right Time），就可以配好订单上的多种合格（Right Quality）货物。物流企业帮助生产企业分装货物，也帮助客户拼装运输空间，集成了生产厂家与经销商的部分生产服务功能，简化了营销渠道，节约了物流费用，从而把零库存管理方式渗透到了跨行业、跨组织的生产经营总系统。 零库存管理方式在制造业、流通业、物流业的应用，大大提高了企业的物流流动频率，降低了社会资源和企业资源的占用，加快了企业与行业的资金周转速度。,

16、对零库存的评价与总结,零库存概念可使物流服务减少成本和改进服务。零库存方法表明它们类似于基本的响应系统，如经济定量（EOQ），因为“零库存”是需求响应的。 零库存与传统方法的主要区别是零库存承诺较短与一致的备货时间，减少或消除库存。事实上，它通过用依赖响应的灵活性替代库存而节省费用。理想的零库存的使用有助于很好地协调系统，使它的运作不必依赖于在整个物流系统中的战略库存。 成功的零库存应用也高度重视高效与可靠的生产和制造过程。因为零库存系统要求在需要的时间和地点得到所需的零件与部件，它们很大程度上依赖于产品需求预测的准确性。此外，及时的零库存作业要求信息系统的可靠性与高质量一致性的运输服务。 J

17、IT 以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。这一方式在推广应用过程中不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀。它亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。,采购与物料管理,采购成本管理,ABC层次系统,在ABC层次系统中，公司采购的全部原材料和零部件都要分成三类。 A类表示这些物品的价格是最贵的，它在价值上占到全部物品的7075，但在物品数量上仅占总数的510，只要能管好A类物品，就能降低采购成本。有人把A再细分为A类和AA类，对AA类物品实行更严格的管理。A类物品对公司的经

18、营活动是至关重要的。 B类物品不如A类那么贵，但比C类要贵。在数量上占全部物品总数的20左右，价值量上也约占到总量的20。 C类物品是企业中使用量大，但价格十分便宜的物品，如螺栓、螺帽、螺钉等。这类物品数量上占到7075，但价值却只占总数的510。库存量大，但管理可以简单化，比如一年采购两次。 对A类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供应商、潜在的供应商保持密切联系，必须把生产进度与采购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。目的是让采购员知道，对于每一种重要的A类物品供应商是否有可能延误交货，而延误交货是不允许的。 采用ABC采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从降低

19、库存量，进而降低库存资金，间接达到降低成本的目的。,订购数量与时间,一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。有一种策略是仅购买需要时的数量，不过多采购，这属于JIT采购策略。 如果预计今后的价格会升高，也许会采取提前采购的措施，以避免涨价的损失；在低价时多采购一些如果可以抵消库存费用的话，则提前并大量采购是有利的。 对有些可以再出售的物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。 供应商时常会提供优惠价，这会影响客户的采购行为。客户最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量，但要求在需要的时候送货，分批付款。 何时订货，订多少货，不同的方法会有不同的采购成本。提前采购的数量会超

20、出当月需求，但不能超过未来某时段的需求。 当价格肯定会逐月上升时，提前采购是有吸引力的，当然必须计算一下，由此引起的库存费用是否会被低价格带来的好处所抵消。 显然，如果物品的价格具有较规律的季节性，采用混合策略，即逐月采购与提前采购混合使用，有时会比单独使用逐月采购的方法更好一些。,例 1.,假设某货物季节价格如下表。某公司每月需求该货物10 000件，每件的库存费用是$10/年。试求与四种购买策略相对应的购买费用和库存费用；并求最佳购买策略。 表 1. 价格表,解：从价格表可见价格具有季节性，上半年价格逐月降低，因此前六个月采取逐 月采购的策略，后半年价格逐月走高，可以考虑采取提前购买策略，

21、后半年可以有四种购买策略。(参见表2),表 2. 四个采购策略的计算表,数量折扣,通常有两种折扣形式： 全部折扣-指为整批货物打折。 部分折扣-仅为一批货物中的部分物品打折。 打折存在一个底价，无论采购数量多大，折扣不能低于底价。 采购中面临的普遍问题是： 是以较高的价格购买较小的数量； 还是以较低价格购买较大数量而增加库存费。 对此类问题我们必须利用总成本（Total Cost）的方法来进行采购决策。,简单的折扣模型,最简单的折扣模型可以作如下描述： 数量：Q 价格：P 0QQ0 P1 QQ0 P2 P2P1 最优采购数量应是总成本最小时的购买量，总成本由购买费用、订购费用和储存费用构成：

22、TC(Q) = TC1 (Q)，当 QQ0； TC(Q) = TC2 (Q)，当 QQ0； 其中 因为P2P1，曲线TC1 (Q) 永远在曲线TC2 (Q)上面。,Q：采购数量 P：对应于Q的价格 P1：当采购数量在小于或等于Q0的范围内的价格 P2：采购数量大于Q0时的价格 通常P2要低于P1。,D：年需求量 S：一次采购活动费用 Q：采购数量 I：库存费用率 (%) C：单件库存物品成本,简单的折扣模型 (续),计算EOQ1 、EOQ2、Q12，使TC2 (Q12) = TC1 (EOQ1)；将横轴（采购数量）分害成四个区,当折扣点Q0 落在 I 和 II 区域内时，即Q0EOQ2，最优采

23、购批量 Q* = EOQ2,当折扣点Q0 落在 III 区域内时，即EOQ2Q0Q12，最优采购批量 Q* = Q0,当折扣点Q0 落在 IV 区域内时，即Q12Q0，最优采购批量 Q* = EOQ1,订货数量分配,一般在大批量采购情况下，订货量需要在几个供应商之间进行分配。绝大多数采购权威认为，当采购员在采购重要的物料时，最好使用多于一个的供应商，至少选两家，且订货量在两家之间不是以50对50分配的，以促进供应商之间的竞争，改进采购业绩。 为了取得最好的采购业绩，需要一个模型对分配给供应商之间的订货量进行决策。假设采购方希望总价格达到最小，并且使质量、交货和服务水平达到预先确定的水平。在此条

24、件下，可由以下的线性关系式表示： 最小化：总的采购费用 约束条件：总的质量Q D；总的交货提前期L D；总的服务水平 S D Q、L、S是企业对质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。 设：Xi为对供应商 i的订货量。pi， qi，li 和 si 分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数，有 m个供应商。可得到如下的数量分配线性规划模型：,例 2.,某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年需求量为4 000吨，各评估指标的要求水平如表所示，求成本最小的采购方案。,线性规划模型： S.T ： 求得的结果为：从A厂采购 2 700吨，从B厂采购 1300吨。,采购与物料管理,

25、物料需求计划,物料需求计划,电子挂钟产品结构图,独立需求件,相关需求件,M=自制件 B=采购件,时间坐标上的产品结构,采购电池,物料需求计划的概念和目标,物料需求计划包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划(Master Production Schedule, MPS) 转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。 MRP系统针对每一存货单位的净需求进行计划，根据主生产计划安排生产的项目、库存状态和物料清单 (Bill of Material, BOM)，模拟未来库存状态，编制计划清单并按前置期下达，以避免未来生产中出现缺货现象，保证生产的顺利

26、实施。 MRP系统的目标是： 保证原材料部件的供应； 保证可能的最低存货水平； 制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。,制造业的方程式（MRP逻辑流程）,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,还缺什么？ 何时下达计划？,MRP基本输入数据 主生产计划 物料清单 库存信息,需求计算举例,系统汇总所有要生产的相关上层物料投入量后得出,报表中第一时段日期前已下达的正执行中的订单(在途物料),=前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计划产出量,= 本时段毛需求 (前一时段末可用库存量 + 本时段的计

27、划接收量),为满足净需求，系统根据规定的批量计算得出。,系统根据规定的提前期和成品率计算得出。,闭环的 MRP,闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。,闭环MRP引发的思考,执行计划以后，能给企业带来什么效益？,这些效益能否实现企业的总体目标？,企业效益如何用货币形式表达？,制造资源计划（MRPII）,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗 怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Reso

28、urces Planning，MRP-II）。 MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRPII 物流与资金流的统一,MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信息集成： 为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。 为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。,产品成本资金流示意图,MRPII管理模式的特点,计划

29、的一贯性与可行性 管理系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流和资金流的统一,MRPII带来的效益（定量）,降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。 合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。 按期交货，提高客户服务质量。 降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。 MRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。,MRPII带来的效益（定性）,企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。 企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。 管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。 MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。,企业资源计划（ERP）,90年代初，美国加特纳公司（Gartner Group Inc. ）首先提出ERP（Enterprise Resource Planning）的概念。 最初提出ERP概念的报告，还只是根据计算机技术发展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代管理信息系统的发展和变革趋势；当时，Internet的应用还未广泛